组织结构设计
组织结构设计
以上几种组织的部门化方式，在组织设计中可以混合使用。在不同组织层次
上以及同一层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部门化方式。我们称 之为混合部门化。比如事业部组合、矩阵型组合、立体多维型组织结构、流程型 组合。
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事业部组合
事业部制结构 (divisional structure)亦称M 型结构，是按照“集中决策、分散经营”的原则， 将企业划分为若干事业群，每一个事业群建立自己 的经营管理机构与队伍，独立核算，自负盈亏。 目前大部分企业集团尤其是跨国公司采取了事业部 型组织结构，其组织架构是业务导向型的，从权力 结构上讲是分权制，基本单位是半自主的利润中心， 每个利润中心内部通常又按职能式组织结构设计。 在利润中心之上的总部负责整个公司的重大投资， 负责对利润中心的监督。因此总部的职能相对萎缩， 一般情况下总部仅设人事、财务等几个事关全局的 职能部门。
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有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人 数，它的大小取决于若干基本变量。
1、管理工作的性质 2、人员的素质 3、下级人员职权合理与明确的程度 4、计划与控制的明确性及其难易程度 5、信息沟通的效率和效果 6、下级人员和单位空间分布的相近性 7、组织变革的速度
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2.管理层次 假设某个企业共有职工900人，中高层的有效管理幅
职务轮换制是指工作任务的暂时性变化。通过这一方法，员工的活动得以多 样化，拓宽了员工的工作领域，获得新的技能，为员工在企业的进一步发展奠定 了基础。 3.职务丰富化(job enrichment)
职务丰富化的具体办法：改变领导的控制程度，提高员工的自主性和独立性； 赋予员工更多的责任，使员工拥有对工作更多的支配权；提供员工培训的机会， 以满足他们个人发展的需要等。 4.职务扩大化(job enlargement)
组织结构设计
组织结构设计组织结构是一个组织内各个部门、职能和人员之间相互关系的安排和布局，包括分工、协调、授权和责任等方面的安排。
合理的组织结构设计对于一个组织的发展和运营至关重要。
本文将针对组织结构设计进行探讨，分析不同类型的组织结构以及设计组织结构的原则和步骤。
一、功能型组织结构功能型组织结构是最常见的组织结构之一。
它根据不同的职能将组织的各个部门进行划分和归类，比如市场部、研发部、销售部等。
这种结构的优点在于明确职能划分，便于管理和协调。
然而，功能型组织结构也存在缺点，比如部门之间可能存在信息壁垒，沟通障碍等问题。
二、事业部组织结构事业部组织结构是将组织按照产品线或业务范围进行划分的一种结构。
每个事业部拥有自己独立的战略和资源，相互之间协调合作。
这种结构的优点在于强调业务的专业化，有利于提高市场和客户的响应速度。
然而，事业部组织结构也存在资源分散和协调困难的问题。
三、矩阵组织结构矩阵组织结构是将组织按照功能和项目两个维度进行划分的一种结构。
每个项目都会有专门的团队，团队成员来自不同的职能部门，形成一个临时性的组织。
这种结构的优点在于强调跨部门协作和项目管理能力。
然而，矩阵组织结构也存在权责不清和沟通复杂的问题。
四、客户导向组织结构客户导向组织结构是将组织按照不同客户群体进行划分的一种结构。
每个客户群体拥有专门的团队和资源，以满足客户的个性化需求。
这种结构的优点在于更好地服务客户，提高客户满意度和忠诚度。
然而，客户导向组织结构也存在资源浪费和重复劳动的问题。
组织结构设计的原则：1. 协调性原则：不同部门之间要有良好的协调与沟通，确保信息流通和工作衔接顺畅。
2. 简洁性原则：组织结构应该简练明了，避免冗余和复杂性。
3. 灵活性原则：组织结构要具备一定的灵活性，能够适应变化的外部环境和内部需求。
4. 系统性原则：组织结构要有完整的体系和层级，形成一个有机的整体。
组织结构设计的步骤：1. 分析和理解组织的目标和战略定位，确定适合的组织结构类型。
组织结构设计
组织结构设计组织结构设计是企业成功的基石。
一个合理和有效的组织结构可以帮助企业实现目标，提高工作效率，促进团队协作，并确保所有部门和岗位都能够协调运作。
本文将从几个方面探讨组织结构设计的重要性以及实施组织结构设计的基本原则。
一、组织结构设计的重要性1. 提高工作效率：一个合理的组织结构可以将工作分配给具有相应能力和技能的员工，使得每个员工能够专注于自己的领域，提高工作效率。
同时，组织结构也可以通过优化工作流程和减少冗余来提高工作效率。
2. 促进团队协作：一个有效的组织结构可以促进团队成员之间的沟通和协作。
通过明确各个部门和岗位之间的职责和关系，团队成员可以更好地理解彼此的工作，并协调合作以实现共同的目标。
3. 简化决策过程：一个清晰的组织结构可以明确决策的层级和流程，简化决策过程。
这样可以加快决策的速度，减少决策的延误和纠纷，使企业能够更迅速地应对市场变化和竞争环境。
4. 优化资源配置：一个合理的组织结构可以更好地优化资源的配置。
通过合理分配人力、财务和物质资源，使得资源得到最大程度的利用，提高企业的整体效益。
二、组织结构设计的基本原则1. 清晰的职责和权限：一个有效的组织结构应该明确每个部门和岗位的职责和权限。
这样可以避免职责不清、责任不明的情况发生，同时也能够让每个员工明确自己的工作内容和目标。
2. 合理的层级和流程：一个合理的组织结构应该具有适当的层级和流程。
层级过多会导致决策缓慢和信息传递不畅，而层级过少会导致管理失控和工作职责混乱。
在设计组织结构时，应该根据企业规模和业务需求来确定合适的层级和流程。
3. 弹性和灵活性：一个好的组织结构应该具有一定的弹性和灵活性。
随着市场的变化和业务的发展，企业需要不断调整和优化组织结构，以适应新的需求和变化。
4. 共享信息和知识：一个有效的组织结构应该鼓励员工之间共享信息和知识。
通过建立良好的沟通渠道和知识共享机制，可以促进团队成员之间的学习和交流，提高整个团队的绩效。
组织结构设计的定义
组织结构设计的定义组织结构设计是指为了实现组织的目标和使命而构建的组织架构和人员配置的过程。
它是组织运营的基础，决定了组织的效率、灵活性和适应能力。
一个合理的组织结构设计可以提高组织的竞争力，实现战略目标。
组织结构设计的目标是在适应外部环境的前提下，实现组织内部资源的优化配置，使组织能够高效地运作。
在进行组织结构设计时，需要考虑以下几个方面：1. 目标和使命：组织结构设计应该围绕组织的目标和使命展开，确保各部门和岗位的职责明确，协同配合，以实现组织的整体目标。
2. 分工与协作：合理的分工是组织结构设计的基础。
各个部门和岗位应该根据自身的特点和职能进行合理的分工，同时要注重协作与沟通，避免信息孤岛和工作重复。
3. 职权与责任：组织结构设计应该明确各级管理者的职权和责任，确保权责对等，避免权力过度集中或分散导致的问题。
4. 管理层级：组织结构设计要考虑管理层级的合理性。
过多的管理层级会导致信息传递和决策层级过多，影响组织的灵活性和决策效率。
5. 控制与监督：组织结构设计应该明确控制和监督机制，确保各级管理者和员工的行为符合组织的规范和要求，避免权力滥用和腐败现象。
6. 适应性与灵活性：组织结构设计应该具备一定的适应性和灵活性，能够适应外部环境的变化和组织内部的调整需求。
在设计过程中，应该考虑到组织的成长和发展，避免设计过于僵化和死板。
7. 人员配置与培养：组织结构设计不仅要考虑岗位设置，还要考虑人员的配置和培养。
合理的人员配置可以提高组织的效率和绩效，而培养和发展人才则是组织长期发展的关键。
8. 绩效评估与激励机制：组织结构设计应该建立合理的绩效评估和激励机制，激励员工的工作动力和创造性，提高组织的整体绩效。
组织结构设计是一个复杂而细致的过程，需要综合考虑组织的内外环境、战略目标和人力资源等因素。
在实施过程中，需要与各级管理者和员工进行有效的沟通和协商，确保设计的可行性和可接受性。
最后，组织结构设计需要不断优化和调整，以适应组织的发展和变化。
简述组织结构设计的步骤
简述组织结构设计的步骤组织结构设计是一个重要的管理过程，它涉及到确定和建立一个组织的各个部分之间的关系和职责分配。
通过合理设计组织结构，可以提高组织的效率、协调性和灵活性。
下面将详细介绍组织结构设计的步骤。
一、确定组织目标和战略在进行组织结构设计之前，首先需要明确组织的目标和战略。
这包括确定组织的使命、愿景和价值观，并制定相应的战略来实现这些目标。
只有明确了组织的目标和战略，才能更好地设计适合实现这些目标的组织结构。
二、分析工作流程在进行组织结构设计之前，需要对工作流程进行详细分析。
这包括确定各个部门或岗位之间的关系、职责和工作流程。
通过分析工作流程，可以了解不同部门或岗位之间的依赖关系，并确定合适的协调机制。
三、划分职责和权限在进行组织结构设计时，需要明确每个部门或岗位的职责和权限。
这包括确定各个部门或岗位所负责的具体任务和决策权限。
通过明确职责和权限，可以避免职责重叠或职责不清的情况发生，提高工作效率和协调性。
四、确定组织层级和关系在进行组织结构设计时，需要确定组织的层级和关系。
这包括确定各个部门或岗位之间的上下级关系、汇报关系和协调关系。
通过合理确定组织的层级和关系，可以提高决策效率、加强沟通和协作。
五、制定组织结构图在进行组织结构设计时，需要制定一个具体的组织结构图。
这个图表清晰地展示了各个部门或岗位之间的关系和层级。
通过制定组织结构图，可以帮助人们更好地理解组织的结构，并为后续的实施提供指导。
六、评估和调整在完成组织结构设计后，需要对其进行评估和调整。
这包括评估设计是否符合组织目标和战略，并根据实际情况进行必要的调整。
通过评估和调整，可以不断优化组织结构，提高其适应性和灵活性。
七、实施与监控在完成评估和调整后，可以开始实施组织结构设计，并进行相应的监控。
这包括确保组织结构的有效实施，并根据实际情况进行必要的调整和改进。
通过实施与监控，可以确保组织结构能够真正发挥其预期的作用。
总结：组织结构设计是一个复杂而重要的管理过程，它涉及到确定和建立一个组织的各个部分之间的关系和职责分配。
组织结构设计的概念
组织结构设计的概念
组织结构设计是指确定和建立一个组织中的各个部门、职责、职位和工作流程等方面的安排和规划。
它考虑组织的目标、战略和需求，以确定适当的组织结构，并确保组织能够高效地实现其目标。
组织结构设计的概念包括以下几个要点：
1. 分工：分工是指将工作任务分配给不同的部门和人员，使其按照各自的职责和专长进行工作。
通过合理的分工可以提高工作效率和质量，并确保组织各个部门之间的协调和配合。
2. 权责清晰：组织结构设计要确保各个职位和部门的权责清晰明确，使每个人员都知道自己的职责范围和权限，从而能够更好地完成工作任务。
3. 层级关系：组织结构设计考虑到不同职位之间的层级关系，即上下级关系。
通过明确的层级关系，可以实现工作任务的下发和完成的监督管理，确保组织能够有序运转。
4. 组织沟通：组织结构设计考虑到不同部门和人员之间的沟通渠道和方式。
有效的组织沟通可以促进信息流动、知识共享和决策协调，提高组织的创造力和适应能力。
5. 灵活性：组织结构设计要具备一定的灵活性，能够适应外部环境和市场需求的变化。
灵活的组织结构可以帮助组织更好地应对挑战和机会，并做出相应的调整和改进。
总之，组织结构设计是为了构建一个能够高效运转、适应变化的组织体系，使组织能够实现其目标并具备竞争优势。
组织结构设计的内容
组织结构设计的内容
组织结构设计是指确定组织中的各个层级、部门、岗位以及它们之间的协作关系,以实现组织的目标和使命。
以下是组织结构设计的主要内容:
1. 确定组织结构类型:组织结构设计的第一步是确定组织结构类型,例如横向结构、纵向结构、矩阵结构等。
每种结构都有其独特的特点和优势,需要根据组织的具体情况和需求进行选择。
2. 确定组织结构层次:组织结构设计的重要环节是确定组织结构层次,包括部门、岗位和人员数量、职责和权限等。
需要根据组织的目标和战略,结合组织结构类型,确定组织结构层次的数量、结构和职责等。
3. 确定组织结构职责:组织结构设计需要明确各层次和各岗位的职责,确保各岗位职能清晰、职责分明。
需要根据组织的目标和战略,结合组织结构类型和各岗位的职责,制定各岗位的职责和权限。
4. 确定组织结构协同:组织结构设计需要考虑不同层次和不同岗位之间的协同作用,包括沟通渠道、工作流程、信息共享、协调机制等。
需要建立良好的协同机制,确保不同层次和不同岗位之间的协同工作。
5. 确定组织结构文化:组织结构设计还需要确定组织的文化,包括价值观、行为准则、工作氛围等。
组织文化是组织的核心竞争力,决定了组织的绩效和竞争力。
需要根据组织的目标和战略,结合组织结构类型和组织结构文化,制定组织文化。
6. 确定组织结构绩效评估:组织结构设计还需要确定组织的绩效评估机制,包括目标设定、绩效指标、评估方法等。
需要建立科学的绩效评估机制,确保组织的目标得到有效的实现。
组织结构设计相关知识简介
对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。
●有效控制原则
公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。
●职务的设立原则
第四十一条 管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计的足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。 设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。
影响组织生存的要素
●共同的愿景、目标●组织成员合作的意愿●成员之间相互交流的机会
影响组织结构设计的因素
公司文化
战略目标
公司规模
人力资源
内外环境
技术创新
组织设计的内容
●表明部门的划分和各岗位职务的专业化●企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系●组织的管理跨度与管理层级的建立●组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制●优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理 支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。
组织结构设计的原则
组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献 。
●目标原则
组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。
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? 1) 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比
? 2) 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。
? 3)组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比——决定了两种基本组织形态
幅度与层次（总操作人数 4906 人）
1 1
8 4
16
64
64
512
256
4096
1024 4096
幅度： 8； 管理者： 605 操作人员： 4096
第二节 部门化
? 部门化：管理劳动横向分工的基础上进行
? 一、职能部门化
?
业务活动的相似性设立管理部门。
? 这是一种传统的、普遍的组织形式。 教材P305 图9.4
?
职能部门化组织结构图
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
优点： 1、能够带来专业化分工的各种好处。 2、有利于维护高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。 3、有利于工人的培训、交流。 缺点： 1、不利于产品贡献率的识别，从而不利于企业产品结构的调整。 2、不利于组织高级人才的培养。 3、可能造成部门分割，不利于组织部门之间的活动的协调。
? （一）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
? 1.含义 ? 管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的 下属的数目。——横向分工
? 管理层次: 由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工
?
作人员之 间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。
?
—— 纵向分工
? 2. 管理幅度、管理层次与组织规模的关系
休想知道我们发生了什么。”
? 二、产品部门化
? 产品生产的种类设立管理部门。教材P306 图9.5 ? 优势： ? 1、能使企业将多元化经营与专业化经营结合起来。 ? 2、有利于企业及时调整生产方向，各产品的贡献率能确定。 ? 3、有利于促进企业的内部竞争。 ? 4、有利于企业高层管理人才的培养。 ? 缺点： ? 1、需要较多的高层管理人才。 ? 2、可能造成部门领导过分强调本单位利益，影响企业的统一 ? 指挥 ? 3、职能机构重叠，可能造成费用增加。
个人活动与集体活动
? 组织职能：首先是对管理人员的管理劳动的管理 ? 组织设计目的:在管理劳动分工的基础上，设计出组织
所需要的管理职务和各个管理职务之间的关系。 ? 个人活动或者手工作坊：不存在组织结构问题 ? 组织结构的必要性和重要性：是随着组织活动内容的
复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的
? 缺点：
? 较大的管理幅度——主管不可能对每个下属进行充分、有效的指 导和监督；每个主管接收到的 大量的信息有可能淹没了最重要、 最有价值的信息，从而有可能影响重要信息的及时利用。
? 较小的管理层次—— 不利于下属的晋升
（2）锥形结构 (100％——20％）
优点、缺点：与扁平结构完全相反。 ? 优点： ? 较小管理幅度——主管能有效地指导和 控制每一个下属；
总经理
总经理办公室 法律事务所
人事部 财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务 供应部 生产 营销 财务 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理
?
(2) 工作内容和性质
?
a、主管所处的管理层次（高层）;
?
b、下属工作的相似性（基层）;
?
c、计划的完善程度;
?
d、非管理性事务的多少。
?
(3) 工作条件
?
a、助手的配备情况
?
b、信息手段的配备情况
?
c、工作地点的相近性
?
(4) 工作环境
?
处在动荡的环境之中，管理幅度小；反之，组织处在
?
稳定的环境之中，情况则相反。
?
一家公司 4位主管的对话
? “你知道，除非我生产出东西，否则公司就什么也没发生。”生产
部门主管说。研发部门主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否 则……。”“你们说什么？” 市场营销主管说，“除非我们卖掉这些东 西，否则公司就什么也没发生。”最后，恼怒的财会主管反击道：“你 们生产、设计、销售什么无关紧要，除非我检算出各种结果，否则谁也
? （三）组织设计的任务
?
1) 组织结构系统图 :
?
2) 职务(位)说明书:
? 组织设计的三个步骤：
?
1) 职(业)务分析与设计 :
?
2) 部门划分和层次设计 :
?
3) 结构形成：
? 二、组织设计的原则 ：
? （一）因事设职与 因人设职相结合的原则 ——有人做
? （二）责权对等的原则： 责任原理
——正确做
能得到有限信息；层级关系紧密； ? 较多管理层次——有利于任务的衔接；有 利于下属的提
升。 ? 缺点： ? 信息传递比较慢、失真多； ? 影响下属的积极性 ? 增加 了管理成本； ? 增加了计划的控制难度。
（二）影响管理幅度的因素（决策和用人时间分配）：
(1) 工作能力
?
管理者能力强；被管理者能力强
? （三）命令统一的原则：
——有效做
?
即工作中不允许存在“多头领导”的现象。
? 三、组织设计的依据（ P292-303 ） ? 1) 组织结构与环境 ? 2) 组织结构与战略 ? 3) 组织结构与技术 ? 4) 组织所处的发展阶段 ? 5) 规模 ? 教材P ? 管理系统（刚性结构） ——集权（锥形型） ? 柔性管理系统（柔性结构） ——分权（扁平型）
第六章 组织结构设计
? 第一节 组织设计概述 ? 第二节 部门化 ? 第三节 集权与分权 ? 第四节 组织结构的基本类型
第一节 组织设计概述
? 名词形式的组织指的是一个系统； ? 动词形式的组织指的是实现系统目标的过程。 ? 管理中的组织职能通常要完成如下内容：
A、组织设计 B、组织运行 C、组织变革(组织创新），即对组织的再设计和运行。 ? 一、 问题的提出 ? 组织设计的实质：对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。 ? 管理劳动分工的必要性:管理者有效管理幅度是有限的。 ? 管理幅度：决定了 管理层次、组织结构。 ? ——合理的组织结构，需要确定合理的管理幅度，需要分析管理 幅度的影响因素
幅度： 4 ； 管理者： 1365 操作人员： 4096
? 3. 组织结构的基本形态： (管理者工作——决策、用人） ? （1）扁平结构
? 优点（四点）：
? 层次少——信息传递快；传递过程中失真的可能性小；管理费用
?
低。
? 较大的管理幅度——主管不可能对下属控制过多，有利于下属主
?
动性和首创精神的发挥。