企业组织结构设计与部门职能划分(PPT 57页)
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企业组织结构和部门职能设计共44页文档
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
企业组织结构和部门职能设计
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
企业组织结构设计与部门职能划分)
物流部
负责产品的仓储、运输，确保 产品及时送达客户手中。
案例三：某金融企业的部门职能划分
投资银行部
负责企业融资、并购、上市等投资银行业 务。
合规部
负责确保公司业务符合相关法律法规和监 管要求。
资产管理部
负责客户的资产配置、投资组合管理及风 险控制。
客户关系管理部
负责维护与拓展客户关系，提供专业的金 融服务咨询。
根据专业知识和技能要求，将员工分配到 特定职能的部门，如人力资源部、财务部 、采购部等。
按产品划分
按地区划分
根据产品或服务的特性，将相关任务分配 到一个部门，如产品研发部、项目管理部 等。
根据地理位置和区域市场特点，将员工和 资源分配到特定地区的部门，如华北区销 售部、华南区市场部等。
企业组织结构设计案
采购部
负责原材料采购与供应商 管理。
销售部
负责产品销售与客户关系 维护。
质量控制部
负责产品质量检测与控制。
案例三：某金融企业的组织结构设计
• 公司背景：某金融企业是一家综合性金融 服务提供商，业务涵盖银行、保险、证券 等多个领域。
案例三：某金融企业的组织结构设计
事业部制
按业务领域划分事业部，独立运营、 自负盈亏。
03
例分析
案例一：某科技公司的组织结构设计
• 公司背景：某科技公司是一家专注于软件开发与 技术服务的创新型企业，成立于互联网高速发展 的时代。
案例一：某科技公司的组织结构设计
扁平化结构
减少管理层次，提高决策效率和 信息传递速度。
项目组为主
以项目为导向，成立跨部门的小 组，灵活应对市场变化。
案例一：某科技公司的组织结构设计
组织结构决定了组织的效率和效果， 是实现组织目标的重要保障。
企业的组织概论(PPT 57页)
C=n*(2 n-1+(n-1))
有效管理幅度的影响因素
工作能力 工作内容和性质（主管所处的管理
层次、下属工作的性质、计划的完 善程度、非管理性事物的多少） 工作条件（助手、信息手段的配备 情况和工作地点的相似性） 工作环境
集权与分权
权力的含义 1）处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单
人事处
总经理
财务处
…………….. 设备处
汽车电池事业部经理
电池事业部经理
微型电池事业部经理
财务科 销售科 电本厂
…………….. …………….. ……………..
…………….. …………….. ……………..
光明乳业组织结构
事业部产业原因
• 船大抗风险 • 船小好调头
事业部优缺点
事业部优点
•把总公司从日常经营中解放出来 •分部有权有利有积极性 •灵活地应付市场 •保证总公司的稳定发展 •便于培养高级管理人才
母子公司之间的关系
均为独立法人，法律地位平等，不存在行政隶 属关系
双方存在多种关联
资本纽带 文化纽带 人事纽带 技术纽带 信息纽带
母公司按照持股数额的大小和法定程序，通过 子公司的股东会、董事会和经理层，达到控制
网络型（虚拟型）
自己的资金、自己的员工、自己的技术、自己的工厂、自己 的品牌、自己的客户、这些曾经是企业引以为骄傲的企业特
点。 非正式组织的作用
直线与参谋
直线、参谋及其相互关系 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线
人员的决策和行政的权力；它不只存在于直线 系统内。 参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参 谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 直线部门：对组织目标的实现负有直接责任的 部门称为直线部门 参谋机构：为实现组织基本目标协助直线人员 有效工作而设置的部门称为参谋机构。
公司组织架构图ppt
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部门名称 职位名称
姓名
部门名称 职位名称
首席执行官
职位名称 职位名称 职位名称 职位名称
姓名
姓名 姓名 姓名 姓名
部门名称 职位名称
姓名
部门名称 职位名称
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2024/1/23
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职位名称
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职位名称
组织架构图
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2024/1/23
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thankyou
2024/1/23
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组织架构图
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监事会
股东大会 董事会
总裁
专业委员会
审计合规委员会 战略规划委员会 投资决策委员会 风险管理委员会 提名委员会 薪酬福利委员会
副总裁、助理总裁、总精算师、 财务负责人、合规负责人
企品审机人综运信合投财产个个个银团多
划牌计构力合营息规资务品险险险行险元
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2024/1/23
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企业组织结构设计与部门职能划分(PPT57页)
法人治理结构的概念
• 产权清晰，责权分明是现代企业的特点 之一
• 职业经理人的产生是建立法人治理结构 的必然结果
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企业组织结构设计与部门职能划分 (PPT57页)
建立法人治理结构的意义
• 确保股东方（资本持有者）的合法权益 • 确保决策的科学性 • 维护公司的正常管理秩序 • 股东会与董事会二者关系
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企业组织结构设计与部门职能划分 (PPT57页)
董事会的职责
• 决定公司的经营计划和投资方案 • 决定公司的年度财务预算方案，界定方案 • 决定公司的利润分配方案和弥补亏损方案 • 决定注册资金的增减方案 • 决定公司合并，分立，解散的方案 • 讨论总裁或副职的聘任或解聘 • 审查公司的一些重要的法规，政策，管理制度
• 直线型 • 职能型 • 矩阵型 • 事业部型
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企业组织结构设计与部门职能划分 (PPT57页)
第二讲 动态的组织变革使企业保持活力
• 组织变革没有现成的“菜谱” • 怎样改善主导业务流程 • 怎样按流程进行组织结构设计 • 组织结构图和组织手册
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企业组织结构设计与部门职能划分 (PPT57页)
能兼任监事
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企业组织结构设计与部门职能划分 (PPT57页)
监事会的职责
• 检查公司的债务 • 对懂事，总裁执行公司职务时违反纪，法
规或者公司章程的行为进行监督 • 当董事和总裁的行为损害公司利益时，要
服务于企业流程的组织变革
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企业组织结构设计与部门职能划分 (PPT57页)
组织变革应考虑的问题
1. 顾客对组织机构的要求 2. 如何满足顾客的需求 3. 如何改善核心运营流程 4. 怎样去除流程中不必要的传递活动 5. 如何根据流程来设定组织结构 6. 如何激励和改善团队或个人的行为
企业组织结构设计与部门职能划分PPT
企业组织结构设计与部 门职能划分
contents
目录
• 引言 • 企业组织结构设计 • 部门职能划分 • 关键岗位设置与人员配置 • 流程优化与协同机制建立 • 变革管理与实施计划 • 总结与展望
引言
01
目的和背景
适应企业战略发展需要
应对市场变化
随着企业规模扩大和业务发展，原有 的组织结构可能无法满足新的战略需 求，需要进行相应的调整和设计。
优化，包括划分的原则、方法、实施过程和效果评估等。
03
变革管理与实施计划案例分析
结合具体案例，分析变革管理和实施计划在组织结构设计和部门职能划
分中的重要作用，以及成功的变革管理和实施计划所具备的特点和要素。
总结与展望
07
项目成果总结
成功设计出一套适应企业发展的 组织结构，明确了各部门的职责 和权力，提高了企业的运营效率。
案例分析
某大型制造企业将生产、研发、销售等核心职能划分为不同的部门，并设立相应的 管理层级和人员规模，实现了专业化分工和高效管理。
某互联网公司将市场、技术、运营等关键职能划分为不同的部门，并通过跨部门协 作和项目管理等方式，实现了业务的快速发展和创新。
某金融机构将风险管理、合规管理、业务管理等重要职能划分为不同的部门，并建 立了完善的风险管理体系和内部控制机制，确保了公司的稳健运营。
部门职能划分将更加注重专业化和精细化，以提 高企业的运营效率和市场竞争力。
随着信息化和数字化技术的不断发展，未来企业 组织结构设计和部门职能划分将更加注重数字化 和智能化，以提高企业的决策效率和应对市场变 化的能力。
THANKS.
部门职能划分
0公司日常行政事务管理、文件传递、会 议组织等工作。
contents
目录
• 引言 • 企业组织结构设计 • 部门职能划分 • 关键岗位设置与人员配置 • 流程优化与协同机制建立 • 变革管理与实施计划 • 总结与展望
引言
01
目的和背景
适应企业战略发展需要
应对市场变化
随着企业规模扩大和业务发展，原有 的组织结构可能无法满足新的战略需 求，需要进行相应的调整和设计。
优化，包括划分的原则、方法、实施过程和效果评估等。
03
变革管理与实施计划案例分析
结合具体案例，分析变革管理和实施计划在组织结构设计和部门职能划
分中的重要作用，以及成功的变革管理和实施计划所具备的特点和要素。
总结与展望
07
项目成果总结
成功设计出一套适应企业发展的 组织结构，明确了各部门的职责 和权力，提高了企业的运营效率。
案例分析
某大型制造企业将生产、研发、销售等核心职能划分为不同的部门，并设立相应的 管理层级和人员规模，实现了专业化分工和高效管理。
某互联网公司将市场、技术、运营等关键职能划分为不同的部门，并通过跨部门协 作和项目管理等方式，实现了业务的快速发展和创新。
某金融机构将风险管理、合规管理、业务管理等重要职能划分为不同的部门，并建 立了完善的风险管理体系和内部控制机制，确保了公司的稳健运营。
部门职能划分将更加注重专业化和精细化，以提 高企业的运营效率和市场竞争力。
随着信息化和数字化技术的不断发展，未来企业 组织结构设计和部门职能划分将更加注重数字化 和智能化，以提高企业的决策效率和应对市场变 化的能力。
THANKS.
部门职能划分
0公司日常行政事务管理、文件传递、会 议组织等工作。
如何做流程体系建设PPT资料57页
业务 模式
•价值取向：规模扩张与投资效 益并重 •区域：以长三角二三线城市为 重心的“1＋N”结构集约化布 局 •产品：立足于住宅及配套商业 地产开发 •价值链：首先重点发展营销代 理和房地产金融业务，形成与 房产开发业务良好的协同
管控模式：总部对下属公司由简单的服
务职能转向服务、监督和管理职能
流 程 环 境
流程持续改进
流程绩效
– 流程优化的目标 – 阶段性绩效目标 – 部门绩效考评的
主要内容
2
业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作 ，为客户提供价值
战略规划
计划预算
财务管控
投资决策
绩效管理
开发业务流程 支持业务流程
3
本次项目，凯捷与xx共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构 ，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础
2 职责 • 流程的总责任人是集团董事长 • 战略发展为流程控制协调部门，主持行业研究、内部资源能力分析、战略框架的撰写、召开研讨会以及战略制定与修改 • 决策委员会是战略评估决策的主体 • 集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，负责内部资源能力的分析并参与研讨会，发表部门/公司建议
3 流程概要 • 战略发展部主持战略分析工作，一个月内完成当前战略、宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究，并通过与各 部门、业务公司和房地产集团配合，共同完成内部资源能力和业务状况评估。各部门、业务公司和房地产集团根据战略 发展部的要求提供相关材料和本部门建议，并协助评估。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部主持，在五个工作日内拟订战略框架建议，作为研讨的基础（注：战略框架建议范本） • 战略发展部主持一天战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部根据战略研讨会决议，五个工作日内制定集团战略初稿，报决策委员会审批 • 决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周 • 战略发展部制定并发布最终《集团战略》。该环节责任人是战略发展部经理
企业行政管理培训教材(PPT 57页)
由此可见，在企业中人们对行政的理解很混乱，而且组织结构可大可小，有的企业 小到在人事部下面的两个人负责行政事务，大到集团下设四大中心，其中一个中心 就叫“行政管理中心”，这已经是很大的“行政”概念了，基本上已经跳跃出了事 务性的工作，参与了权力性的工作。
■企业不同生存模式下的行政要素； 1、机会化生存的企业行政要素； ♦发现机会 ♦整合资源 ♦大胆果断 ♦艰苦创业 2、速度化生存的企业行政要素； ♦快速学习 ♦沟通协调 ♦建立规则 ♦激励团队 3、模式化生存的企业行政要素； ♦高效学习 ♦创新模式 ♦铸造团队 ♦挑战未来
“行政”：即政令的执行
这在我国政府部门中得到很好的表现，例如我国关于政府公务员行政序列、行政 职能、行政权力的交割等。又例如我们国家还专门成立了国家行政学院。 例如，凤凰卫视的老板刘长乐先生的名片上就印了“行政总裁刘长乐”，香港、 澳门的特首称为“行政长官”你认为这里的“行政”指的是权力还是事务呢？很 显然是权力的代表。
案例（海底捞）：
作为劳动密集型行业典范的餐饮行业，海底捞走出了一条与众不同的路，即强化特色服务，折 射人性光辉的餐饮之路。这也是它能够使食客在三伏天走进海底捞消费的原因；海底捞管理层 认为，要想使顾客满意就必须先让员工满意，只有先让员工感到幸福和自由，才能通过员工向 顾客传播幸福，让顾客在消费的时候感到幸福。
管理 √企业管理规则的建立和执行 √企业资源管理——供给、保管、维护、更新 √企业文化塑造——办公室行为系统 √建设舆论导向——团队建设、 行政管理不能简单地以传达领导的命令、完成领导交办的 任务为满足；应主动做好上与下、左与右、里与外的沟通，在充分沟通的基础上做 好协调。没有充分沟通的协调不能成为真正的协调。 协调与控制
因此，对于现代企业的行政管理；
■企业不同生存模式下的行政要素； 1、机会化生存的企业行政要素； ♦发现机会 ♦整合资源 ♦大胆果断 ♦艰苦创业 2、速度化生存的企业行政要素； ♦快速学习 ♦沟通协调 ♦建立规则 ♦激励团队 3、模式化生存的企业行政要素； ♦高效学习 ♦创新模式 ♦铸造团队 ♦挑战未来
“行政”：即政令的执行
这在我国政府部门中得到很好的表现，例如我国关于政府公务员行政序列、行政 职能、行政权力的交割等。又例如我们国家还专门成立了国家行政学院。 例如，凤凰卫视的老板刘长乐先生的名片上就印了“行政总裁刘长乐”，香港、 澳门的特首称为“行政长官”你认为这里的“行政”指的是权力还是事务呢？很 显然是权力的代表。
案例（海底捞）：
作为劳动密集型行业典范的餐饮行业，海底捞走出了一条与众不同的路，即强化特色服务，折 射人性光辉的餐饮之路。这也是它能够使食客在三伏天走进海底捞消费的原因；海底捞管理层 认为，要想使顾客满意就必须先让员工满意，只有先让员工感到幸福和自由，才能通过员工向 顾客传播幸福，让顾客在消费的时候感到幸福。
管理 √企业管理规则的建立和执行 √企业资源管理——供给、保管、维护、更新 √企业文化塑造——办公室行为系统 √建设舆论导向——团队建设、 行政管理不能简单地以传达领导的命令、完成领导交办的 任务为满足；应主动做好上与下、左与右、里与外的沟通，在充分沟通的基础上做 好协调。没有充分沟通的协调不能成为真正的协调。 协调与控制
因此，对于现代企业的行政管理；
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构的人整合起来的有机体.
组织结构设计的八项原则
• 任务目标原则
• 分工协作原则
• 统一指挥原则
• 合理管理幅度原则
• 责权对等原则 • 集权和分权原则 • 执行部门与监督部门分设原则 • 协调有效原则
组织结构中的主要职能与辅助职能
企业活动
增值活动
各项活动特征
能使企业增值,给企业创造价值
非增值活动 不能给企业创造价值,但却是企业运行必不可少的
者、董事会、高级管理人员三个方面组
成一种制衡关系”。
监督制约机制示意图
公司股东和其他利益相关者 公司股东大会
公司董事会 外部董事 内部董事
公司董事会 股东董事 其它董事
公司经理班子
董事董事
非董事经理
公司的决策监督内容
• • • • • • • • • 监督公司高层干部的使用任命 监督公司管理机构的设置 监督公司的战略发展规划、经营计划 监督公司的年度财务预算方案、决算方案 监督公司的利润分配方案和弥补亏损方案 监督 公司增加或者减少注册资本的重大问题 监督重大项目的投资决策 监督购买大型生产线或者固定资产 监督下属子公司的设定、合并、分解、解散、 破产、清算等重大问题
• 独立董事可以确保 决策的科学性 客观性 独立性
公司总经理的责任，权限
• • • • • • • • 主持公司的生产经营工作 审批公司的年度经营计划和投资计划 审批公司的各项规章制度 审批公司组织结构的设置 聘用公司的副总和总监 公司章程授予的其他职权 不是董事的总经理可以列席董事会 对资金使用和设备购置有处置权
组织变革的核心
• 从职能式管理向流程式管理过渡
服务于企业流程的组织变革
组织变革应考虑的问题
1. 顾客对组织机构的要求
2. 如何满足顾客的需求
3. 如何改善核心运营流程
4. 怎样去除流程中不必要的传递活动
5. 如何根据流程来设定组织结构
6. 如何激励和改善团队或个人的行为
组织变革中组织行为的变化
做好职能分解 以及跟原来的组织结构设计
进行对照检查
注意：单个部门的职能应设在4—10项之间
公司跟下属单位的职能划分
从上到下划分 • 有哪些权力是公司希望集中起来 • 集权和分权对工作效率的影响
集团公司和下属子公司的职能划分
• 集团公司应该集中经历做发展战略的研 究工作和投资工作 • 不要过多干预子公司的生产经营，只做 生产经营的目标管理和考核工作 • 做大的政策、全集团员工遵守的规章制 度
• 职能分解表的划分
• 职能分解表的编制
三个职能的划分
• 一级职能介绍的是这个部门所应该承担 的主要职能是什么 • 二级职能是完成一级职能所需要做的最 需要的几项工作 • 三级职能只是为了完成二级职能一些具 体的业务工作
企业管理部的二级职能
管理企业的发展战略 建设企业的规章制度 建设企业的文化 负责专家委员会的工作 负责企业的法律事务 负责计算机网络及信息化 员工的提案与建设
案例
• 企业管理部： • 一级职能：集团的资产运营管理 • 二级职能：1.指定规章制度 2.制定汇总经营计划 3.经营计划的调度和协调 4.目标管理 5.考核 6.固定资产管理 7.年度总结
第六讲 怎么编制职能分解表
• 职能分解表和编制
• 案例分析
• 编制职能分解表时要注意的几个问题
职能分解表的划分和编制
• 管理者角色的变化——从领导到指导
• 员工地位的变化——从被动到主动
企业发展部
策划
规划设计部 公 司 主 导 业 务 流 程 图
规划
设计
规划设计部
施工 销售 售后服务
工程部 销售部 物业管理部
董事长
总经理 标准化委员会 干部会议
行政副总经理
生产副总经理
技术副总经理
制造部 生管 检验 生技
研发 设计
案例
企业发展部： 一级职能：发展战略与管理 二级职能：1.发展战略的编制 2.企业的公关业务管理 3.对外宣传 4.企业文化建设 5.法律事物 6.咨询专家顾问的管理
案例
投资管理部： • 一级职能：投资管理和监督 • 二级职能：1.制定投资管理的规章制度 2.进行市场调查 3.拟订投资计划和投资方案 4.办理投资立项的有关手续 5.办理下属子公司的设立、变更、清单等手续
公司的决策权限
• 人事任免权
• 投资决策权 • 资金使用权
• 价格制定权
部门打报告
部门的主管副总 或者总监审定
否决
公司总经理或者 总裁审批
否决
董事会讨论
否决
总经理下文 执行
公司的内部控制制度
• • • • • • • 资金业务及资金运行的内部控制 工资业务的内部控制 固定资产的内部控制 库存的内部控制 成本核算的每部控制 销售业务的内部控制 投资和融资的内部控制
法人治理结构的概念
• 产权清晰，责权分明是现代企业的特点 之一 • 职业经理人的产生是建立法人治理结构 的必然结果
建立法人治理结构的意义
• 确保股东方（资本持有者）的合法权益 • 确保决策的科学性 • 维护公司的正常管理秩序
• 股东会与董事会二者关系
董事会的职责
• • • • • • • 决定公司的经营计划和投资方案 决定公司的年度财务预算方案，界定方案 决定公司的利润分配方案和弥补亏损方案 决定注册资金的增减方案 决定公司合并，分立，解散的方案 讨论总裁或副职的聘任或解聘 审查公司的一些重要的法规，政策，管理制度
品管
组织结构示意图
组织手册内容
• 组织结构图 • 各部门职能分解表 • 各部门岗位设置表
• 主导业务流程图
本讲主要内容——
• 组织变革原则和目标
• 组织变革的核心
——从职能式管理向流程式管理过渡
• 怎样按流程进行组织结构设计 • 组织结构图和组织手册
第三讲 法人治理结构
• 法人治理结构的概念 • 法人治理结构在现在企业制度中的作用 和意义 • 董事会,监事会,总经理的责权划分 • 董事会,监事会的组成和议事规则 • 总经理,独立董事的设置和任用程序
确定职能的原则
• 标准化原则 • 以流程为中心的原则 • 流程的搭接原则 • 权利委让而责任不委让的原则
组织的五分结构
1.高层（战略领导层） 3.计划控制型部门 中层 5. 基 层 4.支持服务型部门
如何划分企业的各个业务部门的职能
设计企业的主导业务流程
按照流程填写职能职责调查表
根职能职责调查表对职能进行分解组合
企业组织结构设计与部门职能 划分
主讲 尹隆森
第一讲 造就一个有竞争力的企业组织
• 组织的概念
• 组织结构设计的八项原则 • 组织结构中的主要职能与辅助职能 • 组织结构与职能的集权和分权 • 组织结构的形式
什么是企业组织
企业组织就是为了实现企业的目标, 以工作流程(业务流程),信息流程为基础,
通过分工与协调,使承担一定责权角色结
第四讲 公司的内部治理
• • • • • • 为什么要建立公司内部的治理结构 什么是公司治理结构 公司的决策制度 公司的决策程序 公司的内部控制制度 公司的财务监督制度
建立公司内部的治理结构
• 确实保障投资者的利益 • 保证所有员工或者当事人的利益 • 健全公司内部监督制约机制
著名经济学家吴敬琏说：“所谓的 公司治理结构，就是由公司资产的说有
无效活动
对企业无任何价值和意义
组织结构与职能的集权和分权
• 管理层次和管理幅度
• 职能的集权和分权
组织结构的形式
• 直线型
• 职能型 • 矩阵型
• 事业部型
第二讲 动态的组织变革使企业保持活力
• 组织变革没有现成的“菜谱” • 怎样改善主导业务流程 • 怎样按流程进行组织结构设计 • 组织结构图和组织手册
组织变革没有现成的“菜谱”
• 原则和目标
• 组织变革的核心
组织变革追求的目标
1、有利于强化责任 2、有利于简化工作流程 3、有利于提高效率降低成本 4、有利于信息的交流 5、有利于培养人才
怎样改善主导业务流程
• 管理者角色的变化——从领导到指导
• 员工地位的变化——从被动到主动
• 以主导业务流程为中心，以顾客为导向
生产管理部的二级职能
编制生产计划
编细生产调度 统计报表资料 管理企业生产设备 管理生产安全
技术发展部的二级职能
调查分析技术市场信息 制定企业技术发展战略
研发管理企业新的产品
消化吸收引进的新技术
管理企业新的工艺标准
提供良好的技术支持
资产管理部的二级职能
职能分解：就是通过组织结构把公 司各个部门，各个单位的责、权、利匹 配形成一种最佳的合作和协作模式。
职能分解的基本要求
• 按照管理课程进行总结和设计 • 避免部门与部门之间各种职能的重复、 交叉或者脱节
职能的分解与组合
• 组织结构的职能分解的三个主要内容 1.如何划分企业各职能部门的职能、职责 2.如何划分上一级和下一级的职能 3.如何划分集团公司与集团所属其他公司 的职能 • 职能的组合
制定规章制度
制定经营计划
管理实施目标
完成绩效考核 进行年度考核
编制职能分解表时应注意的问题
头脑中要有清晰的工作流程和业务流程
不要将二级、三级职能混淆 职能的描述和将来岗位说明书的职责描 述要一致。
公司的财务监督制度
• • • • • • • 对原始凭证的监督 对记账凭证的监督 对会计账薄的监督 对财务收支的监督 对实物购进的监督 对财务报告的监督 企业经济活动方面的监督
第五讲 组织结构的职能分解
• 职能分解的概念及基本要求 • 职能的分解与组合 • 确定职能的原则
组织结构设计的八项原则
• 任务目标原则
• 分工协作原则
• 统一指挥原则
• 合理管理幅度原则
• 责权对等原则 • 集权和分权原则 • 执行部门与监督部门分设原则 • 协调有效原则
组织结构中的主要职能与辅助职能
企业活动
增值活动
各项活动特征
能使企业增值,给企业创造价值
非增值活动 不能给企业创造价值,但却是企业运行必不可少的
者、董事会、高级管理人员三个方面组
成一种制衡关系”。
监督制约机制示意图
公司股东和其他利益相关者 公司股东大会
公司董事会 外部董事 内部董事
公司董事会 股东董事 其它董事
公司经理班子
董事董事
非董事经理
公司的决策监督内容
• • • • • • • • • 监督公司高层干部的使用任命 监督公司管理机构的设置 监督公司的战略发展规划、经营计划 监督公司的年度财务预算方案、决算方案 监督公司的利润分配方案和弥补亏损方案 监督 公司增加或者减少注册资本的重大问题 监督重大项目的投资决策 监督购买大型生产线或者固定资产 监督下属子公司的设定、合并、分解、解散、 破产、清算等重大问题
• 独立董事可以确保 决策的科学性 客观性 独立性
公司总经理的责任，权限
• • • • • • • • 主持公司的生产经营工作 审批公司的年度经营计划和投资计划 审批公司的各项规章制度 审批公司组织结构的设置 聘用公司的副总和总监 公司章程授予的其他职权 不是董事的总经理可以列席董事会 对资金使用和设备购置有处置权
组织变革的核心
• 从职能式管理向流程式管理过渡
服务于企业流程的组织变革
组织变革应考虑的问题
1. 顾客对组织机构的要求
2. 如何满足顾客的需求
3. 如何改善核心运营流程
4. 怎样去除流程中不必要的传递活动
5. 如何根据流程来设定组织结构
6. 如何激励和改善团队或个人的行为
组织变革中组织行为的变化
做好职能分解 以及跟原来的组织结构设计
进行对照检查
注意：单个部门的职能应设在4—10项之间
公司跟下属单位的职能划分
从上到下划分 • 有哪些权力是公司希望集中起来 • 集权和分权对工作效率的影响
集团公司和下属子公司的职能划分
• 集团公司应该集中经历做发展战略的研 究工作和投资工作 • 不要过多干预子公司的生产经营，只做 生产经营的目标管理和考核工作 • 做大的政策、全集团员工遵守的规章制 度
• 职能分解表的划分
• 职能分解表的编制
三个职能的划分
• 一级职能介绍的是这个部门所应该承担 的主要职能是什么 • 二级职能是完成一级职能所需要做的最 需要的几项工作 • 三级职能只是为了完成二级职能一些具 体的业务工作
企业管理部的二级职能
管理企业的发展战略 建设企业的规章制度 建设企业的文化 负责专家委员会的工作 负责企业的法律事务 负责计算机网络及信息化 员工的提案与建设
案例
• 企业管理部： • 一级职能：集团的资产运营管理 • 二级职能：1.指定规章制度 2.制定汇总经营计划 3.经营计划的调度和协调 4.目标管理 5.考核 6.固定资产管理 7.年度总结
第六讲 怎么编制职能分解表
• 职能分解表和编制
• 案例分析
• 编制职能分解表时要注意的几个问题
职能分解表的划分和编制
• 管理者角色的变化——从领导到指导
• 员工地位的变化——从被动到主动
企业发展部
策划
规划设计部 公 司 主 导 业 务 流 程 图
规划
设计
规划设计部
施工 销售 售后服务
工程部 销售部 物业管理部
董事长
总经理 标准化委员会 干部会议
行政副总经理
生产副总经理
技术副总经理
制造部 生管 检验 生技
研发 设计
案例
企业发展部： 一级职能：发展战略与管理 二级职能：1.发展战略的编制 2.企业的公关业务管理 3.对外宣传 4.企业文化建设 5.法律事物 6.咨询专家顾问的管理
案例
投资管理部： • 一级职能：投资管理和监督 • 二级职能：1.制定投资管理的规章制度 2.进行市场调查 3.拟订投资计划和投资方案 4.办理投资立项的有关手续 5.办理下属子公司的设立、变更、清单等手续
公司的决策权限
• 人事任免权
• 投资决策权 • 资金使用权
• 价格制定权
部门打报告
部门的主管副总 或者总监审定
否决
公司总经理或者 总裁审批
否决
董事会讨论
否决
总经理下文 执行
公司的内部控制制度
• • • • • • • 资金业务及资金运行的内部控制 工资业务的内部控制 固定资产的内部控制 库存的内部控制 成本核算的每部控制 销售业务的内部控制 投资和融资的内部控制
法人治理结构的概念
• 产权清晰，责权分明是现代企业的特点 之一 • 职业经理人的产生是建立法人治理结构 的必然结果
建立法人治理结构的意义
• 确保股东方（资本持有者）的合法权益 • 确保决策的科学性 • 维护公司的正常管理秩序
• 股东会与董事会二者关系
董事会的职责
• • • • • • • 决定公司的经营计划和投资方案 决定公司的年度财务预算方案，界定方案 决定公司的利润分配方案和弥补亏损方案 决定注册资金的增减方案 决定公司合并，分立，解散的方案 讨论总裁或副职的聘任或解聘 审查公司的一些重要的法规，政策，管理制度
品管
组织结构示意图
组织手册内容
• 组织结构图 • 各部门职能分解表 • 各部门岗位设置表
• 主导业务流程图
本讲主要内容——
• 组织变革原则和目标
• 组织变革的核心
——从职能式管理向流程式管理过渡
• 怎样按流程进行组织结构设计 • 组织结构图和组织手册
第三讲 法人治理结构
• 法人治理结构的概念 • 法人治理结构在现在企业制度中的作用 和意义 • 董事会,监事会,总经理的责权划分 • 董事会,监事会的组成和议事规则 • 总经理,独立董事的设置和任用程序
确定职能的原则
• 标准化原则 • 以流程为中心的原则 • 流程的搭接原则 • 权利委让而责任不委让的原则
组织的五分结构
1.高层（战略领导层） 3.计划控制型部门 中层 5. 基 层 4.支持服务型部门
如何划分企业的各个业务部门的职能
设计企业的主导业务流程
按照流程填写职能职责调查表
根职能职责调查表对职能进行分解组合
企业组织结构设计与部门职能 划分
主讲 尹隆森
第一讲 造就一个有竞争力的企业组织
• 组织的概念
• 组织结构设计的八项原则 • 组织结构中的主要职能与辅助职能 • 组织结构与职能的集权和分权 • 组织结构的形式
什么是企业组织
企业组织就是为了实现企业的目标, 以工作流程(业务流程),信息流程为基础,
通过分工与协调,使承担一定责权角色结
第四讲 公司的内部治理
• • • • • • 为什么要建立公司内部的治理结构 什么是公司治理结构 公司的决策制度 公司的决策程序 公司的内部控制制度 公司的财务监督制度
建立公司内部的治理结构
• 确实保障投资者的利益 • 保证所有员工或者当事人的利益 • 健全公司内部监督制约机制
著名经济学家吴敬琏说：“所谓的 公司治理结构，就是由公司资产的说有
无效活动
对企业无任何价值和意义
组织结构与职能的集权和分权
• 管理层次和管理幅度
• 职能的集权和分权
组织结构的形式
• 直线型
• 职能型 • 矩阵型
• 事业部型
第二讲 动态的组织变革使企业保持活力
• 组织变革没有现成的“菜谱” • 怎样改善主导业务流程 • 怎样按流程进行组织结构设计 • 组织结构图和组织手册
组织变革没有现成的“菜谱”
• 原则和目标
• 组织变革的核心
组织变革追求的目标
1、有利于强化责任 2、有利于简化工作流程 3、有利于提高效率降低成本 4、有利于信息的交流 5、有利于培养人才
怎样改善主导业务流程
• 管理者角色的变化——从领导到指导
• 员工地位的变化——从被动到主动
• 以主导业务流程为中心，以顾客为导向
生产管理部的二级职能
编制生产计划
编细生产调度 统计报表资料 管理企业生产设备 管理生产安全
技术发展部的二级职能
调查分析技术市场信息 制定企业技术发展战略
研发管理企业新的产品
消化吸收引进的新技术
管理企业新的工艺标准
提供良好的技术支持
资产管理部的二级职能
职能分解：就是通过组织结构把公 司各个部门，各个单位的责、权、利匹 配形成一种最佳的合作和协作模式。
职能分解的基本要求
• 按照管理课程进行总结和设计 • 避免部门与部门之间各种职能的重复、 交叉或者脱节
职能的分解与组合
• 组织结构的职能分解的三个主要内容 1.如何划分企业各职能部门的职能、职责 2.如何划分上一级和下一级的职能 3.如何划分集团公司与集团所属其他公司 的职能 • 职能的组合
制定规章制度
制定经营计划
管理实施目标
完成绩效考核 进行年度考核
编制职能分解表时应注意的问题
头脑中要有清晰的工作流程和业务流程
不要将二级、三级职能混淆 职能的描述和将来岗位说明书的职责描 述要一致。
公司的财务监督制度
• • • • • • • 对原始凭证的监督 对记账凭证的监督 对会计账薄的监督 对财务收支的监督 对实物购进的监督 对财务报告的监督 企业经济活动方面的监督
第五讲 组织结构的职能分解
• 职能分解的概念及基本要求 • 职能的分解与组合 • 确定职能的原则