组织结构与设计
组织结构与组织设计
技术
• 吴渥德(Joan Woodward)曾归纳出技术与组织结构之间的关系，有以 下三种情形。 ♠ 少量生产技术：需要高度的工作弹性以响应顾客特殊的需求，因此
较适合采用充分授权、具有弹性的组织
♠ 大量生产技术：经理人需拥有较大的管控权，以正式的组织结构为
直线职能制，又称U型结构
总经理
计划 财务 生产 市场
质检 工艺 设计 人事
车间
车间
销售分公司
工艺
工艺 工艺
工艺 一处
二处
班组 班组 班组
班组 班组 班组 店铺 店铺 店铺
事业部制
是一种分权结构。
优点：权力下放，有利于高层领导集中精力研究企 业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分 发挥他们的积极性、主动性和创造；各事业部之间的竞 争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。
优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协 作生产；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体 优势；有利于信息交流，提高专业管理水平。
缺点：项目组是临时的组织，容易使人员产生短期 行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。
矩阵制
研发功能 工程功能 财务功能 制造功能
A 项目负责人 B 项目负责人 C 项目负责人
佳
♠ 连续性生产技术：工作人员所扮演的角色是处理各种意外的状况和
可能致命的危机，因此具有弹性的组织结构是必须的
组织行为学
• 环境稳定，资源供给稳定且不确定性低，则较不需高度协 调沟通及确保资源取得，经理可以设计较为机械式的组织 结构。
• 环境愈复杂时，组织愈倾向分权化。
组织规模
组织结构与组织设计
适用： 适用：现代企业很少采用
直线职能制组织结构
厂长 职能科室 指挥命令 权 职能科室
优点： 优点： 统一指挥 职能专业化
参谋、 参谋、指 导 无权命令
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
班组长
缺点： 缺点： 高度集权 横向联系差 信息传递慢
特点：直线命令、 特点：直线命令、参谋建议 适用： 适用：中型企业普遍适用
5．组织设计的程序
确定目标。只有确定较好的目标系统，才能使组织设计有所依据。 业务流程设计。任务是：比较各种业务流程，从中选出路线最简短、 职务设置少，配备人员少，费用最省的业务流程；进行业务流程的 总体平衡和总体优化；列出业务流程图。 按业务流程设立职位。任务是：确定职位划分标准。划分职位。进 行平衡。列出职位体系表。 规定职位的内容。任务是：确定职权内容。建立考核指标。编写职 位说明书。 配备人员。任务是：确定本职位所需要人员的素质，所需人员的数 量，即根据任务工作量制定人员编制定额。编制在职人员一览表。 设置组织机构。任务是：确定职位组合形式。成立职能部门，划分 权责关系。审议、修改组织形式，编制职权系统图和组织结构图。
矩阵式组织 (Matrix Organization) • 解决方法 –权责弄清楚 –两位老板的合作和沟通 –员工对矩阵的接受程度 –评估制度
3．组织结构模式的新发展 ．
团队结构：主要特点是打破部门界限，并把决策权下 团队结构：主要特点是打破部门界限， 放到工作团队手中，要求员工既是全才又是专才。 放到工作团队手中，要求员工既是全才又是专才。这 种结构既可以作为整个组织形式， 种结构既可以作为整个组织形式，又可以作为官僚结 构的补充。 构的补充。 虚拟结构：决策的集中化程度很高，但部门化程度很 虚拟结构：决策的集中化程度很高， 或根本不存在。 低，或根本不存在。虚拟组织从组织外部寻找各种资 来履行各项职能， 源，来履行各项职能，而把精力集中在最擅长的业务 大部分公司主要把精力集中在设计和营销上。 上，大部分公司主要把精力集中在设计和营销上。 这种结构的主要优势在于灵活性。但不足是公司主 这种结构的主要优势在于灵活性。 管人员对公司主要职能缺乏强有力的控制。 管人员对公司主要职能缺乏强有力的控制。
企业管理中的组织结构与组织设计
企业管理中的组织结构与组织设计组织结构是指一个企业或组织中各个部门、职能等单位之间的相互关系和层次结构。
而组织设计则是指为了实现组织整体目标而对其结构进行的有目的的规划和安排。
在企业管理中，组织结构和组织设计扮演着重要的角色，它们对于企业顺利运转和达成目标具有重要意义。
一、组织结构的类型在企业管理中，常见的组织结构类型包括功能型结构、分工型结构、事业部型结构、矩阵型结构等。
这些不同类型的组织结构适用于不同的企业需求和发展阶段。
功能型结构是最常见的组织结构类型之一，它将企业按照不同的职能划分为不同的部门，比如生产部门、市场部门、财务部门等。
这种结构适用于小型企业，因为它简单明了，每个部门分工明确，但缺点是协作性差，信息流动不畅。
分工型结构则是将企业按照产品或服务的特定环节进行划分的结构，比如杂货店可以分为采购、销售、库存等环节。
这种结构适用于特定产业或行业，它可以使组织更加专注和高效。
事业部型结构则是将企业按照不同的产品线或地域进行划分，每个事业部相当于一个独立的小公司，有独立的决策权和财务控制权。
这种结构适用于大型企业，它可以使企业更加灵活、快速应对市场需求。
矩阵型结构是将企业按照两个或多个维度进行划分的结构，比如按照产品线和市场进行划分。
这种结构适用于复杂多元的企业，它可以使企业更加协调和灵活，但也存在沟通和决策困难的挑战。
二、组织设计的原则在进行组织设计时，需要遵循一些原则，以确保组织结构能够实现企业目标。
1.原则一：适应企业战略目标组织设计应该与企业的战略目标相匹配，符合企业的核心业务和竞争优势。
只有这样，组织结构才能更好地支持企业的发展。
2.原则二：明确职责和权限组织设计应该明确每个部门和岗位的职责和权限，避免职责模糊和决策混乱。
每个员工都应该清楚自己的职责范围，以便更好地履行工作。
3.原则三：促进信息流动组织设计应该鼓励和促进信息在各个部门和层级之间的流动，避免信息壁垒和信息不对称。
良好的信息流动可以提高协作和决策的效率。
组织结构与设计
组织得界定
❖组织就是一个开放得系统 ❖组织就是一个社会技术系统 ❖组织就是一个整合得系统
组织得类型
❖按性质分:经济组织、政治组织、文化组织、 群众组织、宗教组织
❖按形成方式分:正式组织、非正式组织 ❖按社会功能分:以经济生产为导向得组织、以政治为
导向得组织、整合组织、模型维持组织 ❖按人员顺从分:强制型组织、功利型组织、正规组织 ❖按利益受惠分:互利组织、服务组织、实惠组织、
公益组织
组织结构得含义
组织结构就是组织全体成员为实现 组织目标,在管理工作中进行分工协 作,在职务范围、责任、权力方面所 形成得结构体系。
组织结构维度
组织结构维度包括以下几个方面 ❖职权层级 ❖劳动分工 ❖管理幅度 ❖直线和参谋职位 ❖分权
影响组织结构得因素
❖技术创新得要求 组织内部技术创新得要求、外部技术发展压力
❖柔性组织得个性特征
核心作业
扁平化
自我管理得团队
智能至上
相互依存得微型经营单位 多种形式得联盟
网络结构
全球经营思想
❖柔性组织得市场行为特征
寻求联盟 竞争性合作 组织学习
六、学习型组织设计
❖学习型组织设计得含义 ❖学习型组织得主要特征 ❖学习型组织得模型 ❖学习型组织与管理创新
学习型组织设计得含义
❖五个基本构成部分:工作核心层、战略高层、直 线中层、技术专家结构、辅助人员
❖五种流程系统:正式得权力系统、规章制度流程 系统、非正式沟通得流程系统、工作群体流程系 统、特殊决策流程系统
流程再造组织理论
❖从根本上重新考虑,彻底翻新作业流程,以便在 成本、品质、服务和速度等衡量表现得关键因素 方面获得明显改善。
组织创新得含义
管理学中的组织设计和结构
管理学中的组织设计和结构在现代商业环境中，组织设计和结构是管理学的重要概念。
通过合理的组织设计和结构，企业能够更好地实现管理目标，提高运营效率，增强竞争力。
本文将探讨管理学中的组织设计和结构，并分析其对企业的影响。
一、组织设计的概念和原则1. 组织设计的概念组织设计是指企业按照既定的目标和战略，通过合理安排和分配人力、物力、财力等资源，建立起一种协调高效的工作体系。
它涉及到组织结构、职权和责任、工作流程等方面。
2. 组织设计的原则（1）目标导向原则：组织设计应以企业的目标为导向，确保组织结构与企业战略的一致性。
（2）简洁性原则：组织结构应简洁明了，避免冗余和杂乱。
（3）灵活性原则：组织结构应具备一定的灵活性，能够适应环境变化和业务发展的需求。
（4）协调性原则：各个部门之间应协调一致，形成有效的协作机制。
（5）透明性原则：组织结构应透明，使员工明确岗位职责和权责。
二、组织结构的类型根据管理学理论，组织结构可以分为功能型、事业型和矩阵型三种类型。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是按照企业的不同职能来划分部门，如市场部、财务部、人力资源部等。
它具有明确的职能分工，利于专业化操作和高效决策。
2. 事业型组织结构事业型组织结构是按照企业的不同产品线或业务范围来划分部门，每个部门负责自己的产品线。
这种结构适合多元化企业，有利于扩大市场份额和提高产品质量。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将人员按照职能和项目需求进行组合，形成一个网状结构。
这种结构可以充分利用资源，提高工作效率和创新能力，适合复杂项目和跨部门合作。
三、组织设计和结构对企业的影响1. 提高工作效率通过合理的组织设计和结构，企业能够减少冗余和重复劳动，加强协同合作，提高工作效率。
部门之间的协调和沟通更加顺畅，避免资源浪费和误解。
2. 增强竞争力良好的组织设计和结构使企业能够更好地适应市场变化和应对竞争挑战。
结构灵活性和部门间的协作机制可以促进创新和迅速决策，从而提高企业的竞争力。
管理学中的组织结构与设计
管理学中的组织结构与设计组织结构与设计是管理学中的核心概念，它是公司成功的重要因素，也是企业管理的基石。
通过对组织结构和设计的研究和实践，可以为企业提供有效的管理方法，帮助企业更好地发展和成长。
一、组织结构的概念和作用组织结构是指企业在管理组织中按照一定规律、原则和程序所建立的一种制度安排，即将一个大型组织分解成为若干个互相配合而又分工合作的小组，而各小组按照一定的顺序、紧密地联系和组合起来，形成一个有机的整体。
组织结构一方面反映了管理者对组织任务的分工、布局与协调的制度安排，另一方面它也为组织提供了可靠的基础，使管理者能够对组织进行有效地管理。
组织结构的作用非常重要，它可以帮助企业实现以下几个方面的目标：1.实现任务分工和职责分配组织结构将企业按照不同的职能划分成不同的部门，从而实现了任务的分工和职责的分配。
不同的部门各司其职，协调工作，提高了工作效率和协调性。
2.实现信息传递和沟通组织结构为企业的内部沟通提供了基础，各部门之间可以通过组织结构建立联系，实现信息传递的快速和准确。
3.减少决策时间和人力资源的浪费组织结构可以拥有一个清晰的决策层级，从而使得决策时间缩短，资源浪费减少。
4.提高管理效率和工作效率组织结构中的职责分配和分工有利于促进团队的合作，协调工作，提高管理效率和工作效率。
二、组织设计的概念和实践组织结构是组织设计的核心，组织设计是一种以实现组织目标为导向的基础性管理工具。
组织设计需要消除组织中的不必要的复杂性，从而使得决策的制定和实施能够更加简单和高效。
组织设计的实践要从下面几个方面来实现：1.明确目标和任务组织设计必须首先明确组织的目标和任务，根据目标和任务来设计组织结构，使组织结构和组织目标相互匹配。
2.分析组织环境和资产组织设计还需要分析组织的环境和资源，掌握自身的优势和弱势所在，以便能够在设计组织结构时规避一些问题。
3.建立合适的组织结构组织设计需要针对组织的目标、任务、环境等做出合适的结构设计，使组织的各项业务流程和工作流程都能够有序展开。
组织设计与组织结构
组织设计与组织结构组织设计是指企业或组织为了达到既定目标，通过确定工作职能、任务分配、权力关系等方面的安排，来实现组织结构的过程。
而组织结构则是组织中各个成员的关系、职责和权力的分配方式。
有效的组织设计和组织结构对于企业的运营和发展至关重要。
本文将重点探讨组织设计与组织结构的相关内容。
1. 组织设计的重要性组织设计的目的在于提高组织的效率和有效性。
通过明确各个岗位之间的职责划分、协作方式和沟通渠道，可以更好地促进工作的协调与合作，避免冲突和重复工作的发生。
同时，良好的组织设计可以优化资源的配置，提高生产效率和利润。
此外，组织设计还能够提高员工的满意度和工作积极性，促进组织的稳定发展。
2. 组织结构的类型组织结构有多种类型，包括功能式、分工型、事业部型、矩阵型等。
不同的结构类型适用于不同的组织需求和管理目标。
功能式组织结构以不同的职能部门划分组织，对具有相同职能的人员进行集中管理，适用于某些规模较小的企业。
而分工型结构将组织划分为多个工作岗位，每个岗位负责特定的功能，适用于大型企业。
事业部型结构将组织按照产品线或市场划分为多个事业部，有利于提高产品市场适应性。
矩阵型结构则通过将不同职能和事业部门交叉组合，实现多层级管理和高度灵活性。
3. 组织设计的原则在进行组织设计时，应遵循一些重要原则。
首先，明确分工和定义职责，确保每个成员都清楚自己的工作职责和目标。
其次，建立适当的层级结构，确保有效的管理和决策层次。
另外，促进有效的沟通和信息流通，确保信息的及时传递和共享。
此外，适当设定授权和责任，使每个成员具备必要的权力进行决策和管理。
最后，不断调整和改进组织设计，适应市场环境和业务需求的变化。
4. 组织结构的影响因素组织结构的形成受到多个因素的影响，包括企业的规模、性质、发展阶段等。
规模较小的企业一般更适合采用较为简单的组织结构，而随着企业的发展壮大，可能需要调整和升级组织结构。
企业的性质也会对组织结构产生影响，如非营利组织和政府机构的组织结构可能较为特殊。
马工程管理学 第10章 组织结构与设计
面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地 域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的 业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式 结构类型。其必须具备三个基本的要素：独立 的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执 行“集中政策，分散经营”的管理原则。
b. 分部式结构的优点： ①可以使高层主管只用关注公司的战略决策； ②各事业部职能健全，易于协调； ③有利于培养综合管理人才； ④提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
中国 市场部
日本 市场部
韩国 市场部
澳大利亚 市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策；
②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 缺点：
①机构重叠，难以控制； ②管理成本上升；
© Prentice Hall, 2002
= 4,096 = 1,365
1 8 64 512 4,096
幅度为 8 作业人员 管理者 (层次 1-4)
= 4,096 = 585
10-29
2. 管理幅度设计的影响因素
（1）管理工作的内容和性质 （2）管理人员的工作能力 （3）下属人员的空间分布状况 （4）组织变革的速度 （5）信息沟通的情况
少更多的升迁机会。
锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个
下属；层级关系紧密，有利于任 务的衔接，有利于下属的提升。 缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。
控制幅度的比较
每一层的人数
1
1
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第十章 组织结构与设计 管理学
10.1 10.2
10.3
组织结构 的定义
组织设 计决策
常见的 组织设计
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管理学
§10.1组织结构与设计
案例之一：某卫浴产品制造企业管理组织结构过于繁杂，仅有四 百三十几名员工的企业，竟然设置 11个科室，科室管理人员 已占全厂人数的1/4，每年的管理费用高达50多万元，成为企 业的沉重负担。企业内部也因部门复杂，经常出现推诿扯皮 现象，办事效率很低，同时因非生产人员过多，相应减少了 一线生产人员，引起了工人的不满。企业出现严重亏损。 案例之二：某洗衣机厂自1986年正式生产洗衣机，以后随着生 产的不断发展，对组织结构及时调整重新设计，1996年已建 成了“四部，一所，两室”和“四个分厂”，“三个中心” 管理体制，并对新组成的机构作了工作范围的明确规定，人 员编制责、权、利的相互关系也作了明确规定。在组织结构 内，严格定员、定岗、定权、定责，并取消过多的副职，期 间减少了管理人员数十名。全厂管理干部队伍精干，整体素 质明显提高，同时也提高了办事效率，减少了政出多门，互 相推诿的现象，使厂长能有更多时间去研究企业的重大决策 和发展规划。所有这些措施大大促进促进了全厂生产的发展， 连续多年企业总产值和利润都在持续增长。
管理学
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管理学
第十章 组织结构与设计
关于本章节的学习
教学目的与要求
掌握组织结构设计的基 本思想与基本方法， 理解组织结构设计 的影响因素。
本章重点：
1.组织的含义； 2. 组织工作的任务； 3. 组织设计的权变方法； 4. 机械式与有机式组织； 5.组织结构设计的原则; 6.常见的组织结构形式.
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管理学
§10.1 组织结构
一 组 织 的 基 本 概 念
名词形式： 组织就是由两个或两个以上的个人， 为了实现共同的目标而结合起来协 同行动的有机整体。组织分工、协作以及
相应权责关系的结构模式。
.
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1.定义
组织活动，即按照一定的目标、任务 动词形式： 和形式，对做事的人进行编制并形成 工作秩序。
3.组织设计：组织设计是一个涉及六方面关键要 素的过程。这些要素是：工作专门化、部门化、 指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。
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管理学
§10.1 组织结构
工作专门化
定义：组织中把工作任务划分成若干步骤 来完成的细分程度。 工作专门化的实质是：每个人专门从事工 作活动的一部分而不是全部活动。 如何衡量：每个部门、每位员工承担很小 范围的工作，则专门化水平高，反之则低。 （书中P267组织中的任务被划分为各项专 门工作的程度。工作专门化的实质，不是 将整项任务交由某个人承担，而是将之细 分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个 人来完成。各个员工都仅专门从事某一部 分的活动而不是全部活动。）
完整形式：
组织的完整定义应该是动态的组织活 动和相对静态的社会构造实体的统一， 其实质是特殊的人际关系。因此，组 织可理解是为了达到某些特定目标经 由分工与合作及不同层次的权力和责 任制度而构成的人的集合。
管理学
§10.1 组织结构
组织一般具有以下三个特征：
①既定目标。即组织成员一致努力以求达成的共 同目标。 ②既定分工。即组织成员通过分工而专门从事某 项职能工作；
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管理学
§10.1决策概论
职能部门化：依据所履行的职能来组合工作。 产品部门化：是依据产品线来组合工作。 工作部门化 地区部门化：是按照地理区域进行工作的组合。 过程部门化：是依据产品或顾客流来组合工作。 顾客部门化：是依据共同的顾客来组合工作。
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管理学
职能部 门化
职能部门化
工厂经 理
工程经 理
会计经 理
制造经 理
HR经理
采购经 理
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管理学
地区部门化
地区 部门化 销售 副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
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管理学 产品部 门化
大宗运输 事业群部 大宗运 输 事业部
产品部门化
拜巴迪尔公司
娱乐和设施 事业群部
钢轨产品 事业群部
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组织结构作用 管理学
组织结构是企业各项活动的载体，是企业的“骨 骼”，没有组织结构，就没有企业活动的正常、 有效地进行，也就没有企业的存在。有效的组 织设计是企业进行有效管理的手段，组织结构 设置不当，就会影响企业的发展。因此，在企 业经营变化的环境中，及时调整适合于企业发 展战略的组织结构是非常重要的！
③既定秩序。即通过有关的规则设定所形成的成 员之间的正式关系。
组织是指一种由人们组成的、具有明确目的的和 系统性结构的实体。
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管理学
组织结构的定义
1.组织工作：被定义为一个组织结构的创设过程。 该过程非常重要，而且服务于多重目的。 2.组织结构：就是组织中正式确定的使工作任务 得以分解、组合和协调的框架体系。
拜巴迪尔-罗塔克 斯公司（维也纳 ）
钢轨和柴油机 产品事业部
娱乐产品 事业部
物流设备 - 罗塔克 斯公司（甘斯克 切）
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管理学
过程部门化
过程部 门化
工厂 主管
切锯 部门经 理
压边 部门经 理
装配 部门经 理
漆涂和 打磨部 门经理
抛光 部门经 理
检验和 发运部 门经理
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管理学
顾客部门化
顾客部 门化
销售经 理
零售会 计经理
批发会 计经理
政府会 计经理
图10—1 五种主要的部门化方式
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管理学
组 织
命令链
（指挥链 chain of command）
定义：是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到 基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种 问题：“我有问题时，去找谁？”“我对谁负责？”（书 中270是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线， 它界定了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我遇到为体 时向谁请示”或“我对谁负责”这类问题。 命令链离不开三个相关概念：职权、职责及统一指挥。 职权（authority）指管理职务所固有的发布命令和希望 命令得到执行的这样一种权力。为了促进决策和协调，各 级管理者作为组织中指挥链的一环，需被授予一定程度的 自主权以便履行其职责。而在管理者协调和整合雇员工作 时，这些下属员工也被认为负有执行任务的义务。 职责对完成任务的期待或义务。 统一指挥：使组织能保持一条持续的职权线。它是指每 个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。