财务经理管理经验.doc
如何做好一个财务经理
如何做好一个财务经理要成为一名出色的财务经理，首先需要具备以下几个要素：1.专业知识：财务经理需要掌握金融、会计、投资等相关专业知识，了解财务报表分析、财务规划、预算控制等方面的内容。
2.技能和经验：拥有良好的数据分析能力和财务管理技巧，能够处理复杂的财务数据，制定科学的财务策略，为企业提供有效的财务决策依据。
3.沟通能力：财务经理需要与团队成员、上级领导、业务部门等多个方面进行沟通，要能够清晰准确地传达财务信息，并理解各方的需求和意见。
4.领导能力：作为财务经理，需要领导并管理团队，包括负责员工的培训和指导，合理分配工作任务，有效管理团队的工作进度和质量。
5.个人素质：财务经理需要有强烈的责任心和敬业精神，具备良好的工作态度和团队合作精神，同时要自我驱动，能够自我学习和适应变化。
除此之外，下面是一些提升财务经理能力的方法：1.持续学习：财务经理需要不断学习新的专业知识和行业动态，可以通过参加行业会议、读相关书籍、参加培训课程等方式保持学习。
2.建立良好的人际关系：财务经理需要与不同的人有良好的沟通和合作，建立互信关系，可以通过参加业内活动、社交活动等方式扩展人际关系网。
3.增强自我管理能力：财务经理需要管理自己的时间和工作，合理安排任务和优化工作流程，提高工作效率。
4.提升领导能力：可以参加领导力培训课程，学习如何激励和管理团队，培养自己的领导才能。
5.关注业务发展：财务经理需要不仅了解财务状况，还要关注企业的业务发展和市场情况，与业务部门紧密合作，为企业提供全面的财务支持和建议。
总之，成为一名优秀的财务经理需要不仅具备专业知识和技能，还需要不断学习和提升自己的能力，保持积极主动的工作态度和团队合作精神，为企业提供有价值的财务决策支持。
财务部经理个人岗位工作总结6篇
财务部经理个人岗位工作总结6篇篇1自担任财务部经理以来，我在公司的财务管理领域兢兢业业，努力完成各项任务。
在这份个人岗位工作总结中，我将对自己在财务领域的职责、主要工作成果、问题与挑战、以及个人职业规划等方面进行总结和反思。
一、岗位职责与目标作为财务部经理，我的主要岗位职责包括：管理公司财务活动、监督预算执行情况、分析财务状况和制定财务战略等。
在过去的一年中，我致力于实现以下目标：优化财务管理流程，提高财务透明度；加强成本控制，提高资金使用效率；提高团队整体素质，增强团队协作能力。
二、主要工作成果1. 优化财务管理流程我对公司的财务管理流程进行了全面的审查和优化，提高了工作效率。
通过简化审批流程、规范财务操作等方式，实现了财务管理流程的标准化和规范化。
同时，我推动公司实现了财务信息系统的升级，使财务数据更加准确、及时。
2. 提高财务透明度我积极推行阳光财务管理，加强财务信息披露，确保公司财务状况的透明化。
通过定期发布财务报告、组织财务培训等方式，增强了员工对公司财务的认同感和信任度。
3. 成本控制与资金管理我在成本控制方面取得了显著成效。
通过深入分析公司成本结构，找出降低成本的关键点，实施了一系列有效的成本控制措施。
同时，我注重提高资金使用效率，优化公司资金结构，降低财务风险。
4. 团队建设与培训我注重团队建设，提高团队整体素质。
通过组织培训、分享经验等方式，提高了团队成员的专业技能和综合素质。
目前，财务部团队已经形成良好的工作氛围，团队协作能力得到了显著提升。
三、问题与挑战在过去的工作中，我也面临了一些问题与挑战。
例如，公司财务风险管理体系尚待完善，需要在今后的工作中进一步健全；同时，财务管理的数字化转型也需要加快推进。
针对这些问题，我将积极寻求解决方案，不断提高自己的专业能力。
四、个人职业规划未来，我将继续深化财务管理知识学习，提高自己的专业素养。
同时，我将加强与国内外先进企业的交流，学习先进的财务管理经验，不断提升自己的管理水平。
如何做好财务经理
如何做好财务经理作为新上任的财务经理，一般回遇到一些比较棘手的问题。
（1）平时的同事，现在的下属，如何树立威信有效开展工作？个人看法：首先要尊重他们，把同事和下属当成朋友——当然，上司和下属很难做到真正的朋友，我只是想提醒的是，当成朋友来对待，不要先把自己摆得很高，认为自己了不起。
再者就是业余时间多和他们单独沟通，虚心地请教他们。
另外就是如版主说的，一定要有部门计划和目标，定期召开部门例会，检查工作完成情况。
在可以的情况下，多替下属争取一些可能的利益。
（2）如果对下面会计一些具体工作不是很熟悉，如果指导下属工作？交流、交流、再交流，自己平时要多学习，了解下属的工作。
在开部门会议的时候，多让他们发言，这个时候你要做个最好的听众。
在学习和工作中，多帮助下属，比如探讨专业学习和职业规划，等等。
抛砖以引玉！如果我来做这个财务总监，可能会这样做：首先搞清楚：这个私企多大的规模？有几个分公司、子公司？也就是公司的架构首先必须要了解，同时要搞清楚它的主营、副营项目。
如果这个公司只是一个独立的公司，没有分支机构，其实这个财务总监就相当于是一个财务经理，只需要按照财务经理的职责着手开展工作，就基本能够应付了。
当然既然是财务总监，一般这种规模私营企业的老板不外乎就看重两点：资金的控制和成本费用的控制。
对于一个财务经理来说，这个是轻车熟路的事情。
个别老板或许还会考虑向银行融资的情况。
避税的问题，一般财务主管都能解决。
如果这个公司是一个集团性质的公司，有很多下属分支机构，我会这样做：1.先摸底。
老板关心的重点，也许是会计帐务的问题，也许是资金安全的问题，也许是成本费用的控制的问题，还有也许是融资的问题，这个在和老板面谈的时候应该已经谈得比较清楚了。
摸底的时候，要特别关注老板关心的地方。
作为一个财务总监，今后的财务工作能否做得顺利，重点还是财务基础的建设，包括会计基础和内控基础。
只有夯实了基础，有了全面的准确的基础数据的积累，才能使今后的财务分析、资金计划、预算化管理等工作得以顺利开展。
财务经理工作经验分享
财务经理工作经验分享作为一名财务经理，我有幸在过去的几年里积累了丰富的工作经验。
在这篇文章中，我将与大家分享一些关于财务经理工作的经验和心得，希望对正在或者将要从事这个职位的人们有所帮助。
1. 大局观念作为一名财务经理，我们不仅仅是处理账目和财务报表，更重要的是要有全局的视野。
了解和掌握公司的整体战略规划，以及各个部门的运作方式，能够更好地理解财务数据的背后含义，并为公司提供全面的财务分析和决策支持。
2. 强大的沟通能力财务经理需要与不同的部门和人员进行沟通，因此具备良好的沟通能力至关重要。
我们需要将复杂的财务数据以简单明了的方式传达给非财务人员，同时也需要积极倾听他们的需求和反馈。
与同事、合作伙伴和上级保持良好的沟通，能够帮助我们更好地理解各方的期望，并有效地解决问题。
3. 灵活应变和解决问题的能力财务经理面临的挑战和问题常常多种多样。
面对这些变化，我们需要保持灵活的思维和应变能力。
能够快速识别并解决问题，提供切实可行的解决方案，是一个优秀财务经理的基本素质。
同时，我们需要不断学习和更新知识，以及关注行业的发展动态，以便应对日益复杂的财务管理挑战。
4. 团队合作精神在财务部门，与其他部门和同事之间的协作至关重要。
财务经理需要与各个部门密切合作，共同完成公司的财务目标。
因此，团队合作和沟通能力是非常重要的。
我们需要建立良好的合作关系，培养团队合作精神，并鼓励团队成员相互支持和学习，以提高整体绩效。
5. 注重细节和高度的责任心作为财务经理，我们需要对数字和数据非常敏感，并具备高度的准确性和细致性。
注重细节，遵守相关法律法规和公司政策是我们的职责所在。
在财务工作中，一步的错误可能导致严重的后果，因此我们要对自己的工作负责，时刻保持高度的责任感。
6. 持续学习和自我提升财务行业在不断发展和变化，在这个快速变化的环境下，我们需要持续学习和自我提升。
了解最新的财务管理工具和技术，紧跟行业的最新趋势，并将其应用到实践中，将会使我们在工作中更加有竞争力。
如何当好财务经理
信 息 化 管 理 等 ； 关 注 财 务 部 门 活 动 转 变 到 关 注 和 参 从 与 企 业 经 营 全 过 程 ． 括 企 业 的 规 划 、 策 、 制 等 ； 包 决 控 从 追 求 企 业 利 润 最 大 化 转 变 到 追 求 企 业 价 值 最 大 化 。 同 时 ． 想 成 为 ～ 名 出 色 的 财 务 经 理 ， 必 须 要 具 备 独 要 其 特 的 思 路 、 富 的 经 验 、 实 的 功 底 和 理 性 的 管 理 等 ， 丰 扎 这 样 ， 能 够 运 筹 帷 幄 ， 刃 有 余 ， 好 自己 的 角 色 ， 才 游 演 圆
编 者 按 ： 务 管 理 是 现 代 企 业 管 理 的 核 ． 企 业 决 策 层 与 管 理 层 经 营 决 策 的 依 据 和 基 础 。 财 务 经 理 财 是 作 为 财 务 部 门 的 负 责 人 ， 作 用 举 足 轻 重 。随 着 现 代 技 术 与 经 济 信 息 时 代 的 发 展 ， 场 竞 争 日趋 激 烈 ， 其 市
满 完 成 各 项 任 务 ， 企 业 决 策 层 与 管 理 层 出 谋 划 策 ， 为 当
好 参 谋 。
在 企 业 经 营 管 理 中 要 起 到 参 谋 与 助 手 的 作 用 ，力 争 将 企 业 有 限 的 资 金 用 到 “ 刃 ” 。在 资 金 使 用 上 。 进 行 刀 上 要 综 合 平 衡 ， 理 配 置 ， 效 利 用 ； 项 目选 择 上 ， 起 把 合 有 在 要
如
何
当
好
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工 作 。
务
经
理
， 具 有 较
中 国长 江航 运 （ 团 ） 公 司 申 凌 集 总
任 何 一 家 企 业 ， 一 切 经 济 与 经 营 活 动 都 离 不 开 其
财务部经理如何应对企业财务风险：经验总结
财务部经理如何应对企业财务风险：经验总结近年来，随着全球经济的不断发展，企业的运营环境也变得越来越复杂。
面对不断变化的市场环境和经济形势，企业财务部门面临着越来越高的风险和挑战。
因此，财务部经理需要积极应对企业财务风险，确保企业的财务稳定和可持续发展。
本文将从以下几个方面给出一些建议，帮助财务部经理更好地应对企业财务风险。
一、建立完善的财务管理制度企业建立和完善财务管理制度是防范和控制风险的重要手段。
财务部经理应当根据企业的规模和管理需要，制定并完善企业的财务管理制度，确保各项财务管理措施能够有效落实。
具体来说，应当建立起严格的预算管理、费用控制、资金管理、审计制度等，制定科学、合理、完整和可操作的流程和操作规范，确保各种财务业务的规范发展和有效实施。
二、提高财务风险的识别能力企业所面临的财务风险因企业规模、行业属性、经营模式等因素而异。
财务部经理需要深入了解企业的内外部经济环境，关注市场情况和竞争环境的变化，并对企业内部财务业务的运营情况、财务报表等有准确深入的了解。
同时，财务部经理还应当建立完善的风险识别和分析机制，对企业可能面临的财务风险进行及时的发现和识别。
只有充分掌握了潜在风险的情况，才能够有效地加以应对。
三、优化企业的资金管理资金是企业经营的重要支撑。
优化资金管理可以降低企业流动资金和流动负债之间的支付风险，减少银行费用的支出，提高企业的盈利能力。
因此，财务部经理需要加强对企业的资金管理，按照企业的资金流动情况，采取合适的资金管理措施。
比如，要根据企业的经营情况，合理规划企业的资金需求和现金流，控制企业的现金流量和周转速度，合理安排企业的账期和账款回收时间，保证企业的现金流充足和安全。
四、严格控制成本在竞争激烈的市场环境下，企业需要更好地控制成本，提高经营效益。
财务部经理应当严格控制各项成本，合理安排各项费用开支，降低企业的运营成本和非必要开支，提高企业的利润率和经营效益。
同时，财务部经理还应当建立完善的成本管理制度，对各项成本进行分类、核算和管理，及时进行成本分析和评估，为企业的长远发展提供有力的支撑。
如何做一名优秀的财务经理
如何做一名优秀的财务经理作为一名优秀的财务经理，你需要具备一系列的技能和素质，以便能够有效地管理和控制公司的财务状况。
本文将探讨如何成为一名成功的财务经理，为你提供一些实用的建议和指导。
第一，专业知识与技能作为一名财务经理，你需要拥有扎实的财务知识和技能。
这包括财务报表的编制和分析、成本控制、预算管理、财务风险评估等方面的知识。
你还需要熟悉财务软件和工具的使用，以提高工作效率和准确性。
通过不断学习和进修，保持对财务领域最新趋势和法规的了解，以不断提高自己的专业素养。
第二，良好的沟通和协调能力财务经理需要与公司内外各个部门进行紧密的合作和沟通。
他们需要能够清晰地传达财务信息，并解释财务数据对业务决策的影响。
因此，良好的沟通和协调能力对于一名财务经理来说至关重要。
你需要能够与各个层级的员工进行有效的沟通，并协调不同部门之间的工作。
同时，你还需要具备一定的谈判技巧，以处理与供应商、客户以及银行等外部机构的关系。
第三，分析和解决问题的能力作为一名财务经理，你将面临各种各样的问题和挑战。
你需要能够迅速而准确地分析问题，并提出合适的解决方案。
在做出决策之前，你需要进行全面的数据分析和风险评估，以确保选择最佳的方案。
此外，你还需要制定和实施相应的控制措施，以预防和解决潜在的财务风险。
第四，领导和团队合作能力作为一名财务经理，你可能需要领导一个财务团队，并与其他部门的领导和员工合作。
因此，你需要具备良好的领导能力和团队合作能力。
你需要能够激励团队成员，调动他们的积极性和创造力。
同时，你还需要能够平衡各种利益，并处理团队内部的冲突，以确保团队的协调和合作。
第五，道德和职业操守作为一名财务经理，你将处理公司的财务资源和敏感信息。
因此，你需要具备高度的道德和职业操守。
你需要严守职业道德准则，保护公司以及员工的利益，遵循法律法规和公司的规章制度。
诚实、透明和诚信对于一名优秀的财务经理来说是非常重要的品质。
最后，不断学习和自我提升财务领域的知识和技能在不断发展和更新。
财务经理如何管理团队
财务经理如何管理团队财务经理如何管理团队首先，这种事情要放在财务团队建设的角度看：作为财务部经理，要想把工作做好，不可避免地要培养一支优秀的团队来辅助自己实现这个目标，而要打造一支优秀的团队，最重要的是培养人。
因此，培养手下的人，让他们有知识、有文化、有素养，进而形成凝聚力，具有战斗力，这是经理的本职工作之一。
如果你是财务部经理，你会认可这个付出吗？先抛开培养谁、不培养谁这个具体细节，从对角色的认知角度看，培养下属是我们的职责，甚至可以说，在老板给你的工资里面，有一部分就要让你干这个的。
好了，如果你认可应该培养手下，那么，这个培养还包括了观念与价值观的改变，以适应你的需要，适应企业的需要，你要调-教那些不对的、影响他工作的、影响他健康成长的思想、做法、行为举止和态度，全面地培养一个人，对他负责，而不是仅仅教一些专业知识，同时，应该让他自己也认识到这一点。
其次，要开阔一下视野，动态地看这个问题：首先问自己一个问题，你希望或者你觉得能够在这个企业里面的这个位置上做多长时间呢？你给出一个答案来：3年？5年？我想没人会给出10年的，不管是什么企业，为什么？各种原因，一方面是你担心这种可能性，另一方面是你根本就不希望那样，人会成长、成熟，企业也会变，每个人都会主动追求更好的机会、职位和环境。
因此，不管是你还是你的手下，在一个企业里面，作为这种事情的当事人双方，不要太就事论事了，眼光放远一点儿，不去考虑那么多得失又有何方！以我过去的经验看，能培养出有能力的手下的经理人，没有一个是往下走的，也没有一个人是死守着自己的职位做一辈子的。
说白了，不是位置成就了你，是业绩和能力成就了你，业绩和能力哪里来？如果你手下人强，你的业绩就好，你就有把握完成任务，善于使用团队成员的能力作为自己能力的补充和延展，这是作为领导必走的一步。
从财务专家到成为经理人，你必须学会放弃在专业方面的精力投入，转而提高自己的领导能力，这是成为经理人后需要取舍的利益点之一，除非你一辈子希望做专家而不想作为管理者。
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财务经理成长经验汇总集老吴整理2010.3优秀财务经理人访谈－华润财务总监－蒋伟蒋伟，北京对外经济贸易大学毕业，其后取得国际业务及财务硕士学位。
1988年加入中国华润总公司做一名普通的财务人员，经过自身的努力，1999年成为华润集团财务部总经理。
在2000年获委任为华润集团董事，并在2002年获委任为华润集团财务总监，拥有逾十五年国际金融及企业财务管理经验。
现为集团董事、财务总监兼财务部总经理，负责集团财务及业务策划、财务预算及监控、税务安排、风险管理、投资项目的可行性研究和参与制定投资决策等。
坐在嘉里中心的咖啡屋里，41岁的蒋伟先生侃侃而谈，所谈话题的兴奋点很少在具体的财务问题上，更多的是企业管理。
如果没有介绍，很难注意到他的职务是集团财务总监。
听着蒋伟先生东西方、国内外最新财务和管理方法的谈论，人们不难理解他为什么能从一名普通的集团财务人员走到现在具有800多亿资产的华润集团财务总监的位置。
新理财（以下简称“新”）：华润集团所涉及的产业非常广，可以说是国内企业中少有的实行多元化成功的企业，您怎样看待企业多元化与专业化的关系？多元化的优势是什么？蒋伟（以下简称“伟”）：华润的多元化是历史形成的，我们是在继承的基础上不断创新进步，而不是消极对待多元化。
实际上欧美的多元化公司可以给我们提供很多借鉴。
在我看来，多元化企业的成功因素至少包括这么几点：1.专业化管理，2.注重财务表现，3.平衡授权与控制，4.发挥多元化优势。
讲得具体一点，对于华润来说，首先，多元化只是集团的一个整体框架，虽然复杂一点，但仍就是外在的表象，我们对下属公司是绝对要求专业化管理的，而且定位为利润中心，是没有投资决策权的，只有集团才是唯一的投资中心；其次，我们致力于严格财务制度、科学分析与评估资产、坚持以合理的价格并购资产、动态调整甚至出售现有资产以保持资产组合质量，这样的控股公司财务管理是集团始终追求的；再次，文化上鼓励创业精神的业绩文化，人员上培育、组合最佳管理团队，评价上目标清晰、奖惩分明，管理上资源配置、组合管理等，通过这些战略导向的权责定位帮助我们逐步理清了集团管理方向。
最后就是多元化的协同效应了，多元化公司扬长避短的核心就是在公司中怎么找到多元化的好处，也就是集团内部的协同优势。
其中财务协同和文化协同很关键，业务协同有时也能明显地体现出来。
比如，我们在深圳做的“万象城”地产项目。
第一期12万平方米，还没开业，楼还没盖完，但现在已经租出去80%，当年的回报可以超过10%。
总结其中的经验，除了我们集团内部地产业务经营和管理的经验可供借鉴以外，一是以客户为导向，我们在做之前先招商，根据客户要求来设计，免得客户进来后再做改动；二是我们的各种零售业务发挥了很大的协同作用，我们有万家超市、ESPRIT等服装品牌专营店，我们的牌子进去，会对其他品牌有号召力。
还有不少其他规划建设工作都由我们集团内部的企业来做，通过内部市场化还能更好地实现优质高效。
当然，多元化公司发挥协同作用，要靠评价体系来推动，或者说是用经济杠杆而不是简单的行政命令。
还有就是文化，文化虽然是个软资源，但需要文化来沟通、协调。
华润文化的核心是以人为本，股东价值和员工价值的最大化。
在这个基础上再形成管理体系，把华润这些企业连起来。
新：进行多元化发展是华润集团有意采取的战略吗？蒋：不是我们有心这样做的，但多元化公司也不能滥用多元化的原理，搞盲目多元化。
实际上专业化的公司往多元化走，有很大的风险；但本身多元化的公司管理好了，实际创造的总股东价值可能还高。
美国学者研究发现，多元化能够给股东很好的回报。
亚洲的多元化公司一般不是太成功，这就涉及到多元化的基础问题，就是多元化中的每项业务必须有相当大的经营规模，必须是潜在市场足够大，内在的需求足够大。
我个人认为，中国目前就具备多元化的经营环境。
有份报告表明，为什么美国的多元化公司比欧洲做得好，就是内在市场差别很大造成的。
新：国内的主流意见似乎认为，企业进行专业化更容易发展，因为专业化可以集中人力、物力，做得更深，您怎样看？蒋：从理论上讲这是对的，但对股东也有很大的风险。
就华润集团而言，金融风暴也好，宏观调控也好，对我们影响不是很大，这也说明多元化抗风险能力强。
无论是专业化的公司，还是多元化的公司，一定要看TSR，可持续的总体股东回报是一切的根本。
但说到底，多元化成功的基础还是专业化。
比如做地产，都是从市场找的专业人士，为什么说我们有问题？从华润集团层面讲，关注的重点可能与别人不一样。
上面关注什么呢？是财务、文化、评价。
世界上做得好的多元化公司有个特点，就是资源配置，很核心的事。
从财务讲，就是看公司的价值，价值好，就持有，价值不好，就把它卖掉。
最典型的例子，就是李嘉诚卖橙，还有很多其他成功的例子。
还有什么呢？人！把人组合起来，通过内部人才流动把不同专业的人组合起来。
比如，开始做啤酒的，现在参与做服装，可能带来翻天覆地的变化。
不同的理念，不同的背景，带来很多不同的东西。
新：华润正在集团内推行6S管理体系，6S究竟是个什么样的管理工具，为什么要引进平衡计分卡，是6S不能适应企业发展需要？蒋：6S作为华润的核心管理系统，是6个System的有机组合，通过5年多的运行目前已成为华润的管理品牌了。
6S的内涵很丰富，简单地说，6S是将华润多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时推进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。
它涵盖战略管理的基本思想，其目的是使华润的管理模式与业务种类繁多和资产层次复杂等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与主要资产上来，由分别多元化管理，转到各自专业化管理上来，并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和战略管理，从而逐步培育核心竞争力和形成行业领导地位。
6S本身是个开放的体系，是在华润控股架构现实基础上形成的一种管理办法，用来解决当初的多元化、信息、评价等很多方面的问题。
但这个方法一直在不断的更新，不断的完善。
从这一点讲，不是适应不适应，而是从第一天开始，它就在变化当中，是个动态化的体系。
同时它还是个组合体系，集成了业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系等关键管理环节，形成了一个完整的战略管理循环，远远超出了当初偏重财务的运营范畴。
从与平衡计分卡（BSC）的关系来讲，一有6S，平衡计分卡的思想就有了。
当时集团宁总提出了这个6S框架，评价体系由我来组织设计，其中就引进了BSC理念。
过去评价注重财务，注重外部，注重短期，实际这是个评价矛盾。
短期与长期、内部与外部、财务与非财务、过程与结果的平衡，是矛盾的。
实际上，好的评价就是两个都要考虑，两个都要平衡。
所以我们一直在思考，后来觉得用平衡计分卡可以很好地解决这些矛盾。
当时，在1999年，我们就用平衡计分卡的框架进行评价。
所以，平衡计分卡不是才有的，那个时候已经在不自觉地运用。
公司很核心的一个东西就是解决我们怎么实施战略？也就是战略的执行。
我们认为最好的思维就是平衡计分卡的因果关系链，是追根究底的执行思维。
从华润应用讲，平衡计分是从评价开始的，到2001年，我们开始把它看作是战略的执行工具了，用这个工具来帮助华润去执行战略。
平衡计分卡在华润的运用是和它自身的发展相一致的，就是从评价起步，到作为战略的执行工具。
当然也不是6S不行了，而是对它的一个提升和改进，把我们以前那个编码体系，提升为业务战略体系。
这个业务战略体系的基础就是平衡计分卡。
这样平衡计分卡就从以前的业绩评价体系，扩展到了业务战略体系。
6S就跨跃到了战略管理层面。
这个改起来其实很简单，实际后面已经有一整套东西作基础了。
当时我们在搞战略管理会计研讨时，内部有80多人参加，反响热烈。
从内部讲就是怎么从传统的管理会计理念转变到战略管理会计上去。
新：怎样理解战略管理会计？蒋：战略管理会计的做法才很短的时间，没有特别清晰的定义，但一般讲就是战略管理与管理会计的结合。
它与管理会计的区别是，管理会计强调成本；战略管理会计强调相对成本，强调相对成本的控制，相对竞争对手成本的控制。
这个眼光就变了。
比如在成本这块，最核心的是ABC（作业成本法）。
作业成本法的分析是价值链的分析，通过价值链的分析，到流程优化，这样就和管理更直接，和战略结合在一起了。
基本上是这样一个思想。
回到前面，我们实行战略管理会计是为了支持业务战略管理体系。
新：在全面预算管理中，业绩评价是最难做的，华润在这方面遇到哪些困难？怎样解决的？蒋：预算与评价在华润是完全不同的两种思路。
预算强调过程管理，强调作为战略落实的工具，而预算本身的评价并不重要，重要的是利用预算来激励学习、鼓励问题解决和提高适应性。
我们的观点是，不能因为预算管理而把企业限制死，要让企业根据市场变化来动态调整，以适应多变的市场环境。
集团在审核年度预算时，重点关注下属企业的长期战略是否通过年度预算得到落实，现有预算是否支持行动方案。
而在业绩评价中，强调对战略执行的检讨，强调财务与非财务等多方面的关键业绩，反而对预算指标看得不是很重，我们目前一般不超过20%。
评价更多地导向超越历史、瞄准标杆，是实实在在的进步，而不是诱导企业通过讨价还价来争得容易达到的虚拟标准。
这样经理人就不会刻意降低预算指标，真正重视过程管理，也就有可能避免企业的短期行为。
当初我们做评价体系时特别考虑这一点，目的是要逼着经理们研究市场，而不是被预算框死。
新：您怎样认识CFO的角色、地位？CFO 与CEO是怎样的关系？蒋：关键是定位。
我跟CEO讲，我希望用世界上最好的CFO标准来要求自己。
CFO 是CEO的战略合作伙伴，在战略制订、战略的执行、战略的检讨等各方面都是CEO的助手，和一般的算账先生完全不一样。
战略制订，CFO帮助CEO来进行战略分析规划；战略执行，CFO应该用他的能力，动用资源，协助CEO进行战略实施；战略检讨，CFO应组织动态分析战略执行情况。
比如，战略管理会计，资源的配置，你可以提供很多建议。
还有风险的控制，你也可提供帮助。
以前我们曾对财务有个定位，当然不是CFO的定义了。
我们把财务定为“财务专家、业务伙伴”。
实际上CFO也是这样的，首先你是个财务专家，能提出有见地的专业意见。
但你也是业务伙伴，参与战略的制订、执行和检讨，与CEO是伙伴关系。
伙伴意味着你们的利益是一致的，目标是一致的，共同承担受托责任，是我们一起努力的方向。
这与以前对财务的定义不同。
新：与老总发生矛盾和冲突怎么解决？蒋：我们有个目标，是成为战略助手、业务伙伴、诚信大使。
在这个总体目标下，方向就不会出问题，当然你要遵守你的职业原则，你的职业操守，这是不能变的。
然后，要有新思想，有创造性，不是因循守旧。