海尔OEC管理法学习
海尔OEC学习心得
海尔OEC学习心得一、OEC管理基本思想1.PDCA2.每天进步一点点3.危机管理与问题管理4.三大问题意识5.日事日毕、日清日高二、OEC管理基本内涵1、一个核心市场不变的法则是永远在变，要不断提高目标。
2、二个基本方法日清工作法目标管理法3、三个基本原则（1） PDCA－闭环原则，螺旋上升；（2）比较分析断优化原则：根据材角原理，找出薄弱。
（3）80/20原则，关键的少数，制约着次要的多数。
4、三个构成体系OEC管理法由三个系统构成：目标系统、日清控制系统和有效激励系统。
它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。
（1）目标标准体系①根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标。
如：海尔的三大发展战略。
②进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上。
③目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。
目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。
如：冰箱有156道工序，545项责任都落实到人，并规定第一道工序不出废品④做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。
并将责任人、检查人明确显示出来。
⑤做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。
（2）日清控制体系①日事日毕：当天发生的问题，当天解决。
②日清日高：要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。
③日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。
④复审中发现的问题，随时纠偏，连续发现不了问题，必须提高目标值（3）有效激励体系①激励原则：公平、公正、公开。
②通过3E卡，每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相对公平③制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。
5、六个典型管理方法，岗位管理、班组管理、分厂管理、职能管理、经营决策管理、全员激励管理6、七项现场管理内容6.1质量：指标；责任人；红白票6.2工艺：首件指标对比；工艺纪律6.3设备：保养；利用率；责任人6.4物耗：材料；能源；设备；素质6.5生产：计划；实际；措施；欠产6.6文明：卫生；区域；安全；责任6.7纪律：标准；现状；措施；责任7、九项落实要素: 5W3H1S5W：why 目的；what 标准；where 地点；who 责任人；when 进度3H：how 方法；how much 数量；how much cost 成本1S：6.心得心得1：管理无小事OEC管理强调日事日毕、日清日高。
海尔oec管理法
海尔管理法则之OEC管理法备受称道的海尔管理体系的核心是OEC管理法。
OEC管理法也称日清日高管理法，其中“O”代表“Overall”，意为“全面的”；“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意为“每个人、每件事、每一天”；“C”代表“ControlandClear”，意为“控制和清理”。
其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”——每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点（1％）提高。
这套管理模式由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，它意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保企业向预定目标发展。
海尔人把这种模式概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
张瑞敏称这套模式是海尔生存的基础，也是海尔走向世界的最好资本。
OEC是张瑞敏创造出来的，他知道它的价值所在。
OEC源于车间的流水线管理，它从被列宁称之为“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就”的泰勒管理制度中吸取了养分。
120多年前，为了使工人操作过程按照最有利于管理的方式来完成，泰勒做了一系列研究与实验，发明了将工人的操作分为最基本的机械元素并进行分析，尔后再将它们按最有效的方式加以组合的管理制度，使工业界产生了全新的效率革命。
二战期间，美国把泰勒方法系统运用于工人培训，开展战时生产，最终赢得了胜利。
著名管理学家彼得·德鲁克在他的《后资本主义社会》一书中认为，“战后时期，泰勒的培训是经济发展惟一真正有效的手段”。
张瑞敏创业伊始就在车间流水线上分解操作动作，并强调对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩的基础。
oec管理法
1.OEC管理法"OEC"管理法--英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。
"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 控制Clear 清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效2.管理提示2.1 80/20原则80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。
因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。
也就是说，关键的少数制约着次要的多数。
因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。
案例：这位员工的上级应负责什么责任！1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元。
这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题--如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。
这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的"偶然行为"变成了"必然"。
既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。
根据80/20原则，这位员工的上级--原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。
海尔集团“OEC”
海尔集团“OEC” 中华小窝整理海尔集团提出的“OEC”管理模式，即“日事日毕、日清日高”的工作准则，体现了企业不断进步和持续改进的特点。
“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。
正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。
一、“OEC”管理方法的构成框架OEC是Overall Every Control and Clear 的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。
具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。
每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。
日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。
海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。
“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。
(一)“OEC”目标系统企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。
海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。
具体的说，OEC 目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。
海尔OEC管理模式
海尔OEC管理模式海尔推行了一套管理方法叫做“OEC”，其中O代表Overall (全方位)，E代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C代表Control(控制)、Clear(清理)。
“OEC”管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。
也就是，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。
1、OEC的具体形式及内容OEC的具体形式及内容主要表现为“三本账”和“三个表”。
三本账是指：（1）管理工作总账，就是企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，按工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。
（2）管理工作分类账，即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，是由分厂厂长或部门负责人签发执行、按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解。
对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人，对分厂则按照产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等方面进行控制和分解。
（3）管理工作明细账，即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指标价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。
此工作账以天为单位进行动态控制，以达到有效控制及纠偏的目的。
“三个表”是指日清栏、3E卡和现场管理日清表。
（1）日清栏由两个部分组成：一部分是在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。
另一部分是职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，它将对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。
（2）3E卡，指“3E日清工作记录卡”。
3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理计算并填写记账和检查确认，月底汇总兑现计件工资。
海尔的日清日高OEC管理法
海尔的日清日高OEC管理法（一）OEC管理法·OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything （每件事）C-Control（控制）Clear（清理）·OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
·“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
（二）斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
（三）什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。
什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
案例：121万个焊点都没问题121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。
焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。
”流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。
几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！（四）日事日毕日清日高用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：1.管理是企业成功的必要条件。
海尔高绩效oec管理
海尔高绩效oec管理海尔高绩效OEC管理是一种面向未来的组织管理方式，它的核心理念是管理的高效性和绩效的优化。
该管理方式以员工为中心，以创新为动力，注重激励和培养人才，以实现企业的自我发展和可持续发展。
在本文中，我们将介绍海尔高绩效OEC管理的背景、原则、理念和实践，并探讨其对企业发展的影响。
一、背景海尔高绩效OEC管理起源于中国的海尔集团，是海尔集团在全球化竞争中积累的一种创新实践。
海尔集团是一家全球知名的家电和电子产品制造商，其高绩效OEC管理模式已经成功地运用在企业的各个管理领域中，并在全球范围内产生了很大的影响。
海尔高绩效OEC管理的基本思想是：以员工为中心，以创新为动力，以实现企业的可持续发展为目标。
该管理方式引领企业实现了从传统的高层管控到普及化管理的转变，其主要目的是提高员工的自主性和企业可持续发展的效率。
二、理念和原则海尔高绩效OEC管理的核心理念是坚持以员工为中心。
该理念体现了企业对员工的尊重和信任，以及对员工个性发展的关注与支持。
基于这一理念，海尔高绩效OEC管理建立了三个工作原则：1.员工的自主性员工的自主性指的是企业为员工提供自由、自主的工作环境和管理方式，让员工有更多选择和决策的自由。
这种自主性不仅仅可以激励员工的积极性和创造力，还可以推动企业的发展和创新。
2.员工的利益员工的利益是企业管理的一项主要关注点。
企业应该通过多种手段为员工提供更好的福利、更高的工资以及更多的培训和发展机会。
企业应该建设一个良好的管理环境，让员工感受到企业的尊重和支持，增强员工对企业的忠诚度和归属感。
3.员工的合作员工的合作是企业管理的另一个重要原则。
通过员工之间的合作和交流，企业可以促进创新和协作，创造更高的协同效应。
同时，企业还应该鼓励员工与上级领导、同事的沟通和合作，以推动和完善企业管理和发展。
三、实践海尔高绩效OEC管理实践围绕着员工的自主性、员工的利益和员工的合作展开。
企业倡导员工尽可能地自我管理和掌控工作，建立了一套完整的自我评价和自我管理的机制。
海尔的OEC管理模式
海尔集团OEC方法的实际运用一、海尔集团OEC的基本框架OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。
（一）目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。
目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。
海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。
随后又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高屋建瓴之势，再进入发展中国家。
目前，海尔产品已出口102个国家和地区。
目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。
在日清日高管理法中，目标的建立有以下几个重要特征：（1）指标具体，可以度量。
如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。
（2）目标分解时坚持责任到人的原则。
各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。
海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。
（3）做到管理不漏项。
企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。
不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。
这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。
企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。
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OEC基本思想 基本思想
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OEC管理法基本思想 OEC管理法基本思想
一、海尔管理的五个发展阶段 海尔发展定律： 二、海尔发展定律：斜坡球体论 OEC管理法的基本思想 三、OEC管理法的基本思想 OEC管理法 1、OEC管理法 OEC管理法的五个结果 2、OEC管理法的五个结果 (1)总帐不漏项 (1)总帐不漏项 (2)事事有人管 (2)事事有人管 (3)人人都管事 (3)人人都管事 (4)管事凭效果 (4)管事凭效果 (5)管人凭考核 (5)管人凭考核 四、OEC管理法的基本原理 管理法的基本原理
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OEC三点深层含义 斜坡球体理论 三点深层含义---斜坡球体理论 三点深层含义
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企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球， 企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球， 需要有上升力（目标的提升）， ），使其不断向上 需要有上升力（目标的提升），使其不断向上 发展；还需要有止动力（基础管理）， ），防止下 发展；还需要有止动力（基础管理），防止下 滑。 OEC在管理上的深层含义有三点： OEC在管理上的深层含义有三点： 在管理上的深层含义有三点 1、企业管理是企业成功的必要条件 2、抓管理要持之以恒 管理是动态的，永无止境的。 3、管理是动态的，永无止境的。
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OEC发展 个阶段 发展5个阶段 发展
阶段 时间 环境条件 1、行业集中度低2、行业内没有公认的名 行业集中度低2 市场需求的总量不足4 牌3、市场需求的总量不足4、行业没有形 成上下游产业网络5 成上下游产业网络5、企业利润低于行业 行业有国际竞争的优势7 平均利润 6、行业有国际竞争的优势7、 无主导产品、无效益、 无主导产品、无效益、无管理 1、第一阶段良好的基础2、质量管理进入 第一阶段良好的基础2 系统管理3 新产品开发速度加快4 系统管理3、新产品开发速度加快4、名牌 战略初获成功、冰箱成为行业名牌。 战略初获成功、冰箱成为行业名牌。
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海尔OEC管理法 管理法 海尔
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目录
Change life with heartOECLeabharlann 理法的基本内容 OEC管理法的基本内容
• OEC管理法基本思想 OEC管理法基本思想 • OEC管理法的构成 OEC管理法的构成 • OEC管理法的表现形式与运行程序 OEC管理法的表现形式与运行程序 • OEC管理法运作效果分析 OEC管理法运作效果分析 • 怎样学习海尔！ 怎样学习海尔！
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OEC管理法系统的构成 管理法系统的构成
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OEC管理法由三个系统构成： OEC管理法由三个系统构成： 管理法由三个系统构成 •目标系统 目标系统 •日清控制系统 日清控制系统 •有效机制系统。 有效机制系统。 有效机制系统 它是海尔生存的基础； 它是海尔生存的基础；是海尔对 外扩张、推行统一管理的基本模式， 外扩张、推行统一管理的基本模式，也 是海尔走向世界的资本。 是海尔走向世界的资本。
第一阶段
1984--1988 1984--1988 --
第二阶段
1988--1990 1988--1990 --
第三阶段
1990--1992 1990--1992 --
1、质量管理已形成体系2、产品品牌价值 质量管理已形成体系2 明显提高3 海尔产品供不应求4 明显提高3、海尔产品供不应求4、提高产 量，确保质量
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OEC管理法系统的构成 目标标准体系 管理法系统的构成---目标标准体系 管理法系统的构成
1、目标标准体系
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（1）根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标。如： 根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标。 海尔的三大发展战略。 海尔的三大发展战略。 （2）进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到 进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门， 每个员工的身上。 每个员工的身上。 （3）目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。 目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。 目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。 目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。如：冰 箱有156道工序，545项责任都落实到人 156道工序 项责任都落实到人， 箱有156道工序，545项责任都落实到人，并规定第一道工序不 出废品 （4）做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将责任人、 做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将责任人、 检查人明确显示出来。 检查人明确显示出来。 （5）做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么 做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么， 标准干，如何获得优秀标准。 标准干，如何获得优秀标准。
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管理方法及结果 1、从管理十三条开始，严格 从管理十三条开始， 执行规章制度。 执行规章制度。2、“砸冰箱 事件” 事件”树立全员质量意识 由无序到有序 1、通过国际质量认证： 通过国际质量认证： ISO9000贯标 贯标2 ISO9000贯标2、全面提高企业 管理水平，细化， 管理水平，细化，规范所有的 管理制度， 管理制度， 由有序形成体系 1、强化对过程控制确保实现 结果。 自创“日事日毕， 结果。2、自创“日事日毕， 日清日交”OEC管理法 管理法3 日清日交”OEC管理法3、 1992年4月，海尔电冰箱总厂 1992年 第一家通ISO9000 ISO9000国际质量保 第一家通ISO9000国际质量保 证体系的认证由体系到高度 1、坚持OEC管理法 坚持OEC管理法 OEC 创新管理，引入以SST SST市场 2、创新管理，引入以SST市场 链，为纽带业务流程再造新管 理模式。 理模式。 由高度到延伸
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OEC管理法的构成 管理法的构成
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一、现代管理思想与管理思维 OEC管理法构成 二、OEC管理法构成 1、目标标准体系 2、日清控制体系 3、有效激励体系
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OEC管理法基本原理 管理法基本原理
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目的： OEC”的目的是 日事日毕、日清日高” 的目的是“ 1、 目的：“OEC 的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题 控制在最小范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。 控制在最小范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。以保证 永远在变” 在“永远在变”的市场竞争中取胜 适用范围：公司各部门。 2、 适用范围：公司各部门。 名词解释： 3、 名词解释： Overall全方位 全方位， Every每人每天每件事 每人每天每件事， O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事， &Clear控制和清理 C-Control &Clear控制和清理 OEC的思路与精髓 的思路与精髓： 4 、 OEC的思路与精髓： OEC的思路是 盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。 的思路是： OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。 OEC的精髓是 的精髓是： OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围 OEC的具体含义 5、 OEC的具体含义 一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。 一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。 二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。 二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。 三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。 三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。 三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。 三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。 六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能部门、 六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能部门、经 营决策管理、全员激励管理。 营决策管理、全员激励管理。
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OEC管理法要达到的 个结果 管理法要达到的5个结果 管理法要达到的
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1、总帐不漏项，是海尔模式实施的基础，它是指把企业内所有的事务按 总帐不漏项，是海尔模式实施的基础， 事与物分两类，建立总帐， 事与物分两类，建立总帐，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在 控制网络中，确保体系完整、无漏项。 控制网络中，确保体系完整、无漏项。 2、事事有人管 3、人人都管事－是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到人员， 人人都管事－是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到人员， 并制定工作标准。为达到事事控制的目的， 并制定工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作 台账，明确每个人的工作范围、工作内容、工作标准、计划进度、 台账，明确每个人的工作范围、工作内容、工作标准、计划进度、完成 期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，台账由上级主管审核生效。 期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，台账由上级主管审核生效。 4、管事凭效果 5、管人凭考核—指人在实施过程中，必需依照台账的要求，开展本职工 管人凭考核—指人在实施过程中，必需依照台账的要求， 每人进行创造性的发挥。对管理人员是月度账加日清表控制， 作，每人进行创造性的发挥。对管理人员是月度账加日清表控制，每天 一张表，明确一天的任务，下班交，没有完成说明原因。对一线工人， 一张表，明确一天的任务，下班交，没有完成说明原因。对一线工人， 卡控制，检查人员2小时一填，日清时， 用3E卡控制，检查人员2小时一填，日清时，将结果与标准一一对照并记 录