L公司基于销售人员薪酬模式的绩效考核调整
销售人员薪资及绩效考核管理办法（精选8篇）
销售人员薪资及绩效考核管理办法销售人员薪资及绩效考核管理办法一、管理办法的含义管理办法是一种管理规定，通常用来约束和规范市场行为、特殊活动的一种规章制度。
它具有法律的效力，是根据宪法和法律制定的，是从属于法律的规范性文件，人人必须遵守。
二、销售人员薪资及绩效考核管理办法（精选8篇）管理办法是一种管理规定，就某一方面的工作或问题提出具体做法和要求的文件。
以下是小编为大家整理的销售人员薪资及绩效考核管理办法（精选8篇），欢迎大家分享。
销售人员薪资及绩效考核管理办法11.资金来源与使用范围1.1资金来源销售回款额的5%作为销售分公司的销售费用来源1.2资金使用范围销售分公司的所有费用的支付2.款项支付要求与规定2.1在公司正常财务核算标准范围内，由经办人申请、分公司经理同意、财务部经理审核后方可报销。
2.2款项的支付和费用的报销必须手续齐全、票据合法、内容真实完整、账务处理规范。
2.3超标准费用的报销必须事先征得公司总经理同意并签字，报销时财务人员方可受理。
2.4销售分公司经理所发生的费用必须经公司总经理签字后方可报销。
2.5严格控制佣金、回扣及无发票的支出。
上述费用的支付实行事前业务员洽谈，部门经理确定并形成报告，分公司经理审核，公司总经理批准，财务人员方可支付的程序。
3.费用标准销售分公司的差旅费标准、招待费标准、办公费标准报公司批准备案。
各费用标准的明细附后。
4.工资与统筹4.1销售分公司工资标准的制定与发放由分公司自拟，公司批准备案。
每月发薪前须向公司申报工资明细表，总经理批准，公司劳资部门对其进行额度控制与管理。
4.2员工的各项统筹、保险、住房公积金等福利项目由总公司统一管理代扣代缴，当月结算不得拖欠。
5.核算与报表5.1财务人员必须知法守法准确核算、认真负责把关，按会计法、税法及公司的各项具体要求进行日常的财务管理、财务核算及财务报表工作。
5.2按公司统一要求的格式、内容及时间上报各种财务报表。
销售部薪资及绩效考核管理制度
销售部薪资及绩效考核管理制度销售部薪资及绩效考核管理制度第一章总则一、目的本制度的目的是确保公司下达的各项利润指标得以完成，同时保证资金良性运转。
制度体现“责权利统一，按贡献取酬”的原则，以激励各级员工持续保持高绩效。
此外，制度还旨在降低公司成本，控制销售费用。
二、范围本制度适用于公司销售部所有人员。
第二章薪酬管理制度一、薪酬模式1、总体收入包括基本工资、绩效奖金和津贴补助。
2、实际收入为总收入减去扣除项目。
3、绩效奖金包括销售奖金和绩效工资。
4、津贴补助包括话费、餐补、交通、差旅补助等。
5、扣除项目包括个人所得税、社保个人支付部分、《考勤制度》规定的扣除部分及其他应扣款项等。
6、如果员工因工作或个人行为疏忽导致公司有损失，须将经济损失全部补偿给公司。
公司有权直接在其工资内扣除，直至将经济损失全部弥补完毕为止。
7、工资每月以银行转帐方式支付，支付日期为每月15日。
节假日提前支付。
二、薪酬体系一）绩效组成1、绩效奖金是为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，分为月度奖金和管理奖。
2、津贴补助是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。
3、销售奖金是根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。
4、绩效工资通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估。
5、奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。
二）薪资组成基本工资包括基本底薪、工龄工资、绩效工资、总业务额提成、全勤奖和通讯餐补。
1、基本工资说明基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。
1）基础工资参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占45％左右。
2）绩效工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等确定，岗位工资在基本工资总额中占40％。
3）工龄工资按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作。
销售人员的薪酬优化方案
一、背景分析随着市场竞争的加剧，企业对销售人员的依赖度越来越高。
销售人员作为企业市场开拓和业绩提升的关键力量，其薪酬体系直接关系到企业的销售业绩和员工的积极性。
为了激发销售人员的潜能，提高销售团队的整体绩效，本方案旨在对现有销售人员的薪酬体系进行优化。
二、优化目标1. 激励销售人员，提高销售业绩；2. 调整薪酬结构，确保薪酬与绩效挂钩；3. 提升员工满意度，降低员工流失率；4. 保持企业竞争力，吸引和留住优秀人才。
三、优化措施1. 调整基本工资（1）根据行业平均水平及企业实际情况，适当提高基本工资水平；（2）设立不同职级的基本工资标准，体现职级差异；（3）实施宽带薪酬制度，给予销售人员更多的晋升空间。
2. 绩效奖金（1）制定科学合理的绩效考核指标，包括销售业绩、客户满意度、市场占有率等；（2）设定不同等级的绩效奖金比例，与绩效考核结果挂钩；（3）设立季度奖金和年终奖金，激励销售人员持续提升业绩。
3. 绩效提成（1）根据产品类别、销售难度等因素，设定不同的提成比例；（2）鼓励销售人员开拓新市场、拓展新客户，提高提成比例；（3）实施阶梯式提成制度，激发销售人员积极性。
4. 期权激励（1）针对关键岗位和优秀销售人员，实施股权激励或期权激励；（2）设定期权行权条件，确保员工与企业的共同利益；（3）定期评估期权激励效果，调整激励政策。
5. 其他福利（1）提供具有竞争力的社会保险和福利待遇；（2）为销售人员提供培训、晋升机会，提升个人能力；（3）关注员工身心健康，提供健康体检、休假等福利。
四、实施步骤1. 成立薪酬优化项目小组，负责方案制定、实施和监督；2. 调研市场行情，了解行业薪酬水平及优秀企业薪酬政策；3. 对现有薪酬体系进行评估，找出存在的问题和不足；4. 结合企业发展战略和销售目标，制定优化方案；5. 与销售人员沟通，征求意见和建议；6. 完善薪酬体系，实施优化方案；7. 定期评估优化效果，根据实际情况进行调整。
销售人员薪酬与绩效考核管理办法
销售人员薪酬与绩效考核管理办法为了明确销售人员的考核标准和内容，提高营销部门的运作效率，促进各项经营目标的达成，培养人才，激励员工与公司共同发展，为价值分配提供依据，深圳分销中心制定了销售提成及考核管理办法。
本办法的薪资管理宗旨是以销售人员为考核单元，通过规范、透明、公平公正的销售考评管理，真实体现团队组织和员工个人的工作绩效，适用于营销中心销售人员。
所有销售人员（不含兼职人员）实行的是有责任底薪，试用期员工不考核基本任务。
如果当月实际销售额超过基本销售任务，试用期基本任务和正式期基本任务相同。
销售人员完成的实际销售额以当月实际回款金额计算，兼职销售人员的提成为实际销售额的10%。
业务人员每月拜访客户基本数为200个次。
销售任务及提成的计算公式为：提成=基本销售任务提成基数×基本销售任务的提成比例+超额提成基数×超额提成比例。
基本销售任务的提成比例根据当月基本销售任务的完成情况不同而不同。
业务员当月基本任务全额或超额完成，基本销售任务的提成比例为3%。
如果业务人员当月基本任务未完成，则基本销售任务的提成比例根据公式计算。
超额提成的计算公式为：超额提成=超额提成基数×超额提成比例。
销售额每超过当月基本任务元除提成外公司另外奖励现金100元。
销售冠军奖：每月销售额最高的业务人员，给予岗位级别调高一级奖励。
销售团队奖：销售团队当月实际销售额超过团队基本任务的10%，团队成员均可获得团队销售额的1%作为奖励，团队超额销售部分奖励按比例分配。
第十五条特别贡献奖对于在公司发展、市场拓展、产品创新、成本控制、客户服务等方面做出杰出贡献的员工，公司将给予特别贡献奖，奖金数额由公司决定。
销售人员奖励制度根据公司的销售任务，销售人员可以获得提成和奖励。
当月销售额超过基本任务元时，除了提成外，公司还会额外奖励100元现金。
此外，公司还设立了勤奋奖，以鼓励销售人员拜访新客户或回访老客户，并登记有效信息。
销售人员薪酬与绩效考核的匹配
销售人员薪酬与绩效考核的匹配在现代商业环境中，销售人员的薪酬与绩效考核是一个非常重要的话题。
为了激励销售人员的积极性和提高销售业绩，许多公司采取了不同的薪酬和绩效考核方案。
本文将探讨销售人员薪酬与绩效考核的匹配问题，并提出一些有效的解决方案。
一、薪酬与绩效考核的关系销售人员的薪酬与绩效考核是密切相关的。
薪酬制度旨在激励销售人员发挥最大的潜力，而绩效考核则是评估销售人员在工作中的表现和业绩。
两者的关系应该是相辅相成的，即高绩效应该获得相应的高薪酬，从而激发销售人员的工作动力。
二、薪酬设计原则在制定销售人员薪酬方案时，应遵循以下几个原则：1. 公平性：薪酬应该公平合理，不分性别、年龄、职位等因素，要根据销售人员的实际贡献和能力来确定。
2. 激励性：薪酬应该激励销售人员努力工作和取得卓越业绩，可以通过提供奖金、提成、股权等形式实现。
3. 可行性：薪酬方案应该是可行的，不仅能够激励销售人员，还要符合企业的财务状况和可持续发展的要求。
三、绩效考核指标为了正确评估销售人员的绩效，需要制定明确的绩效考核指标。
常用的绩效考核指标包括：1. 销售额：衡量销售人员的销售能力和销售业绩，是最直接的指标之一。
2. 客户满意度：客户对销售人员的满意程度是衡量销售服务质量的重要指标。
3. 销售成本控制：销售人员不仅要增加销售额，还要注意降低销售成本，使销售利润最大化。
4. 个人能力提升：销售人员的个人能力和专业知识的提升对于销售业绩和客户满意度的提升是至关重要的。
四、薪酬与绩效匹配的方法为了实现薪酬与绩效的匹配，可采取以下一些方法：1. 差异化薪酬：根据销售人员的绩效水平，制定不同的薪酬水平，高绩效人员获得更高的薪酬激励。
2. 团队绩效考核：在团队中设置绩效考核指标，并将团队绩效与个人薪酬相结合，激发团队合作和协同努力。
3. 引入其他激励机制：除了薪酬外，还可以采取其他激励机制，如提供晋升机会、培训发展等，以激励销售人员提升个人能力和业绩。
企业公司销售人员薪酬制度办法四销售人员薪酬制度
企业公司销售人员薪酬制度办法四销售人员薪酬制
度
销售人员薪酬制度是企业公司用于激励和奖励销售人员的一种管理措施。
以下是一种可能的销售人员薪酬制度办法：
1. 基本工资：销售人员拥有固定的基本工资，作为基本生活保障。
2. 销售提成：销售人员可以根据其销售业绩获得销售提成，提成比例可以根据销售额或销售利润进行设定。
销售人员的销售业绩越高，获得的提成比例越高。
3. 奖金：销售人员可以根据其达成的销售目标或完成的销售任务获得奖金。
奖金的设定可以根据销售目标的难易程度进行调整。
4. 绩效考核：销售人员的表现可以根据销售额、客户满意度、销售回款等指标进行绩效考核。
绩效考核结果可以作为决定销售人员薪酬调整的依据。
5. 特许权或股权：优秀的销售人员可以获得特许权或股权激励，使他们有更大的激励和奖励，也能提高他们对企业的忠诚度。
6. 培训和发展机会：企业可以提供销售人员专业培训和职业发展机会，帮助他们不断提升销售技能和知识，进而提高其薪酬水平。
7. 其他福利待遇：除了以上薪酬制度，企业可以为销售人员提供其他福利待遇，如员工旅游、健康保险、餐补等，提高销售人员的工作满意度和福利享受。
需要注意的是，销售人员薪酬制度的设计应该公平、合理，能够激励销售人员努力工作和取得更好的业绩，同时保证企业的利益和可持续发展。
制度的具体设计需要根据企业的实际情况进行调整和制定。
公司销售人员薪酬管理制度
第一章总则第一条为规范公司销售人员薪酬管理，激励销售人员积极工作，提高销售业绩，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有销售人员，包括区域销售代表、渠道销售经理、大客户销售经理等。
第三条薪酬管理遵循公平、公正、激励的原则，以市场为导向，以绩效考核为依据。
第二章薪酬结构第四条销售人员薪酬由基本工资、绩效工资、奖金和福利组成。
第五条基本工资：1. 根据岗位性质、工作经验和技能水平确定；2. 基本工资为固定金额，每月发放。
第六条绩效工资：1. 绩效工资与销售业绩挂钩，按照业绩完成情况进行浮动；2. 绩效工资的计算公式为：绩效工资=（销售目标完成率×基本工资）×绩效系数；3. 绩效系数根据公司年度绩效政策确定。
第七条奖金：1. 年终奖金：根据年度销售业绩和公司经营状况，给予一定比例的年终奖金；2. 项目奖金：根据项目完成情况，给予一定比例的项目奖金；3. 特殊贡献奖：对在工作中表现突出、为公司做出特殊贡献的销售人员，给予特殊贡献奖。
第八条福利：1. 按照国家法律法规和公司规定，为销售人员提供社会保险、住房公积金等福利待遇；2. 提供带薪年假、病假、产假等假期；3. 定期组织员工体检和团建活动。
第三章绩效考核第九条绩效考核周期为年度，考核内容主要包括：1. 销售业绩：完成销售目标的情况；2. 客户满意度：客户对销售人员服务质量的评价；3. 团队协作：与其他部门或团队成员的合作情况；4. 个人成长：专业技能、业务知识的提升情况。
第十条绩效考核采取定量与定性相结合的方式，具体考核指标和标准由人力资源部制定。
第四章薪酬调整第十一条销售人员薪酬根据绩效考核结果进行调整，调整幅度由人力资源部根据公司薪酬政策和市场行情确定。
第十二条每年进行一次薪酬调查，根据市场行情和公司经营状况，对薪酬结构进行调整。
第五章附则第十三条本制度由人力资源部负责解释。
第十四条本制度自发布之日起实施，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
销售人员的薪酬管理制度
销售人员的薪酬管理制度销售人员在企业中扮演着极其重要的角色，他们的工作直接关系到公司的销售业绩和利润增长。
为了激发销售人员的积极性和工作热情，建立一套合理的薪酬管理制度是至关重要的。
本文将详细介绍销售人员薪酬管理制度的内容和设计原则。
一、绩效考核与薪酬挂钩销售人员的工作成绩直接反映在企业的销售额上，因此，薪酬制度必须与绩效考核紧密挂钩。
一般而言，销售人员的薪酬可以分为底薪和提成两部分，并以销售业绩为参考指标确定提成比例。
具体的计算方法可以根据企业的实际情况进行调整，但需要确保薪酬的激励效果。
二、底薪与提成的合理比例在确定底薪与提成比例时，需要兼顾销售人员的基本生活需求和他们对于高薪酬的渴望。
一般而言，底薪应保障销售人员的基本生活需求，而提成部分则应具有较大的激励性。
根据销售人员的不同级别和职责，可以设定不同的底薪和提成比例，以满足员工的工作动力。
三、考核指标的科学设定为了公平准确地评价销售人员的业绩，需要科学地设定考核指标。
除了销售额之外，还可以考虑其他因素，如销售增长率、客户满意度和售后服务质量等。
不同指标的权重可以根据企业的经营策略和销售目标进行调整，以确保评价体系的科学性和公正性。
四、奖励与激励制度的建立除了底薪和提成外，企业还可以设立奖励与激励制度，以进一步激发销售人员的积极性和创造力。
这可以包括销售冠军奖、优秀销售奖、销售推广奖等。
通过设立奖励和激励制度，可以鼓励销售人员超额完成销售任务，并提高整体销售团队的凝聚力和合作性。
五、透明与公平的薪酬管理薪酬管理制度应该是透明和公平的，以避免产生不公平待遇的情况。
企业应向销售人员清晰地说明薪酬计算的标准和方法，并在制度执行过程中确保公正性。
此外，及时的薪酬发放和相应的解释也是非常重要的，以维护销售人员对企业的信任和满意度。
六、激发持续学习和职业发展意愿为了激发销售人员的持续学习和职业发展意愿，企业可以设立培训和晋升机制。
通过定期的培训，提升销售人员的专业知识和销售技巧，以应对市场竞争的挑战。
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做一个没心没肺的人,比什么都强。
________舍不得又怎样到最后还不是说散就散。
L公司基于销售人员薪酬模式的绩效考核调整
刘树奎
【专题名称】人力资源开发与管理
【专题号】F102
【复印期号】2008年03期
L医药公司是国家新医药产业化基地的重点骨干企业、国家重点高新技术企业、国内A股上市公司。
企业综合经济指标连续多年位居省内同行业榜首。
公司拥有1500余人的专业营销队伍，在全国28个省市设有31个销售分公司、131个销售办事处，与全国800余家医药商家建立了长期稳定的业务关系，产品覆盖近5000余家县级以上医疗单位。
2002年，公司为销售人员设计了一套薪酬激励模式，在公司发展过程中起到了一定的作用。
但是，随着市场竞争的不断加剧，薪酬与绩效之间的关系变得越来越模糊。
为了更好地提高销售人员绩效，2006年L公司制定了新的薪酬模式。
在新模式下如何调整绩效考核方法，成为本文研究的重点。
一、L人医药公司原有薪酬模式及绩效考核方法
L公司2002年为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员薪酬＝基本工资＋业务提成。
企业按期向销售人员支付一定的底薪即基本工资，但基本工资所占工资总额的比例非常小，约为15%～20%。
同时，根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成，业务提成通常以销售额的一定百分比来提取。
在这种薪酬模式下，公司对销售人员的绩效考核从定量和定性两方面综合考虑，并构建出企业销售人员绩效考核的指标体系（见表1）。
考核指标重点考虑了业务提成一项，用销售额、货款回笼率、销售任务完成率等指标完成情况决定销售人员所能获得的提成数量及提成系数比例。
对销售人员的每一项目考核都有专门人员按具体的考核制度负责打分，最后由考核小组给出总分数，考核小组成员由人力资源部推荐，总经理任命。
人力资源部按考核小组的打分情况汇总，依据优秀（90-100分）、良好（80-89分）、中等（70-79分）、一般（60-69分）、差（0-59分）五个等级对每位销售人员作出评定。
对优秀销售人员进行奖励，奖励采用物质奖励与精神奖励相结合的方式进行；对差的销售人员进行处罚，处罚方式主要是扣除部分业务提成。
如果连续两年被评为优秀，基本工资加一级；如果连续两年被评为差，则必须离开营销岗位；如果三年之内有两次被评为差（不连续），则工资级别降一级。
表1 2002年L公司销售人员绩效考核指标体系
二、L公司绩效考核分析
到2006年，连续几年的绩效考核显示，获奖名单几乎每年都是一样的，原来优秀的一直优秀下去，原来一般的很难成为优秀。
到目前为止，只有7名销售人员因为绩效考核连续两年为差被迫离开营销岗位。
L公司绩效考核存在的问题主要在于：
1.绩效管理与整体战略脱节。
公司销售部门的目标不是根据企业总体战略目标制定，而是由销售部做出计划后向上申报形成的，难以引导所有销售人员趋向组织目标。
2.管理层对销售人员绩效管理缺乏必要的认识和手段
公司连续几年的考核形式和方法没有根据业务的开展加以改进，整个考核工作流于形式，对绩效考核所能产生的结果没有深刻的认识。
为了考核而考核，目的性不明确，起不到激励、约束、引导员工的作用。
具体表现在：(1)年初虽然给每一销售机构和销售人员制定销售目标，但没有要求销售机构和销售人员制定相应的销售计划。
(2)绩效考核指标设计过于简单。
绩效考核过程缺乏必要的监督和控制，在为员工打分时，随意性明显，甚至有的分值没有丝毫的根据。
总经理说，只要分出员工绩效的高低就行了。
其激励作用非常不明显，表现为享受到业务提成的人认为这是正常所得，享受不到的人不认为不可接受，甚至觉得既然自己负责市场做不出成绩，再努力工作也是枉然。
(3)忽略绩效反馈环节。
公司每年只是把绩效考核得分告诉销售人员，从不就销售人员绩效好的方面和不好的方面与员工进行反馈。
考核小组认为，当面指出销售人员的不足会影响公司的和睦与团结。
(4)市场本身在不断变化，销售人员的考核指标如不做调整，对新老销售人员以及不同市场区域的销售人员有失公平。
对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩难度非常大，老的销售人员为保持好的个人业绩，也很少与人合作。
3.考评结果可信度差
考核小组成员给1500名销售人员工打分，很难了解每一位销售人员的情况。
过多的定性指标，无法避免考核小组成员的主观性，考核很难具有严肃性和有效性。
有效的绩效考核应该具备激励、沟通、评价等三个重要功能。
激励功能是绩效考核的核心功能，并体现在薪酬激励、机会激励和责任激励等三个方面。
沟通功能是绩效考核的纽带功能，它是激励功能和评价功能的基础。
评价功能是绩效考核的基本功能，一个具有良好评价功能的绩效考核系统，能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。
结合L公司的绩效考核情况，不难发现，该公司关于绩效考核的三大功能基本没有得到体现。
三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案
2006年，L公司对销售人员的薪酬重新进行设计，在原来的基础上加上奖金一项。
即：销售人员的薪酬＝基本工资+业务提成+奖金。
这种薪酬模式通过业务提成和奖金同时激发销售人员的工作积极性，但业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。
一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售利润率和贷款回收状况。
因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的量，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的质。
这种薪酬模式由于增加了奖金一项，从而使销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。
由于奖金多是年底发放，且数量上有很大差距，势必延长销售人员工作周期，因为光靠一两个月的高业务量是不可能获得较高的收入。
同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁的离职（销售人员频频换工作的现象在我国医药企业非常普遍）。
此外，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。
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与薪酬模式相对应，L公司制定了新的考核指标和考核方法。
新的考核指标在原来指标的基础上加以调整。
主要调整了定量指标(X2)，新增加了新客户开发数量、新客户销售额所占比率、销售额同比增长率。
新指标主要针对薪酬模式中的奖金一项，其中新客户开发数量解决的是不同市场状况下的销售能力问题；新客户销售额所占比率强调了对于原本市场基础较好的市场上，销售人员也不能坐享其成，而是必须做出新的努力；销售额同比增长率是督促每一个销售人员继续提高自己的工作业绩。
在考核方法上也进行了改进。
在定性考核指标上，新的考核方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次加权系数分别为：20%、20%、30%、30%（见表2）。
表2 2006年L公司销售人员绩效考核指标体系
新的考核方法确定后，L公司由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义，要求每一位销售人员认真对待此次考核，同时让销售人员清楚考核的方法及其目的。
在动员过程中，人力资源部将公司企业文化与绩效考核
方案很好地结合起来，收到了较好的效果。
在考核过程中，对每一位销售人员，每一项具体的考核项目，都有专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。
考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。
考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确自己的优点、不足，考核小组并对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。
享受到奖金的人员被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度大大提高；没享受到奖金的人员也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作争取获得奖金。
2007年上半年，L公司销售业绩较上年同期增长35%，销售人员斗志昂扬，个个争先。
参考文献：（略）^。