《管理学基础》教学课件 第 6章
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第六章 领导《管理学基础》PPT课件
6.2.3 权变理论
权变理论认为,没有一种领导方式对所有的情况都是有效的,没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和 方法,管理者做什么、怎样做完全取决于当时的既定情况。
权变领导理论的要点是:
第一,人们参加组织的动机和需求是不同的,采取什么理论应该因人 而异。 第二,组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。 第三,管理机构和管理层次,即工作分配、工资分配、控制程序等, 要依工作性质、管理目标和被管理者的素质而定,不能强求一致。 第四,当一个管理目标达到后,可继续激发管理人员勇于实现新的更 高目标。
这就要求管理人员要深入研究、分析客观情况,使特定的工作 由合适的机构和合适的人员来管理和担任,以发挥其最高效率, 提高管理水平。
环境影响因素主要有三个方面: (1)领导者和下级的关系。其包括领导者是否得到下级的尊 敬和信任,是否对下级具有吸引力。下级对上级越尊重,群众 和下级越乐于追随,则上下级关系越好,领导环境也越好。 (2)职位权力。其指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小,或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力 越大,群体成员遵从指导的程度越高,领导环境也就越好。 (3)任务结构。其指任务的明确程度和部下对这些任务的负 责程度。这些任务越明确,并且部下责任心越强,则领导环境 越好。
6.1.2 领导的影响力
从领导的定义可以看出,领导是领导者以一定的方式对他人施加影响的过程。“影响”意味着使他人的态度和行为发生 改变,要产生这种影响,领导者必须拥有影响被领导者的能力即影响力。 领导影响力的内容比较广泛,一般包括职位权力与个人权力。主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力, 统称为职位权力;而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。职位权力带来强制性影响力,个人权 力带来非强制性影响力,二者的结合,构成领导的影响力。
第6章-领导(管理学第三版讲义)
四、领导职能包含的内容
“通过三个方面，达到一个目的”
广义的领导职能，就是通过建立组织内外通畅的沟通渠道， 采用适宜的激励措施和办法，以及不断改进和完善领导作风等方 面的工作，以营造出一个人人愿意作出贡献的工作环境氛围，使 组织目标得到顺利的实现。
2007年8月
版权所有，版未权经所允有许，不未得经翻允版许不得翻版
早期研究领导行为的学者主要是以领导者如何运用其职权 的角度来划分领导方式、风格或形的。
2007年8月
版权所有，版未权经所允有许，不未得经翻允版许不得翻版
王凤彬、李东 编著
第 18 页
管理学（第三版）
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
1. 最基本的领导风格分类
V X X
2007年8月
X？ X
在理想的情况下，所有的直线管理者都应该是领导者。
2007年8月
版权所有，版未权经所允有许，不未得经翻允版许不得翻版
王凤彬、李东 编著
第6 页
管理学（第三版）
第１节 领导的本质与内容
三、领导职能与管理职能的关系
－－ 职能的内涵和性质不同 领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个人能够影响别 人这一事实并不表明他同样也能够计划、组织和控制。
领导特质理论对领导行为和现象的解释显然是不完善的。这 表现在：一是对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的 认识很不一致甚至相互冲突。二是认为领导者是先天的，这有片 面性。三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。
2007年8月
版权所有，版未权经所允有许，不未得经翻允版许不得翻版
王凤彬、李东 编著
第１节 领导的本质与内容
2. 激励 激励与领导是密切相关的。领导者要取得被领导者的追随与 服从，首先必须能够了解被领导者的愿望并帮助他们实现各自的 愿望。 3. 沟通 沟通是领导者和被领导者进行交往的不可或缺的活动。通过 沟通，领导者不仅可以使所发布的命令、指示得到下属准确理解 和贯彻执行，而且还能更好地察觉下属需要什么以及他们为什么 会如此行事。虽然管理工作的各个方面都离不开信息沟通，但在
“通过三个方面，达到一个目的”
广义的领导职能，就是通过建立组织内外通畅的沟通渠道， 采用适宜的激励措施和办法，以及不断改进和完善领导作风等方 面的工作，以营造出一个人人愿意作出贡献的工作环境氛围，使 组织目标得到顺利的实现。
2007年8月
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早期研究领导行为的学者主要是以领导者如何运用其职权 的角度来划分领导方式、风格或形的。
2007年8月
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王凤彬、李东 编著
第 18 页
管理学（第三版）
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
1. 最基本的领导风格分类
V X X
2007年8月
X？ X
在理想的情况下，所有的直线管理者都应该是领导者。
2007年8月
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王凤彬、李东 编著
第6 页
管理学（第三版）
第１节 领导的本质与内容
三、领导职能与管理职能的关系
－－ 职能的内涵和性质不同 领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个人能够影响别 人这一事实并不表明他同样也能够计划、组织和控制。
领导特质理论对领导行为和现象的解释显然是不完善的。这 表现在：一是对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的 认识很不一致甚至相互冲突。二是认为领导者是先天的，这有片 面性。三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。
2007年8月
版权所有，版未权经所允有许，不未得经翻允版许不得翻版
王凤彬、李东 编著
第１节 领导的本质与内容
2. 激励 激励与领导是密切相关的。领导者要取得被领导者的追随与 服从，首先必须能够了解被领导者的愿望并帮助他们实现各自的 愿望。 3. 沟通 沟通是领导者和被领导者进行交往的不可或缺的活动。通过 沟通，领导者不仅可以使所发布的命令、指示得到下属准确理解 和贯彻执行，而且还能更好地察觉下属需要什么以及他们为什么 会如此行事。虽然管理工作的各个方面都离不开信息沟通，但在
管理学-第6章 制度和流程
5
二、制度的人性假设
管理学中有两种对人性的基本假设。一种是X理论，类 似于通常所说的人性本恶。另一种是Y理论，类似于通 常所说的人性本善。 尽管人有自私的生物性，但是组织应该提供一个鼓励 人们向善的环境。 善恶都是通过社会后天的塑造形成的，在有可能的情 况下，组织应该争取采用持续不断的思想教育和基于Y 理论的管理制度来引导人、激励人。
第六章 制度和流程
1
第一节 制度的义和目的 制度是指导和约束人们行为的正式准则，由 一系列相互关联的书面规则组成。 规则是制度的构成单元，是指组织认可的行 动指导，它规定了在何种情形下，人们需要 做出何种行动，或者哪些行动是应该避免的。
制度的根本目的是保障组织运营的效率和公平。
12
第五节 流程管理的常见方法
标杆学习：指企业将自己的产品、服务、成本和经营实践， 与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的企业（并不局 限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩和业务表 现的这样一个不间断的精益求精的过程。 DMAIC（重定向五步循环改进法）：是实施6sigma（6σ） 的一套操作方法，五步包括D(Define)——界定， M(Measure) ——测量，A(Analyze)——分析， I(Improve)——改进和 C(Control) ——控制。
4
第二节 基于价值观的制度设计
一、以价值观为核心
价值观是用来判断事物的重要性次序的体系。 组织价值观与个人价值观不同之处在于，它是组织 倡导的和实际运行的价值观，并为组织的多数人所 认同并接受。 有两个方面对于如何实施价值观管理很重要。 第一是确定能被大多数人认同的价值观。 第二是组织倡导的价值观和实际运行的价值观一 致。
二、制度的人性假设
管理学中有两种对人性的基本假设。一种是X理论，类 似于通常所说的人性本恶。另一种是Y理论，类似于通 常所说的人性本善。 尽管人有自私的生物性，但是组织应该提供一个鼓励 人们向善的环境。 善恶都是通过社会后天的塑造形成的，在有可能的情 况下，组织应该争取采用持续不断的思想教育和基于Y 理论的管理制度来引导人、激励人。
第六章 制度和流程
1
第一节 制度的义和目的 制度是指导和约束人们行为的正式准则，由 一系列相互关联的书面规则组成。 规则是制度的构成单元，是指组织认可的行 动指导，它规定了在何种情形下，人们需要 做出何种行动，或者哪些行动是应该避免的。
制度的根本目的是保障组织运营的效率和公平。
12
第五节 流程管理的常见方法
标杆学习：指企业将自己的产品、服务、成本和经营实践， 与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的企业（并不局 限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩和业务表 现的这样一个不间断的精益求精的过程。 DMAIC（重定向五步循环改进法）：是实施6sigma（6σ） 的一套操作方法，五步包括D(Define)——界定， M(Measure) ——测量，A(Analyze)——分析， I(Improve)——改进和 C(Control) ——控制。
4
第二节 基于价值观的制度设计
一、以价值观为核心
价值观是用来判断事物的重要性次序的体系。 组织价值观与个人价值观不同之处在于，它是组织 倡导的和实际运行的价值观，并为组织的多数人所 认同并接受。 有两个方面对于如何实施价值观管理很重要。 第一是确定能被大多数人认同的价值观。 第二是组织倡导的价值观和实际运行的价值观一 致。
管理学第6章 组织
什么是简单结构？
• 简单结构
– 部门少，管理幅度宽，职权集中于一人，正式 化程度低的一种组织设计
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
图表5-9 传统的组织设计
简单结构 • 优点：快速、灵活、维持成本低，且责任清晰 • 缺点：组织成长起来以后就不适合了，所有事情都依赖一人，风险很 高 职能结构
当代的组织设计
• 团队结构
– 整个组织由工作团队组成的一种结构
• 矩阵结构
– 矩阵结构是指ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ不同的职能部门抽调专业人员 去从事项目经理负责的项目工作的一种结构
• 项目结构
– 员工不断地做项目的一种结构
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当代组织设计(续)
• 网络组织
– 利用自己的员工完成部分工作活动，同时也利 用外部供应商网络提供其所需要的其他产品部 件或工作流程的一种组织
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当今组织的挑战
• 学习型组织
工作专门化的经济性与非经济性
高 人性不经济性 影响
生 产 率
专门化经济 影响
低 低 工作专门化 高
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什么是部门划分？
• 部门划分
– 把工作进行归类的方式
高教社2024管理学基础与实务第二版教学课件第六章 沟通职能
从组织管理的角度出发，沟通是指为了特定目的，在活动过程中通过某种途径和方式，将一定的信息从发送者传递给接收者并获取理解的过程。
沟通
人际沟通
组织沟通
信息沟通的发送者。
沟通的内容。
沟通过程中被动地接收信息的一方。
信息交流的通道。
沟通，就是意义的传递和理解。
（1）沟通首先是一种社会活动。
性格
是一种不断学习和实践的能力。
每个人在职场中顺利开展工作的关键。
不仅是组织的职能，也是每个人的需要掌握的技能。
思考题
管理工具
【工具运用】
实战实训
林溪毕业于某名校管理学专业，出任某大型企业的制造部门经理。林溪一上任，就对制造部门进行改造。林溪发现生产现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。借鉴跨国公司的生产报表，林溪设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。每天早上，所有的生产数据都会及时地放在林溪的桌子上，林溪很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本没有反映出来，林溪这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。 为了这件事情，林溪多次开会强调，认真填写报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又返回了原来的状态。林溪怎么也想不通。
目录
Content
★★ 素养目标☉☉ 巧妙运用沟通技巧，学会有效沟通，提高与人和谐共处的能力☉☉ 培育并践行新时代符合社会主义核心价值观的沟通素质与人际交往能力★★ 知识目标☉☉ 理解沟通的实质及其重要性☉☉ 掌握沟通的种类和各种类的特点☉☉ 理解组织沟通的障碍及改善途径☉☉ 掌握有效沟通的基本技巧★★ 技能目标☉☉ 能够培养积极倾听的技巧☉☉ 能够灵活运用多媒体手段进行有效沟通☉☉ 能够有意识地开展沟通的反思与实践，积极培养自身的职业沟通能力
管理学课件第6章制定决策管理者工作的本质(Decision
Ø Assumptions are that decision makers:
v Will not seek out or have knowledge of all alternatives
v Will satisfice—choose the first alternative encountered that satisfactorily solves the problem—rather than maximize the outcome of their decision by considering all alternatives and choosing the best.
v Are perfectly rational, fully objective, and logical. v Have carefully defined the problem and identified all viable
alternatives. v Have a clear and specific goal v Will select the alternative that maximizes outcomes in the
• Choosing the best alternative
Ø The alternative with the highest total weight is chosen.
Step 7: Implementing the Alternative
• Putting the chosen alternative into action.
管理学课件第6章制定决策管理者工 作的本质(Decision
The Role of Intuition（直觉的作用）
v Will not seek out or have knowledge of all alternatives
v Will satisfice—choose the first alternative encountered that satisfactorily solves the problem—rather than maximize the outcome of their decision by considering all alternatives and choosing the best.
v Are perfectly rational, fully objective, and logical. v Have carefully defined the problem and identified all viable
alternatives. v Have a clear and specific goal v Will select the alternative that maximizes outcomes in the
• Choosing the best alternative
Ø The alternative with the highest total weight is chosen.
Step 7: Implementing the Alternative
• Putting the chosen alternative into action.
管理学课件第6章制定决策管理者工 作的本质(Decision
The Role of Intuition（直觉的作用）
《管理学》第6章 组织设计
个人权限与委员会权限。 职权与权力的不同 。职权由其纵向职位决定，
权力则由其纵向职位及其与组织权力核心的距 离决定。
六、组织结构的主要类型
简单的组织结构 职能型组织结构 分部型组织结构 矩阵型组织结构 网络型组织结构
组织 设计
1．组织战略。 2．组织规模。 3．相关技术。 4．外部环境。
组织 设计
五、组织内的管理分工
1．部门设计
职能部门化
地区部门化
组织 设计
产品部门化
顾客部门化
过程部门化
设备部门化
2．权限划分
授权。授权是一种由于管理幅度的限制而产生 直线职权与参谋权力。直线关系是一种由于管
讲授 内容
组织 组织设计的内容 组织设计的基本原则 组织设计的影响因素 组织内的管理分工 组织结构的主要类型
学习 目的
了解组织的含义以及影响组织 设计的因素 掌握组织设计的基本原则，并 应用这些原则进行实际操作 清楚组织设计的内容，以及组 织结构不同类型的特点及其适 用性。
组织设计的实质 管理幅度 组织设计的基本原则 组织结构的主要类型
教学 重点
一、组织
按照一定的目的和程序组成的一种 权责结构。 （1）职权：经由一定的正式程序所 赋予某项职位的一种权力。 （2）职责：某些职位应该完成某项 任务的责任。 （3）负责：上下级之间的一种关系。 （4）组织结构图：反映组织内各机 构、岗位、上下左右相互关系的一种 图表。
组织 设计
二、组织设计的内容
1．组织设计的实质
组织 设计
组织设计的实质是对管理人员的管理工作进 行横向和纵向的分工。 管理幅度是指管理者直接领导的下属数量。 管理层次是指组织中从最高主管到具体工作 人员之间的责任和权力的层次。 2．组织结构的基本形态 扁平结构是指管理幅度较大、管理层次较少 的组织结构形态。 锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多 的金字塔形的组织结构形态。
权力则由其纵向职位及其与组织权力核心的距 离决定。
六、组织结构的主要类型
简单的组织结构 职能型组织结构 分部型组织结构 矩阵型组织结构 网络型组织结构
组织 设计
1．组织战略。 2．组织规模。 3．相关技术。 4．外部环境。
组织 设计
五、组织内的管理分工
1．部门设计
职能部门化
地区部门化
组织 设计
产品部门化
顾客部门化
过程部门化
设备部门化
2．权限划分
授权。授权是一种由于管理幅度的限制而产生 直线职权与参谋权力。直线关系是一种由于管
讲授 内容
组织 组织设计的内容 组织设计的基本原则 组织设计的影响因素 组织内的管理分工 组织结构的主要类型
学习 目的
了解组织的含义以及影响组织 设计的因素 掌握组织设计的基本原则，并 应用这些原则进行实际操作 清楚组织设计的内容，以及组 织结构不同类型的特点及其适 用性。
组织设计的实质 管理幅度 组织设计的基本原则 组织结构的主要类型
教学 重点
一、组织
按照一定的目的和程序组成的一种 权责结构。 （1）职权：经由一定的正式程序所 赋予某项职位的一种权力。 （2）职责：某些职位应该完成某项 任务的责任。 （3）负责：上下级之间的一种关系。 （4）组织结构图：反映组织内各机 构、岗位、上下左右相互关系的一种 图表。
组织 设计
二、组织设计的内容
1．组织设计的实质
组织 设计
组织设计的实质是对管理人员的管理工作进 行横向和纵向的分工。 管理幅度是指管理者直接领导的下属数量。 管理层次是指组织中从最高主管到具体工作 人员之间的责任和权力的层次。 2．组织结构的基本形态 扁平结构是指管理幅度较大、管理层次较少 的组织结构形态。 锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多 的金字塔形的组织结构形态。
国开作业《管理学基础》管理实训：第六章模拟头脑风暴法进行决策参考662
一、群体决策的定义群体决策，是指由两个或两个以上的人对一组可能的备选方案做出抉择的过程。
由于决策群体中每个成员对这组可能的备选方案都持有各自不同的偏好次序，所以群体决策也就是把这些偏好集结起来选定一个最终决策方案的过程。
二、决策的有效性决策的有效性是指决策实施后显示出的客观效果，它取决于决策本身的客观质量和决策被认可的程度。
在讨论群体决策的程序有效性之前，应该明确什么样的决策适合使用群体决策。
一般而言，需要顾及的面较广，时间要求不太紧迫，但经不起先误的重大决策问题应该采用群体决策。
至于一般性的业务决策问题，职责明确很关键，则应该采用个体决策。
三、群体决策人员结构的有效性决策群体的全面活动可以归纳为群体成员之间的相互联系与相互作用。
因此，决策群体的成员如何构成才能使这一过程产生正面效应，缩小负面效应，是群体决策组织工作的重要内容。
群体决策人员结构的有效性应该包括以下内容：(1)合理的知识结构。
不仅有各种专业性业务知识，包括专业技术知识和专业管理知识，还要有系统论、控制论、信息论、思维学和创造学等综合学科的知识。
(2)合理的能力结构。
要适应现代决策的需要，决策群体无疑要合理组合有不同技能的人，形成多维性的能力结构。
这些技能一般可归纳为观察能力、分析判断能力、创新能力、应变能力和组织协调能力等几类。
(3)合理的年龄结构。
决策群体通常要老、中、青搭配，这样既可以防止诀策班子老化，又可保持应有的活力和继承性；既可充分发挥各年龄层次的优势，又可弥补其相应的缺陷和不足。
四、群体决策方法的有效性组织在进行决策前应该详细分析所决策的问题，根据问题的不同，结合决策方法的优势与不足，选用不同的群体决策方法，从而保证决策的有效性。
(1)头脑风暴法。
这种方法明显的优势是决策形成的速度相对较快，确保最终形成的决策融入了共识；增加每个人的参与感，提升参与者的成就感；在工作中塑造鼓励创新的企业文化。
不足在于由于参与人员过多，层次过于复杂，意见不易统一；在会议中做出的决策很可能不是经过深思熟虑的，容易出现意想不到的偏差。
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解决的问题
调整的对象
时限
金子与大蒜的故事：
商人到阿拉伯国家大蒜换金子 另一个商人知道后用大葱想换金子，结果换
成大蒜。 说明决策时机的重要性 当英特尔的变革填满了世界各国的电脑时，
有人问英特尔前任总裁葛洛夫先生，您的成 功是否因为您特别的聪明，他说：“不是的， 只是我们做出了更多正确的决策。”
英特尔公司前CEO安德鲁•葛洛夫
在价值五亿美元的有缺陷的英特尔奔腾芯片 必须被召回并更换的灾难性事件后，在其自 传《只有偏执狂才能生存》一书中说道，商 业成功饱含自身毁灭的种子。因为商业环境 变化不是一个连贯的过程，而是一系列亮点 或者“战略转折点”，一个公司运营的基础 突然发生变化并且没有预先的警告，这些点 的出现可能意味着新的机会或者是终点的开 始。
意大利梅洛尼公司的故事。
20年前，美国GE公司把意大利梅洛尼公司的负责人 梅洛尼先生叫过去说，我们决定收购你的公司，你回 去准备一下。梅洛尼先生很生气地答道：我没有决定 卖掉我的公司。美国人撂下一句话：那你回去就等着 瞧吧！
20年后，梅洛尼公司还存在，品牌还是自己的，并 且家电产品已在欧洲占有相当大的份额，梅洛尼老先 生说：“这20年来，我就是拼命地跑，不敢喘气，只 有这样，我的公司才避免了被别的大公司吞并。”
名言：危机决策
世界首富比尔•盖茨有一句名言，“微软离 破产只有18个月”，
联想柳传志也说过：“我们一直在设立一个 机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹， 对手的机会就来了。”
华为任正非说：“华为总会有冬天，准备好 棉衣，比不准备好
犹太人的教育
孩子的时候有一个经典案例，父亲把孩子抱 到很高的一个地方，对他说“儿子，你放心 的往下跳，爸爸会接住你”，于是孩子开心 地跳了下来，这时父亲居然纹丝不动，看到 孩子摔得哇哇大哭，还教育儿子说：“在这 个世界上，你谁也不能相信，包括父亲，你 只能相信你自己。”管理与决策 决策过程与影响因素 决策方法
第一节 管理与决策
关于决策
正确的决策决胜千里， 错误的决策南辕北辙
五个决策.doc
一、决策的概念
所谓决策是指组织或个人为了实现某种 目标,对若干备选方案进行选择的过程
多种择优
决策概念的四个内容
决策主体
【心得】机遇面前人人平等，关键是看你能不能把握住他，做 出正确的决策。战略决策是复杂的，多变的，所以要常常依赖 于决策者的直觉，经验和判断能力。
海尔决战东南亚
1998年东南亚金融危机时，海尔在印尼和马来西亚都 建有企业，都不景气。海尔经过严格的市场分析发现， 东南亚的家电消费是持币待购，是因为发生了金融危 机才不敢消费，并不是说市场饱和，消费者家中不需 要电器。于是，海尔便不失时机地在这些国家做了许 多的广告，而且都在非常优良的广告位置，广告的价 钱还不到金融危机前的三分之一。等到金融危机过去 之后，市场对家电的需求量很快直线上升。当东南亚 金融危机过去之后，市场重新启动时，人们看到最多 的便是海尔，海尔已深深扎根东南亚
这种‘变化’的解释也就是企业在面临危机的时候 所需要解决的途径；在某种情况下，企业的发展、 壮大以及灭亡，50％的机遇是在危机发生时或处理 危机的情况下产生的。”危机就是机遇，而这个机 遇就是变革的动力所在。
危机消灭于萌芽
中国有许多企业是在媒体曝光丑闻后迅速倒下的，如： 三株的人命诉讼事件、秦池的勾兑酒事件、南京冠生 园的陈馅月饼事件、银广厦的造假事件等。这些现象 看上去是企业对危机管理重视不够，导致企业措手不 及而失败的，但事实上这些企业对问题管理重视不够， 早已成为温水中的青蛙，已经是病入膏肓了，媒体曝 光丑闻只是一个导火索。即使没有特定的那次媒体曝 光，如果不重视企业中长期积累的多种问题，也会有 别的导火索导致企业灭亡。
蒙牛“先建市场，再建工厂”
注册时资金只有1000多万，如果用这笔钱先建厂房， 进设备，生产产品，然后打广告，做促销，根本就 不够用。
300多万元足以造成铺天盖地的广告效应 牛根生与中国营养学会联合开发了系列新产品，然
后准备与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、 配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式， 将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样投资少，见 效快，又可创出自己的品牌。
关于决策2
有两个人去寻找成功的道路，他们必须经过一片森林，在那里 他们遇到了蜜蜂群。这些蜜蜂不停地嗡嗡，并企图蜇他们。其 中一个人一边抱怨，一边心惊胆战的逃出森林。另外一个人也 是很小心的避着蜂群，但他边走边看着四周。许多年后，一个 成了乞丐，另一个成了富翁。当两个人偶然再见面时，乞丐说， 上天对他太不公平了，找了一辈子也未找到成功。富翁说，你 错了，上天同时给了我们机会，你只看到了蜂群，我却因为蜂 群发现了大量的玫瑰和蜂蜜，最终成功了
《贸易风》对海尔客观的评述
海尔已经依靠超前的战略眼光和优质的产品 质量与日本、韩国等雄踞东南亚市场的“老 牌劲旅”形成分庭抗礼之势。
正如张瑞敏所说的：“我既然能在冬天的严 酷环境中生存下来，可能我会在春天就成为 了最漂亮的。”
美国的管理大师迈克尔•波特则表示
“转换要趁‘变化’正发生之时：第一，技术的变 化，第二，原料的变化，第三，买方的需求，第四， 销售管理；
海尔决策： “先有市场，再建工厂”
决定先用产品打开市场，等发展到了市场上 的定单需要拓展生产规模时，再去建立工厂； 在南卡州设厂之前，海尔出口美国的冰箱已 达到50万台，远远超出平衡点。所以海尔去 美国绝对不是去冒险。如果单从劳动力成本 看，可能不合算，但中国加入WTO以后， 进入美国就不仅是一个劳动力成本的问题， 而是非关税进入成本的问题。
牛根生善于借鸡生蛋，他拿出300万元对那些 承包、租赁、托管的企业进行技术改造和设备 更新。在开发新产品的同时，牛根生在全国开 始选择已经建有厂房和设备、具备生产能力的 合作厂家。只与对方合作，对其设备及人员进 行使用和支配，但不做资产转移。企业所有的 设备等都归企业所有，牛根生只是借用这些资 源，用自己的管理、自己的品牌，使得双方互 惠互利。在短短的2、3个月时间内，牛根生盘 活了7.8亿元的资产