组织行为学12-领导的基本观点
组织行为学：领导理论
六种影响力
三、领导理论的发展
（一）西方现代领导理论的发展
西方现代领导理论的发展大致经历了三个阶段：
第二阶段：领导行为理论阶段（50年代开始）。
第三阶段：领导权变理论阶段（60年代阶段开始）。
（二）有关领导的当前问题
1、女性领导 (1)女性领导者仍是很少数。 (2) 女性更喜欢采用民主型的领导风格，而男性则更喜 欢采用指导型的领导风格。
中国对企业领导者的素质要求
日本企业重整之神高冢猛
高冢猛的4点领导特质：
（1）注重人性导向。他从不制造敌人，而且能使敌人转 化为朋友。 （2）建立强势人脉。
（3）善于激励。
（4）精于判断和利用数字。
二、信任作为有效领导的基石
信任是指他人认为你不会按机会主义行事。
信任包括如下七个方面的内容： （1）承诺; （2）熟悉; （3）个人责任感; （4）完整性； （5）言行一致; （6）沟通; （7）原谅与和好.
领导与管理的区别
领导者与管理者的区别-例1
他适不适合做领导?
二、领导者的影响力
领导者的影响力是指领导者影响下属接受目标或命令，
自愿服从或强制服从的力量。
(1)职位性影响力（即与领导者的正式职位所赋予的权 力相联系） (2)非职位性影响力（即与个人的才智、经验、领导能 力和过去的业绩相联系）。
女性领导的代表-1
惠普公司前 总裁： 菲艾丽娜 （Carly Fiorina ）
女性领导的代表-2
叶莺，是伊士曼•柯达公司的全球 副总裁。 女性领导的人性化关怀
2、领导的道德
（ 1 ）某些领导的道德问题（如性丑闻、贪污受 贿、滥用权力）引致公众的广泛关注，也引发 了研究者的兴趣。 （ 2 ）领导的道德缺陷影响了其领导的有效性， 更有学者认为道德决定领导力。 （ 3 ）人性化的关怀日益得到提倡，被领导者的 权益和生活质量受到前所未有的关注。
组织行为学的基本观点
组织行为学的基本观点一、个体行为组织行为学首先关注个体行为，这是组织行为学的基础。
个体行为研究主要包括个体的认知、动机、情感、技能和能力等方面。
组织行为学认为，个体的行为和绩效受到其自身特点、需求、价值观和个性等因素的影响，同时也受到组织环境和社会环境的影响。
因此，组织行为学强调对个体行为的了解和把握，以便更好地引导和管理个体行为，提高组织的绩效和效率。
二、群体行为群体行为是组织行为学研究的另一个重要方面。
群体行为研究主要关注群体动力学、群体沟通、群体决策、群体冲突等方面。
组织行为学认为，群体行为对组织的绩效和效率也有重要影响，因为群体是组织的基本单元，而个体的行为和绩效又受到群体的影响。
因此，组织行为学也强调对群体行为的了解和把握，以便更好地引导和管理群体行为，提高组织的绩效和效率。
三、组织结构与设计组织结构与设计是组织行为学研究的一个重要方面。
组织结构指的是组织中各个部门和岗位的职责、权限和相互关系的设计。
组织设计则是指为了实现组织的目标而对组织结构进行的设计和规划。
组织行为学认为，一个合理的组织结构和设计能够有效地提高组织的绩效和效率，而一个不合理的组织结构和设计则可能会导致组织内部的冲突和低效。
因此，组织行为学也强调对组织结构和设计的了解和把握，以便更好地实现组织的目标。
四、领导行为领导行为是组织行为学研究的另一个重要方面。
领导行为研究主要关注领导者的角色、职责、能力和行为等方面。
组织行为学认为，领导者的行为对组织的绩效和效率有着重要的影响，因为领导者是组织的决策者和推动者。
一个优秀的领导者应该具备良好的沟通能力、决策能力、激励能力和创新能力等方面的能力，能够有效地引导和管理组织和团队的行为和绩效。
因此，组织行为学也强调对领导行为的了解和把握，以便更好地实现组织的目标。
五、组织文化组织文化是组织行为学研究的另一个重要方面。
组织文化是指组织的价值观、信仰、习惯和传统等方面的集合体，是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分。
《组织行为学》第十二版-罗宾斯-课后讨论题
第1章什么是组织行为学1．对比有效的管理者和成功的管理者方面的研究。
这些研究对于实践中的管理者有什么意义？答:卢森斯和他的同事研究发现，管理者都从事以下四类管理活动:①传统的管理：决策、计划和控制;②沟通与交流:交换日常信息并处理书面材料；③人力资源管理:激励、处分、冲突管理、人员安置和培训；④社交网络：社会化活动、政治活动以及与外部的相互交往。
并且发现不同的管理者花费在这四种活动上的时间和精力相差甚远。
(1）有效的管理者是根据他们工作绩效的数量和质量以及他们下属的满意程度和承诺程度来界定的.成功的管理者是根据他们在组织中的晋升速度来衡量的。
两者所关注的点大相径庭。
对于有效的管理者，沟通时间所占比例最大，社交时间所占比例最小.成功的管理者，社交时间所占比例最大，人力资源管理的时间所占比例最小。
两者与管理者在各种活动的时间分配上如图1。
3所示：图1.3各种活动的时间分配(2）这项研究对于理解“管理者在做什么”提供了一些重要启示.平均来说，管理者在四类活动上分别花费20％一30％的时间，包括传统的管理、沟通与交流、人力资源管理和社会交往。
但是,成功的管理者和有效的管理者对四类活动的重视程度差别很大。
实际上，两者强调的重点几乎正好相反。
这一发现对于长久以来一直以为“晋升是以工作绩效为基础”的假设提出了挑战，它生动地展示了这样一个事实：社交技能和政治技能对组织内部的发展起着重要作用.管理者要想在工作中有效而且成功,就必须开发自己的人际交往技能。
2。
为什么组织行为学作为一门学科很容易被批评为“不过是些常识罢了”，但物理学或统计学却很少受到这样的批评？答:主要原因是：（1）组织行为学研究的内容就是个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，是对行为的预测和解释.而每个人都可以看成是行为的研究者,从幼年开始，就在观察别人的活动,通过解读他人，都有可能对别人的行为做出正确预测，其结果常常是被视为真理的常识。
例如,通过组织行为学研究发现在学校举手是恰当的行为，而对于在学校举手行为，几乎是每个人都知道的常识。
组织行为学-领导学
一、领导概念
领导与领导者 影响力分析
二、领导模式
三类领导理论 特性理论 行为理论 权变理论
一、领导概念
“领导是一场争取人心的斗争”
（B.L蒙哥马利） （一）概念辨析 1、领导与领导者 日常用语：率领、引导（“领而导之”） —— 作动词用：领导行为（术语：领导，
Lead） —— 作名词用：领导角色（术语：领导
事 ✓ 领导即“领而导之”，其实质是服人做
事 ✓ 有效管理以有效领导为前提
领导者与管理者的区别是什么? (一)范围：从一般的意义上说，管理的范围要大一些，而领导
的范围相对要小一些。 (二)作用：管理则是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运
转等活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置 目标，创造态势、开拓局面等方面。
职权性 影响力
“威”：威信 （非职权）
专长权（才能） 人格权（为人）
非职权性 影响力
领导 （影响力）
领导与服从
权力的来源 ––– 授予（限于职权） ––– 接受（不限于职权）
权威取决于服从（“说话有人听”） ––– 服从的人数（“多少人听从”） ––– 服从的程度（“在多大程度上 听从”）
（二）行为理论
着眼于：风格→方式 1. 四分图模式 pp.293 斯多基尔（Ralph Stogdill）等 2. 管理方格模式 pp.294-295 布莱克（R.R.Blake）等
图9-1 领导行为四分图
高
低任务
关 系
高关系
导
向
低任务
低关系
高任务 高关系
高任务 低关系
低
任务导向
高
管理方格
(三)从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在 管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分 为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中， 集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以 实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各 个过程结果进行监督检查
斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)
➢学习 ★ 学习 学习的三个理论 ★ 操作性行为
➢经典条件反射理论 ★ 条件反射的学习
➢行为塑造
★ 行为塑造 行为塑造的方法
★积极强化、 ★消极强化、 ★惩罚、 ★忽视 强化程序 ★连续强化、 ★固定时距 、 ★可变时距 、 ★固定比例 、 ★可变比例
➢行为校正
五个步骤
了解： 体质能力 能力——工作的匹配 组织中的一些具体应用
一是先天性因素，包括遗传基因和胎儿 期因母体内环境影响所造成的个体特征；
二是后天环境因素，包括家庭影响、学校教 育和社会历史文化的作用等；
三是个人的主观努力。
喜欢数学、物理和 化学等学科
喜欢语言、历史、 人文地理等学科
在语言流畅性及读、写、 拼等方面均占优势
很聪明 很笨 视知觉 听觉 能力 能力
男性 女性
传统的管理
人力资源管理
沟通
社会交往
第二章
个体行为的基础
※ 学习目标（3课时） 掌握：
能力 传记特点 学习 行为塑造
能力
能力： 项 任个 务体 的能 可够 能成 性功 。完
成 工 作 中 各
实际能力 潜在能力
从事那些心 理活动所需 要的能力。
心理
体质
总体能力
能力
能力
能力——工作的匹配
传记特点
的身份出现
创业者
从组织和环境中寻找 机会，推动能够带来
变革的方案
决
混乱处理者
策
角
色
资源分配者
当组织面临重大的、 意外的混乱时，负 责采取正确的行动
作出ห้องสมุดไป่ตู้批准组织 中的重大决策
谈判者
在主要的谈判当中 代表组织行使责任
组织行为学领导
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有 较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出 富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。
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二、 行为理论流派
由于在特质论的矿山中未能挖掘到金子，研究者 开始把目光转向具体的领导者表现出的行为身上， 希望了解有效领导者的行为是否有什么独特之处。 如果特质论成功，则会提供一个为组织中的正式 领导岗位选拔“正确”人员的基础；如果行为研 究找到了有关领导方面的关键决定因素，则可以 通过训练而使人们成为领导者。
⑴理论渊源：期望理论
期望理论认为，个人的努力程度或获得的满意程 度取决于：个人对其行为所带来的结果的预期以 及这种预期结果的效用。
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⑵基本观点
究竟采取哪种领导方式取决于权变因素和领导方式 的匹配。找出员工想从他们的职业和组织中得到什 么结果；用员工期待的结果，奖励那些做出优异的 业绩和实现目标的员工；向下属明确实现目标的路 径，排除妨碍优异业绩的任何障碍，对下属的能力 表示有信心。
⑶领导方式：领导者可以用于激励下属的四类行为：
•指导型领导方式：设定目标、布置工作、使下属知 道如何完成任务和采取具体的措施提高业绩。
•支持型领导方式：对下属表示关怀、关心他们的利 益。
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•参与型领导方式：给下属发言权和决策权。 •成就导向型领导方式：设定挑战性目标激励下 属实现。
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领导者行为
第一节 领导的内涵
一、领导的含义 利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令 和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动 过程。 •领导者必须有部下或追随者； •领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力 量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导 者个人所具有的影响力； •领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
组织行为学章领导
组织行为学中的领导什么是领导？在组织行为学中，领导是一种被认同的决策和行为的过程，它涉及了一个人或者一组人在一个团队或者组织中通过指导、激励、支持和激励他人来实现共同目标。
领导类型组织行为学中，有多种类型的领导。
这些领导类型可以根据领导者是否对员工进行指导和控制、是否合作和理解员工以及是否关心员工等方面进行分类。
以下是一些常见的领导类型：任务型领导任务型领导者通常在组织中扮演着组织目标实现者和团队生产者的角色。
他们通常是以完成目标为导向，着重于员工在项目中的工作效率和生产力。
应对型领导应对型领导在组织中扮演的角色是处理突发事件和挑战。
这些领导者能够以一种冷静和明智的方式应对压力和危机。
他们通常是解决问题的专家。
变革型领导变革型领导在组织中扮演的角色是变革的策划者和执行者。
他们希望通过团队成员的推动和鼓励来创造新的和更好的变革。
参与型领导参与型领导注重与员工的合作和沟通。
这些领导者将员工视为组织的核心，通过参与和激励员工来鼓励员工发挥他们的最佳水平。
领导风格在组织行为学中，也有多种领导风格。
领导风格是通常根据领导者如何指导和控制员工的方式进行分类。
以下是三种常见的领导风格：命令式领导命令式领导以一种明确的方式指导和控制员工。
这种领导风格通常在需要迅速和明确的决策和行为时使用。
委派式领导委派式领导通常通过分配任务和责任来指导和控制员工。
这种领导风格通常在需要员工亲自掌控任务和责任时使用。
教练式领导教练式领导通常以一种关心和支持员工的方式来指导和控制员工。
这种领导风格通常在需要员工自我发展和学习时使用。
领导的重要性领导在组织中的重要性不可忽视。
领导者的行为和决策通常会影响员工的工作效率和生产力。
在组织中，领导者也通常扮演着给员工提供指导和支持的角色。
以下是一些领导在组织中所扮演的重要角色：目标设定与管理领导者通常会参与并确定组织的目标和计划，并确保所有行动和决策都符合这些目标和计划。
人员管理领导者通常会负责招聘、指导、培训和评估员工。
罗宾斯组织行为学领导的基本观点
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国外研究的结论
类别 善于沟通 品格正值 喜欢团队工作 具有远见卓识 果断决策 关心下属 总是做表率 现身工作 鼓舞人 精通专业 英勇无畏
答案比例 22.1 19.2 14.8 10.2 7.2 5.6 5.5 5.3 3.8 3.5 3.0
2020/5/26
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二、特质论：领导者天生什么样
Hale Waihona Puke 2020/5/262020/5/26
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（一）费德勒的权变模型（ Fiedler Contingency
Model ）
（二）赫塞—布兰查德的情境理论 （三）领导者—成员交换理论 （四）路径—目标理论 （五）领导者—参与模型
2020/5/26
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（一）费德勒权变模型 理论主要内容
确定领导风格（根据Least preferred coworker questionnaire） 任务取向—关系取向？
领导注重宏观方面,着重于更长的时间范围,不排斥 带有一定风险性的战略.
2020/5/26
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第三,管理行为的从业人员强调专业化,领导行为的 从业人员注重于综合素质和整体能力.
第四,领导与管理的根本区别体现在它们的功用上, 管理行为通常具有很强的可预测性,以有效地维持 秩序为目标;领导行为则具有较大的可变性,能带来 有益的变革.
2020/5/26
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关怀维度（consideration），指的是领导者尊重和关 心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系 的程度。
这是一种重视下级及人际关系的领导行为。
2020/5/26
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结构维度和关心人的四种组合
高
关 心 人
低
结构维度
高
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费德勒模型
领导者: 风格是固定的 (任务取向 vs. 关系取向) 确定领导有效性的三项维度
– 领导者-成员关系 – 任务结构 – 岗位权力
关键假设 – 领导者必须适应情境: – 替换领者导以适应情境 – 改变情境以适应领导者
费德勒模型:领导者
假设: 领导风格是固定的并且能够通过最难共 事者问卷(LPC)来测量
费德勒模型：界定情境
领导者-成员关系 领导者对下属信任、信赖和尊重的程度
任务结构 工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）
岗位权力 领导者所拥有的权力变量的影响程度，如聘用、解雇、 处罚、晋升和加薪
Good
费德勒模型的发现
Task-Oriented
Performance
Poor Favorable
CPM模式不同于西方的原因
我国的干部政策的要求。 与中国的传统文化和道德伦理观念有关。 与中国的法制不健全有关。 与中国的集权体制和中国人的心态有关。
权变理论
对情境的考虑
– 费德勒权变模型 – 认知资源理论 – 赫塞-布兰德情境理论 – 路径-目标理论
各模型的假设: 费德勒: 一个人的领导风格是固定不变的 其它的: 一个人的领导风格能够而且应该是改变的
Vision, Change, Future
Manager
Do things right Formal power Daily operation, Monitor
LEADER
––– Listen（聆听） ––– Explain（说明） ––– Assist（协助） ––– Discuss（讨论） ––– Evaluate（评价） ––– Respond（应答）
High High Low Low High High Low Low Strong Weak Strong Weak Strong Weak Strong Weak
认知资源理论
认知资源理论 在非常不利的情境中压力的角色，以及领导者的智力 和经验水平如何影响到他面对压力时所做出的反应。
领导者是天生的
Behavioral Approach
俄亥俄州立大学/密歇根大学的研究
– 结构维度/生产导向 – 关怀维度/员工导向
假设: 领导能力可通过培训获得 目标: 培养领导者 问题: 高效的行为并不是特定的情形中形成的
俄亥俄州立大学的研究
结构维度 领导者为了实现组织目标而对自 己与下属的角色进行界定和建构 的程度。
Moderate
Relationship -Oriented
Unfavorable
• Category • Leader-Member Relations • Task Structure • Position Power
I
II
III
IV
V
VI
VII VIII
Good Good Good Good Poor Poor Poor Poor
(布莱克和莫顿)
PM领导行为理论
高 维 M型 持 维 度 pm型
PM型 P型
低 低
绩效维度
高
中国的领导行为理论
凌文辁等，1984：中国的领导行为评价量表很可能是由 三个因素构成的，即除了三隅提出的P和M因素外，还应 该有一个C因素（个人品德）。P和M因素反映着管理中 的共性，而C因素也许就反映着管理中的个性，即文化特 异。
特质理论
领导能力特质理论
通过比较个性、社会、生 理或智力方面的因素以区 分领导者和非领导者的差 异。
领导能力特质 • 外向 • 负责 • 开放 • 情绪智力
特质理论
局限:
• 并没有普遍适用性的特质可以在所有情境下预 测领导力；
• 在分离领导者特质的原因和结果方面的证据不 明显
• 更多的是对领导能力表现的预测而不是区分有 效和无效的领导者。
Trait Approach
特质
– 外向 – 负责 – 开放
假设: 领导者是天生的 目标: 领导者筛选 问题
– 特质并不是特定情境下形成的 论
领导能力行为理论 领导者在行为上会不同于非领导者。
• 行为理论:
领导行为是可以学习的
Vs. 特质理论:
关怀维度 领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任 的工作关系的程度。
密歇根州大学的研究
员工导向的领导者 重视人际关系，总会考虑到下属的个人兴趣，并承认 人与人之间存在差异。
生产导向的领导者 强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体的任 务完成的情况，并把群体成员视为达到目标的手段。
管理方格
最难共事者问卷 (LPC) 通过领导者对一个最能共事者的评价 来判断他是任务取向还是关系取向
最难共事者问卷（LPC）
指导语：请您想出一位您认为最不受人欢迎的同事。这个 人可能现在正与您一起工作，也可能过去曾与您一起工作 过。他不一定是您最不喜欢的人，而是您最难与其同事的 人。请您根据下列表格圈出您对他的印象来。越靠近某一 端，则表示那个人具有您所描述的那项品质越强。
Chapter TWELVE
Basic Approaches to Leadership
领导的基本观点
什么是领导?
领导 一种能够影响一个群体实 现目标的能力。
管理 通过运用既定的正式权威 来获取组织中其他成员的 服从。
领导者与管理者
Leader
Do the right things
Formal or Informal power
融洽 不可信任 有趣 温暖 不合作 敌对 不友好 热心 易接纳 令人泄气 松弛 疏远 无朝气 骄傲
LPC分数的意义
LPC高分领导者是“关系激励”导向者。事实上他们 可能与某个人不能很好共事，但有可能与其是很好的 朋友。他们更注重与人的关系。
LPC低分领导者是“任务激励”导向者，他们认为不 是好同事就不可能是好朋友。工作任务第一，只有在 完成工作任务的前提下，良好的人际关系才是有意义 的。