戴尔直销模式在中国——成就与困局
DELL中国直销模式的分析
DELL中国直销模式的分析本报告以DELL公司在中国市场推行直销模式为案例，基于公开的数据，做科学、理性的分析，以探讨跨国公司在中国市场的本土化问题。
本报告分为以下四个部分：一、背景介绍1、DELL公司简介戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。
这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。
截至2000年1月28日的过去四个财季中，戴尔公司的收益达到270亿美元，是全球名列第二、增长最快的计算机公司，全球有35,800名雇员。
在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。
戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。
每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。
戴尔公司透过首创的革命性”直线订购模式”，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。
戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。
这些服务形式现在已成为全行业的标准。
戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带来更多好处。
直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。
同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。
从每天与众多客户的直接洽询中，戴尔公司掌握了客户需要的第一手资料。
戴尔公司提供广泛的增值服务，包括安装支持和系统管理，并在技术转换方面为客户提供指导服务。
通过DELLWare项目，戴尔公司设计并订制产品及服务，销售包括外围硬件和计算机软件等在内的广泛产品系列。
今天，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。
戴尔
摘要：戴尔在中国极盛一时。
2005年以前，风光无限，然而2005年以后在中国市场的占有率和利润每况愈下，至今仍未根本上扭转不利局面。
戴尔在中国何去何从，前途未卜。
本文通过对戴尔在中国的发展、直销模式的优缺点以及中国市场环境的分析，来为戴尔在中国的发展提供些建议。
关键词：直销模式分销模式直营店渠道下沉一、戴尔在中国戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立，经过短短二十多年的发展，目前已成为全球第二大电脑产品供应商，跃身业内主要电脑产品制造商之列。
在当今一片红海的高科技产业，戴尔公司之所以能够取得持续的高速增长，在很大程度上是由于该戴尔创新性地运用了直销模式。
1988年6月戴尔公司完成了首次公开募股，在全美证券交易商协会自动报价市场系统买卖，普通股代号为DELL。
自从戴尔首次公开募股，公司股票价格已上升了超过400倍。
1994年戴尔进入中国市场，1998年戴尔在中国厦门开设生产及客户服务中心，采取直销模式，正式入落户中国。
2005年戴尔在中国累计产量达到1000万台。
但是，自2005年以来，戴尔遭遇一系列困难，对其直销的批评和诟病也铺天盖地而来。
而2007年后戴尔的一些举措也似乎预示着该公司正在放弃这种曾使之辉煌的营销方式。
2008年戴尔进入中国第十个年头里，戴尔公司创始人迈克尔·戴尔频繁现身中国，3月底迈克尔·戴尔访华时抛出230亿采购大单。
面对潜力巨大的中国市场，迈克尔·戴尔坐不住了，其在华采取了变个变革性的措施，希望稳住中国市场的份额并继续扩大。
2008年戴尔大中华区总裁闵毅达在深圳接受记者采访时也透露，戴尔计划年底在华的零售店由现在1800家扩展到3000家。
这就说明了戴尔在中国也学会了变通。
据中国的实际情况，开设零售店。
戴尔在中国的变革可谓是大刀阔斧，2009年11月23日，全球PC巨头戴尔在北京正式推出了旗下首款搭载OMS系统的OPhone 手机Mini3i，宣告正式进入手机行业。
戴尔公司直销模式在中国市场的成功原因
戴尔公司直销模式在中国市场的成功原因 戴尔公司直销模式在中国市场取得了成功，那么，戴尔公司直销模式在中国市场的成功原因是什么?下⾯就由店铺⼩编告诉⼤家戴尔公司直销模式在中国市场的成功原因吧! 戴尔公司直销模式在中国市场的成功原因 (⼀)供应链合作优势。
供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满⾜顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，⽽且包括运输商、仓库、零售商和顾客。
供应链是⼀个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的物流、资⾦流和信息流。
下⾯将从合理地管理物流、资⾦流和信息流⽅⾯来分析供应链取得成功的关键： (1)物流。
库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。
传统的库存管理仅仅是对⾃⾝库存物资的数量管理与控制，⽽戴尔在供应链管理下的库存管理则把视野从⾃⾝扩⼤到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链⽹络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存⽔平的下降，甚⾄零库存。
(2)资⾦流。
⾯向订单直接⽣产是戴尔公司最⼤的营销特点。
在这种经营模式下，消费者可以根据⾃⼰对电脑产品的喜欢，⾃由的选择中意的产品型号和配置。
戴尔则是根据消费者个性化的需求按订单订购配件，组织⽣产。
对于消费者来说，直销使得戴尔产品更具多样化和个性化;对戴尔⽽⾔，直销便⽆需囤积⼤量的产品配件，从⽽有效的减少资⾦占⽤，增加企业的流动资⾦。
(3)信息流。
IT⾏业有它的特殊性，“电脑配件放在仓库⾥⼀个⽉，价格就要下降1到2个百分点”。
戴尔的做法是，利⽤信息技术全⾯管理⽣产过程。
通过互联⽹，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传⾄戴尔的控制中⼼，控制中⼼把定单分解为⼦任务，并通过⽹络分派给各独⽴配件制造商进⾏排产。
各制造商按戴尔的电⼦定单进⾏⽣产组装，并按戴尔控制中⼼的时间表来供货。
戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中⼼的事情了。
DELL直销模式分析
DELL直销模式分析一、 D ELL的直销模式：1、什麽是直销：所谓直销，就是生产厂商将产品直接提供给最终用户。
联想93年以前在各地的办事机构在当地直接销售联想电脑，也是一种直销模式。
但由于各种条件的限制，联想94年以后采用了沿用至今、而且现在获得了巨大成功的分销模式。
DELL的直销模式出现以来，利用现代科技、先进的经营理念和思维模式取得了巨大的成功。
也引起了业界对DELL直销模式的关注以及对分销模式发展前景的思索。
2、DELL直销模式在国外：DELL公司自1984年成立以来，一直采用了直销的经营策略并保持着高速的增长。
1997年它的营业收入比上年跃增59%，达到123亿美元。
同时，DELL也成为世界上利润最高的计算机公司。
最新数据表明，进入1998年以来，DELL在美国市场已经超过COMPAQ跃升第一，在全球市场也首次位居第二。
3、DELL直销模式在中国：DELL自90年代中期以其并不擅长的分销方式进入世界上计算机销量增长速度最快、潜力最大的中国市场以来，销售状况始终不尽如人意。
为了扭转这种局面，DELL下决心成为中国市场“第一个吃螃蟹的人”。
先是在厦门建立其世界上第四个生产基地，后是在1998年8月宣布将其在国外市场获得了巨大成功的“DELL直销模式”引入中国，并订下第一年销售10万台的目标。
到目前为止，DELL已在北京、上海、广州、厦门等9个城市开展了直销业务。
由于受国内金融体系不健全影响了货款交付的速度和安全性以及中国人传统的见货付款的消费习惯，还有由于宣布直销损坏了与以前代理的关系等因素的影响，DELL在直销初期销售情况很不理想，每天出货量只有100台左右。
但随着国内大环境和金融体系的不断完善、DELL在中国的直销体系运转愈加流畅以及DELL不断兑现自己的承诺使品牌形象不断提升，使用户的消费心理也有了变化。
到98年10月以来，DELL每天的出货量已经增加到400台左右。
二、 D ELL直销模式的结构和流程：1、DELL（中国）公司结构：作为开展直销业务的基础，1997年底，DELL开始在厦门筹建生产基地，并于1998年中落成。
戴尔中国直销模式为何变形不断-
精心整理戴尔中国直销模式为何变形不断?“直销是一种创新模式，但不是信仰。
”在去年致雇员的电子邮件中，戴尔公司创始人迈克尔·戴尔说出这番让人觉得意味深长的话。
此前，由于深受业绩下滑困扰，华尔街的投资人终于失去了耐心，他们一脚踢开戴尔前首席执行官凯文·罗林斯，亿美下降了式使戴尔能够发挥有效的管理控制能力，从而获得了成本优势。
与此同时，这样的模式也帮助戴尔开拓了大量的行业用户，因此戴尔一度成为了全球PC市场的霸主。
然而，成败皆因萧何，戴尔被赶下宝座也恰恰是因为这种直销模式。
北大纵横管理咨询公司高级咨询师项凯标告诉《中国产经新闻》记者，戴尔试图在全世界每一个国家推广应用其直销模式占据最大的市场份额，在戴尔眼中，其直销模式是放之四海而皆准的。
但在这种僵化的思路下却丧失了对于不同国家市场形态、商业文化的认真分析和接受。
可以说，固执的国际化使得戴尔失去了对不同国家市场的差异化营销。
而随着惠普、联想等PC厂商在中国等新兴市场的崛起，这事实上，戴尔分销模式的建立只是戴尔战略变革的一个信号。
在2006年9月，戴尔公司高调宣布了变革的“戴尔2.0”计划。
其中不仅包括了目前正在进行的分销模式的建立。
更重要的是，这项计划将增加对新兴市场、售后服务、产品设计等方面的关注。
资深战略营销人王利峰认为，中国的PC市场并不是一个完全成熟的市场，独特的购买方式和相对匮乏的专业信息使中国的消费者更相信“眼见为实”，对于单纯低价的“直销模式”往往持有审视的态度。
在进入零售渠道之前，戴尔已经开始关注加强消费者体验。
从2006年8月开始，戴尔在中国的体验中心数量已经增加到了25家。
虽然这些体验中心“只展示，不销。
浅谈戴尔直销模式在华困境及对策
浅谈“戴尔”直销模式在华困境及对策1摘要“戴尔”公司从1984年创立至今，已成为全球第一大直销电脑公司，在全球34个国家设有销售办事处，产品和服务超过170多个国家和地区。
“戴尔”以一套与众不同的营销模式，在较短的时间里发展成长为世界IT业的“沃尔玛”，无疑创造了信息产业的一个神话。
更值得注意的是，在IT界平均增长率为16%到17%的时候，“戴尔”公司却维持着30%到40%的持续增长率。
“戴尔”之所以取得如此大的成功，应该归功于其闻名于世的直销模式。
在该模式的引导下，“戴尔”公司飞速发展，在二十多年的时间里，从一间校园作坊发展成为IT巨头。
“戴尔”直销模式也成为业界讨论研究的重点，许多学者、企业、甚至各国政府都希望通过对直销模式的研究，得到其取得成功的启示。
所以“戴尔”直销模式不仅是IT业界学习的榜样，其他各行业也希望通过学习“戴尔”直销模式的精髓，开辟一条适合本企业快速发展的有效途径。
但直销模式也并非万能模式，随着市场饱和、产品同质化、消费需求的转变，单一的直销模式逐渐显现出它的缺陷。
因此，从2007年开始，“戴尔”逐步改变了其直销信仰，涉足分销。
“戴尔”取得如此大的成功，必然直销模式具有其明显的特征，所以本文先对“戴尔”的直销模式的特征进行介绍，再引出直销模式现今在华的巨大困境并分析其发生原因，最后提出“戴尔”直销模式需要的应对策略。
关键词：“戴尔”；直销模式；原因；对策Abstract"Dell" company founded in 1984, has become the first direct computer company in 34 countries, has sales offices, products and services more than 170 countries and regions. "Dell" with a unique marketing model, in a short time grown into the world's IT industry development of the "Wal-Mart," no doubt created a myth of the information industry. More noteworthy is that, in the IT industry average growth rate of 16% to 17% of the time, the "Dell" company has maintained 30% to 40% of the sustainable growth rate."Dell", the reason why the success achieved so much should be attributed to its famous direct sales model. In this mode, "Dell" under the guidance of company is developing rapidly, and in more than 20 years, from a campus workshop become IT giant. "Dell's" direct sales model has become the focus of research, industry discussed many scholars, enterprise, or even governments all hope of marketing mode through its success, the enlightenment. Therefore, the "Dell's" direct sales model is not only the IT industry learn from, other industries also hope to learn, "Dell's" direct sales model of the essence, open up a business for the rapid development of an effective way. But marketing mode is not omnipotent, along with the market saturated, mode of consumption demand, product homogeneity, single direct mode gradually show its defects. Therefore, from the year 2007, "Dell" gradually changed its direct beliefs, involved in distribution. "Dell" have made such great success, "Dell's" direct sales model has the obvious characteristic, so this paper first to introduce its characteristic, again with "Dell's" direct sales model current predicament and analyzes its causes, and finally put forward "Dell's" direct sales model need strategies. Keywords: "Dell", direct sales model, reason, countermeasure目录一、“戴尔”直销模式（一）“戴尔”直销模式“黄金三原则”（二）“4P”策略在“戴尔”直销模式中的运用二、“戴尔”面临的困境及原因分析（一）“戴尔”直销模式的困境（二）困境的原因分析三、“戴尔”直销模式调整对策（一）注重个人消费市场，推进本土化战略，满足顾客需要（二）增加科技投入，提高产品附加值，改进直销模式1收稿日期2010-10-9（三）采用双渠道模式，推进多元化战略（四）加强合作伙伴管理，改进直销模式1（五）多管齐下，应对中国特殊国情（六）树立以人为本的企业观念，构建“戴尔”企业文化结论参考文献一、“戴尔”直销模式“戴尔”直销模式是去除中间商，运用电话、网络、人员、邮寄等方式，直接将产品销售到顾客手中，以零库存、低成本、高品质的产品占领市场的销售模式。
戴尔在中国,建立在自信上的危机
戴尔在中国，建立在自信上的危机作者：Clouds（吴承东）于2003年多少年以来，戴尔的成功经验足以向每一个人证明“戴尔直销理念”和“特有的经营模式”在90年代的西方经济市场中是可圈可点的。
但它成功的操作模式是否一样能在中国这个市场上开花、结果？由于本人对戴尔的中国业务拓展方面了解得并不那么透彻和存在一定的信息不完整性，在这我想仅以我自己的观点，谈谈戴尔在‘个人电脑销售业务上的阻力’和我眼中的戴尔‘直销弊端’。
一、戴尔：可远观不可近玩。
在中国，网络直销和电话直销让戴尔缺少一个与消费者直接亲密接触的平台，在一定程度上难以获得国内消费者的肯定。
对于没摸到，没亲眼看到的东西，中国的消费者不愿意冒险。
原因有两点…1．经济水平有限，购买态度‘小心谨慎，货比三家’。
在中国，大部分的个人电脑消费者大都在‘15岁到30岁’之间，大都是学生或是小有点经济基础的白领青年。
在发达国家，1/2 或 1/3的月薪就可以负担起一台电脑。
而在中国，以厦门为例，大部分的人的工资水平都很低，要以2---7个月的工资才可负担起一台6000元的电脑。
但是人们舍得买，愿意买，只是他们买得很小心，买得很谨慎。
比如：一个普通白领的月薪有2000元，而要买一台6000元的电脑，在厦门，绝大多数人会到‘电子城’，货比三家。
要买到质量好，服务好的名牌产品，选择的确很多，可是要我选择看不见，摸不着的戴尔，我就算能买得‘放心’，可是我怎么能知道我会不会买得‘满意’。
‘6000元’3个月的薪水告诉消费者，要小心谨慎。
2．大品牌在眼里，不在心上。
DELL，全球500强企业，电脑业的巨头。
在北美和西方各国，谁人不晓。
同样，戴尔在中国，也在报纸、杂志、网络上，大力推广，投入了不少广告费用，品牌和产品都家喻户晓，加上企业原有的知名度和信誉，就象一棵百米高大树，深深的把戴尔这个品牌扎在了中国这片土地上。
中国的电脑市场如果是平原，这棵大树或许是消费者唯一信得过的，看得到的，摸得到的。
戴尔直销战略在中国市场的本士化
、
戴尔直销和传统销售模式 的区别
（ 戴 尔直销模 式的流程 一） 第一步 ， 购 过程 。顾 客通 过 戴 尔直 销 网站或 订 购 订 电话订购其 需 要 的 电脑 。第 二 步 ， 预生 产 。订购单 将 被 储存在工厂 的数据库 中 ， 生产会严 格按照 订单进行 ， 每个 配件上都会有 一 个 和订单 记 录相 同的条 码 ， 该条 码 也是 戴尔公 司的永 久标 志 。第 三步 ， 配 准备 。由专员 每 两 装
站查询货物的状况 。 （ 栽 尔直销模 式与传统分销 的区别 二）
第一 ， 售 基 础 不 同。销售 的两 种 模 式 ， 销 分销 和直
销， 分别基于对市场的预测和对真实信息的掌握。在传
统的分销过程 中 ，ｃ生产 商根据他 们对 终端 客户需 求 的 Ｐ 预测进行 生 产 ， 测 的 准 确与 否 直接 影 响 销售 的业 绩 。 预
入 ４２ ９ 亿美元 ， 界个 人 电脑 市场 销售 份额 的 １．％， 占世 ８９ 同期 ， 普 和 Ｉ 的 Ｐ 惠 Ｂ Ｍ ｃ销 售 份 额 分 别 占世 界 市 场 的
１ ．％和 ５ ５４ ％。在过去 ２ ， ０年 戴尔 的业务 发展 到 了全球 ， 雇佣员工 ６７０人。 ３０ “ 直接 ” 是戴 尔 的核 心销售 理念 ， 实证 明戴尔 通过 事 实施 “ 直销战 略 ” 得 了 巨大 成功 ， 尔 已成 为网络 公 司 获 戴 直销 的典 范。但是 ， 市场 条件在不断 变化 ， 直销能否一直 保持其 优 势 ， 否 需 要 调 整 ， 文 对 这 些 问 题 将 通 过 是 本 Ｓ Ｔ分析法逐项研究 。 ＷＯ
分销手段的竞争对手的存货期是 ２ 天， ５ 并且还有 ３ 天分 Ｏ
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戴尔直销模式在中国——成就与困局
作者：魏丹丹
来源：《青年文学家》2011年第04期
摘要：通过直销模式，戴尔电脑公司取得了巨大的发展，但在中国市场，戴尔移植其营销手段的尝试却遭遇到许多困难，企业文化的匮乏、经营模式的僵化、中国市场的特殊性等都使戴尔举步维艰，而戴尔要想在中国再造辉煌，最重要的是真正实现本土化。
关键词：戴尔；直销；本土化
2007年年初，北京大学发布了《戴尔与中国经济增长》研究报告，阐释了戴尔对中国经济效率提高的积极影响，并将这种影响称为“戴尔效应”。
报告实际上肯定了戴尔对中国经济所做出的巨大贡献。
戴尔进入中国市场较晚，但取得了巨大成就。
戴尔公司能取得持续快速增长，很大程度上是由于该公司创新性地运用了直接商业模式（Direct Business Model，简称直销模式）。
起先，这种模式受到广泛肯定，但2005年以来，戴尔遭遇一系列困难，对直销的批评也不断出现。
2007年后戴尔的一些举措也似乎预示着该公司正在放弃这种营销方式。
一
戴尔计算机公司1994 年进入中国市场，1998年9月宣布直销。
直销就是建立一条直接与客户联系的渠道，按照客户的要求制造电脑，向客户直接提供产品，并使公司能够最有效、最明确地了解客户的需求，继而迅速地做出回应，其实质是简化分销，取消中间商。
直销的好处在于减少销售环节、降低库存、加快产品与资金周转、缩短交货周期、提高客户服务和技术支持水平，有效防止水货。
戴尔创始人迈克尔·戴尔多次宣扬他的“黄金三原则”（坚持直销、摒弃存货、与客户结盟），这三个原则是戴尔模式的基本内涵。
其中直销是核心，公司尽量省略销售的中间环节，以获取利润空间。
公司成立之初借助于上门推销、电话直销和邮购等直销方式，后来又通过互联网构建更为高效的直销系统。
目前，网上销售额已占公司总销售额的一半以上。
由于电脑产品贬值极快，积压就意味着亏损，因此戴尔公司坚持按订单而不是根据对市场的预测来生产。
这样，公司实际上是先销售，再生产，以实现所谓“零库存”。
“与客户结盟”是指戴尔公司努力实现与客户的互动，研究并细分客户，了解客户的要求，以提供客户需要的产品和服务。
戴尔依靠直销在创立之初的10多年间保持了每年将近80%的增长率，并在2001年成为全球个人电脑销售量第一的公司。
二
戴尔刚进入中国市场时，国人对该品牌和直销很陌生，因此戴尔并没有一开始就直销，而是通过代理商分销其产品，逐步培育品牌知名度。
当然，这都是在为将来的直销做准备。
1998 年 9 月，厦门客户服务中心建成后，戴尔在中国宣布直销，并取消所有分销代理协议。
当时，戴尔选择了市场发育程度最高的十几个城市为直销城市，基本实现了分销向直销的过渡和转变。
戴尔在中国市场的策略就是通过直销模式支持全线产品的低价销售。
戴尔一般首先通过对“直销”概念的强力宣传来影响客户选择戴尔的几率，然后再通过沟通和说服，达到自己的商业目的。
在中国，戴尔把主要注意力放在商业客户市场，细分了中国的商业客户，针对其消费特点分别制定了不同的策略，然后通过直销员向这些企事业单位直接进行销售。
这一策略效果显著。
目前，戴尔在中国的市场占有率约为8．4%，仅次于联想、方正、惠普。
但是戴尔在中国的直销并不顺利，因为中国人习惯于一手交钱一手交货的传统消费方式，对电话或网上订购、先行付款的直销方式难以很快认同，而且中国运输和通讯等基础设施落后，金融业网络化程度低，制约了物流和电子商务的发展。
2005年后，戴尔遭受了一系列挫折，市场表现持续低迷，负面新闻不断，差强人意的业绩也令投资者很不满。
媒体也大肆渲染戴尔的问题，矛头直指直销模式。
戴尔需要放弃传统的直销模式，尝试采用多种销售方式，以摆脱困境。
而戴尔在近期的一些做法也似乎证实了人们的猜测，如在超市出售戴尔产品，并加快在国内的戴尔体验中心建设等。
三
造成戴尔目前困境的原因有以下四点：
首先，戴尔的企业文化缺失较为严重。
戴尔一向注重成本效率，直销模式减少了向零售店的配送以及存货跟踪等方面的成本，但也疏远了戴尔与客户的关系。
虽然戴尔的“黄金三原则”宣称“与客户结盟”，但戴尔实际上只注重销售，售后服务比较滞后。
戴尔内部推行“利润至上”，完全以业绩为导向。
业绩好就留下，业绩不好走人。
戴尔不重视对员工的培训，而是热衷于“挖”其他公司的人才。
结果公司内外对戴尔的意见都很大。
其次，固守僵化使戴尔失去了创新的动力。
戴尔试图在世界各国采用直销模式，但是不同国家有不同的市场形态、商业文化。
这种模式并非放之四海而皆准。
戴尔是依靠创新成功的，然而在直销模式发展成熟之后就成为了IT界最缺乏创新的企业之一。
戴尔的产品一直沿用着一成不变的模子，对IT产品时尚化、娱乐化、轻薄化等消费趋势视而不见。
再次，戴尔不适应中国市场的特殊性。
中国市场较为特殊，市场本身有改变企业的能力。
戴尔在美国依靠的是低成本和低价格，但来到中国后，其低价的属性却被慢慢淡化。
戴尔产品的定价一般低于国外知名品牌如IBM、HP等产品的价格，却高于国内品牌的价格，从而失去了价格优势。
而且，戴尔统一化的直销模式在复杂多变的中国市场也受到了较大限制，其运作效率远不如在美国。
最后，也是最重要的是戴尔忽视了其产品的本土化。
戴尔很少进行社会公关活动或参与社会性的公益活动，广告形式单一，缺乏与社会大众的沟通和形象宣传，不能放下架子积极参与到新兴国家的社会活动中去。
于是人们认为戴尔只关心产品销售和利润，从而很难建立起对戴尔的好感。
综上，戴尔不能再固守传统的直销方式，而急需营销手段的创新。
实际上，本土化才是戴尔的最终出路。
在戴尔的全球扩张过程中,它试图在中国复制其在美国所采用的一贯的经营模式，虽取得了部分成功，但也屡屡碰壁。
对戴尔目前的困境来说，其海外扩张最核心的战略就是实现本土化，它要求将生产、营销、管理、人事等多方面完全融入当地社会。
而其本土化进程的顺利与否，实质上也就是该企业能否取得成功的标准。
参考文献：
[1]张梦：戴尔遭遇中国式挑战[J]，商业文化，2006（3）
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[3]李业、石冬冬：戴尔直销模式本土化[J]，经营与管理，2004（1）
[4]孙存照、龙茜：丑陋的戴尔[J]，IT时代周刊，2003（13）
[5]李勇：戴尔渠道变革冒险即生路[J]，人力资本，2007（7）。