戴尔公司的直销模式分析
戴尔公司网上直销模式分析
戴尔公司网上直销模式分析摘要:戴尔公司是全球500强的企业之一,仅仅用了二十年便成为了全球个人电脑使用最多的公司。
戴尔公司以1000美元的创业资金逐渐发展到净资产高达数百亿美元的大型企业,每年的销售额高达400亿美元。
戴尔公司利用网上直销模式,减少其运营成本,用销售日常用品的方法来卖电脑,使消费者购买电脑的方法发生了转变。
戴尔公司的成功经验对整个行业销售方式转变产生了巨大影响,更令网上直销模式众所周知。
关键词:戴尔公司;网上直销;直复营销;客户关系管理戴尔公司原有的销售模式是生产商制造电脑,再经由中间商卖给有需要的人。
但戴尔公司觉得在这种销售模式下,需求者对产品不够了解,同时中间商也做不到很好的指导,所以戴尔公司着手研究新的更好的销售模式,并认为更好的销售模式是要满足消费者真正的需求。
戴尔公司思考把产品直接卖给有需要的人,舍弃中间商,需求者能用很少的钱买到产品,这种销售模式就是直销,通过网络进行直销则是网上直销。
一、戴尔公司直销模式的实现方式戴尔公司直销模式的实现方式主要有三个方面:(一)电话直销电话直销主要是戴尔公司通过电话为客户提供产品售前咨询,了解客户相关需求,帮助客户制定详细的购买方案。
戴尔公司通过电话为客户服务,可以很直接地通过客户了解到相关的信息反馈,直接缩短了公司与客户的距离。
电话直销为戴尔公司创造了独一无二的优势,并为戴尔公司营业额的上升垫定了牢固的基础。
(二)网上直销通过网上直销,戴尔公司可以为客户提供售前咨询,帮助客户进行网上购买。
戴尔公司通过网络扩展自己的直销模式,帮助公司能够以更加低的价格为客户提供更加优质的服务。
(三)人员直销人员直销是单层次的直销,戴尔公司的销售人员与客户直接进行交谈,介绍并推销戴尔的产品,并根椐客户的特点,提供不同的购买方案,完成相应的订购。
在这三种戴尔公司的直销模式中,网上直销是时间安排最灵活,经营效率最高,最能减少经销商经济负担的模式,是戴尔公司最主要的直销模式,也是最重要的直销模式。
透过直销看戴尔模式
透过直销看戴尔模式在当今高度竞争的市场环境中，直销模式作为一种高效的销售方式，越来越受到企业的青睐。
其中，戴尔模式在直销领域中独树一帜，以其核心竞争力在市场中占据了一席之地。
在本文中，我们将深入探讨戴尔模式的核心竞争力以及未来的发展前景。
首先，让我们了解一下什么是直销。
直销是指企业直接将产品或服务销售给消费者，省去了中间的经销商环节。
这种模式的优点在于能够更好地掌握消费者需求，提高销售效率，并降低销售成本。
随着经济的发展，直销模式在各行各业中的应用越来越广泛。
戴尔模式起源于计算机行业，其创始人迈克尔·戴尔通过直接向消费者销售个人电脑，省去了中间商环节，降低了产品价格。
随着戴尔模式的不断发展，其核心竞争力逐渐显现出来。
首先，戴尔模式的核心竞争力在于其高效的直销模式。
通过直接与消费者建立，戴尔电脑可以更好地了解消费者需求，提供更为个性化的服务。
此外，直销模式还使得戴尔电脑能够迅速掌握市场动态，调整产品策略。
其次，优质的售后服务也是戴尔模式的重要竞争力。
消费者可以通过直销模式直接戴尔公司，获得更为方便快捷的售后服务。
这不仅提高了消费者的满意度，还有助于建立品牌忠诚度。
最后，戴尔模式的低成本运营也是其成功的重要因素。
由于省去了中间商环节，戴尔电脑可以降低销售成本，从而以更优惠的价格吸引消费者。
同时，低成本运营也使得戴尔电脑在市场竞争中更具灵活性，能够迅速调整策略迎合市场需求。
然而，尽管戴尔模式具有诸多优点，但也有其局限性。
例如，直销模式对市场开拓的要求较高，需要建立起庞大的销售网络。
此外，随着市场的变化，戴尔电脑也面临着技术创新、竞争对手模仿等挑战。
展望未来，戴尔模式将会面临更多的发展机遇和挑战。
首先，随着科技的发展和消费者需求的不断变化，戴尔电脑需要不断创新，提高产品和服务质量。
其次，随着直销模式的普及，越来越多的企业开始采用直销模式，这使得市场竞争变得更加激烈。
因此，戴尔电脑需要不断提高自身竞争力，以保持市场领先地位。
戴尔的直销模式
戴尔广告词
“当你终于把梦寐以求的电脑买到手以后，你想过 吗？电脑里的原件可能已经被调包了。从电脑出 厂，再经过不知道多少位中间商的手，这些过程 谁能控制呢？而畅销全球的戴尔与众不同的免费 直销方式就能确保到您手中的戴尔电脑，不经过 任何中间商，杜绝了每一个让原件流失的机会， 保证原装原件原封不动地到你手中。现在只要你 一个电话，就能轻轻松松坐享百分之百的原装优 质电脑，别犹豫了，快打戴尔的免费销售热线订 购吧！”
• 第一阶段：订货 两种方式：当地定制；网上定制 • 第二阶段：生产 顾客订单 零部件清单 送上装配线 组装 测试 包装 客户 • 第三阶段：发运 第三方物流：
大 海 货 运
联邦快递
联 合 包 裹
需 要 的 计 算 机
通 过 自 选 配 置 ， 客 户 可 以 找 到 自 己
网上定制
一个模式——直销模个时代的成功
——吴伯凡
闵超 091070051
一个时代1984
• 比尔的理想 • “有没有”更重要 （产业的初级阶段 ） • 门槛降到足够低
一个人
• 删除不必要的步骤 直销
一个模式——直销模式
DELL主要的直销方式有电话直销、网络直 销、人员直销、邮购直销。
一个模式——直销模式
一个模式——直销模式
直销模式的优点 对戴尔而言： 免除了中间商的利润，降低了成本 直面需求，减少产量预测风险 掌握市场偏好的变化，利于产品开发 可以很快回收资金 库存为零，极大地降低了IT产品的贬值
• • • • •
零库存
IT零部件如同农鲜产品一样易于失鲜和贬值(大约 是每星期降价1%)，客户要你购买的这箱子东西 （零部件）在你的手里滞留时间越长，就意味着 客户最终收到的这个箱子的价值越低。反过来， 如果你能以最短的时间把客户所要的东西买来， 你为客户创造的价值越大，客户接受的价格与成 本之间的差价(即利润)就越大。一般情况下，戴 尔的物料库存相当于4天的出货量。而竞争对手的 库存量则相当于戴尔近10倍天数（即三四十天） 的出货量。
戴尔的直销模式
戴尔公司直销模式的精华在于“按需定制”， 在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直 接发货。由于消除中间商环节，减少不必要的 成本和时间，使得戴尔公司能够腾出更多的精 力来理解客户需要。戴尔公司的直销模式能以 富有竞争力的价位，为每一位消费者定制并提 供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一 次的库存更新，戴尔公司及时把最新相关技术 带给消费者，并通过网络的快速传播性和电子 商务的便利，为用户搭起沟通桥梁。
戴尔的直销模式
标题
1，戴尔直销模式简介 2，戴尔直销的创新意义 3，戴尔直销模式的不足 4，戴尔不足的弥补和遇到的问题
戴尔直销模式简介
“直销模式”实质上就是通过简化、消灭中间 直销模式”实质上就是通过简化、 商，来降低产品的流通成本并满足顾客利益最 大化需求。在非直销模式中，有两支销售队伍， 大化需求。在非直销模式中，有两支销售队伍， 即制造商到经销商，再由经销商到顾客。 即制造商到经销商，再由经销商到顾客。
实行直销分销混合制度，解决直销与分销的矛盾是戴 尔迫在眉睫的工作。首先，面对分销，戴尔必须要考 虑分销商的利润以及管理问题。由于渠道商代理的产 品各不相同，因此，为了自身利益，渠道商之间免不 了竞争。另一方面，传统渠道的窜货、赊账，戴尔同 样不可避免。这就需要戴尔将分销商独立出来管理， 在保证分销商利润的同时，提高各渠道之间的信誉度。 对渠道的收购以及代理招募是戴尔夺回市场份额的最 好招数。优秀的组织和代理可以帮助戴尔迅速完成渠 道布局，这对戴尔未来分销领域的业绩将有深远影响， 但同时带来的渠道战争不可避免
当然，戴尔最终还是要面对消费者。如果消费者可以 直接在卖场购买产品，那网上下单是否还有必要？ 即使戴尔没有涉足分销领域，消费者仍可在卖场买到 戴尔的产品，这就是戴尔著名的“灰色渠道”。据不 完全统计，仅一级城市，戴尔的“灰色渠道”就有 100家以上，二三线市场也有好几十家，这对戴尔销 量的提升起到了很大作用。另外，一些经销商通过各 种途径获得戴尔产品进行销售的行为数不胜数。一旦 戴尔真正进入分销领域，对分销商进行统一管理和分 级，就意味着以往这些“灰色渠道”将消失，短期内 销售额必然受到影响！
戴尔公司直销渠道分析
9-3 戴尔公司直销渠道的设计一、背景介绍迈克尔•戴尔1983年进入计算机行业时，还是一位得克萨斯州立大学的学生，他利用课余时间在宿舍里对IBM公司生产的PC进行升级，然后直接销售给用户。
1984年3月，他建立了戴尔计算机公司。
1985年戴尔推出了自己设计的第一台个人电脑，到1986年底，戴尔公司的销售额达到6000万美元，1987年戴尔公司在英国建立了分公司，开始进行全球扩张，到1991年，戴尔的产品打入了11个国家的市场。
1993年，戴尔在澳大利亚和日本建立了分公司，在亚太地区建立了第一个据点，到1995年，戴尔已经在11个国家和地区直接开展业务，建立了分销联盟的国家和地区达到37个。
1995年戴尔在欧洲14个国家建立办事处，并在爱尔兰建立了制造中心。
1988年戴尔成功地进入笔记本电脑市场。
随着组织间网络的发展，服务器市场进入发展期，戴尔决定进入服务器市场，戴尔公司使用英特尔的处理器和微软公司的操作系统来设计自己的服务器系统，成功地进入了服务器市场，1997年秋，戴尔成为世界上第四大、美国第三大的服务器供应商，1998年，戴尔的产品打入工程工作站市场，1999年，戴尔成为世界上最大的（产品数非销售收入）工作站供应商。
1999年，戴尔年销售收入182亿元，产品销售到170多个国家，在美国的奥斯汀、得克萨斯、纳什维尔等州及爱尔兰、马来西亚、中国都建立了生产基地。
2006年，戴尔年销售收入为570.95亿元，在2007年财富500 强中排名102名。
戴尔1997年来到中国建立生产基地，厦门市政府和戴尔在1997年底签署合作协议，1998年8月开始投入生产，当年销售额3亿人民币，第二年19亿，第三年37亿，第四年75亿，2002年是175亿，2003年达到220~225亿，戴尔现在是福建省最大的工业企业。
二、戴尔公司的营销渠道在计算机行业，IBM公司依靠为客户提供整体解决方案，苹果公司依靠产品的独特设计，戴尔公司依靠产品销售的直销模式，成为无可匹敌的行业巨头。
Dell的个人电脑：直销模式的成功之路
Dell的个人电脑：直销模式的成功之路1950年代末，美国大多数电脑制造商都依赖于传统的零售渠道来销售产品。
然而，迈克尔·戴尔却敢于打破常规，采用了直销模式，这一决策最终让Dell成为全球最大的个人电脑制造商之一。
本文将探讨Dell采用直销模式的原因、实施过程和取得的成功。
一、直销模式的原因1.1 消除流通环节传统零售模式中，生产商将产品售给分销商，再由分销商卖给消费者，中间需要经过不少环节。
这些环节既增加了产品成本，也延长了交付时间。
Dell采用直销模式，消除了流通环节，产品直接由制造商售卖给终端消费者。
这不仅降低了成本，还缩短了交付时间，提高了效率。
1.2 定制化能力Dell直销模式的另一个重要优势是其定制化能力。
消费者可以根据自己的需求，选择不同的硬件配置、软件方案和服务支持，个性化地定制自己的电脑。
而在传统零售模式下，消费者只能购买现成的产品，无法满足个性化需求。
定制化使得Dell能够更好地满足消费者的需求，提高了用户满意度。
二、直销模式的实施过程2.1 建立直销渠道Dell在1984年成立之初，就选择了通过电话销售和面对面的咨询销售来与客户直接联系。
之后，随着互联网的发展，Dell又建立了在线销售渠道，让消费者可以通过网站自主选择和购买产品。
这一直销渠道不仅能够省去中间环节，还可以更好地了解消费者需求，实时调整生产和供应链。
2.2 建立生产和供应链体系的灵活性Dell通过与供应商的合作，建立了高度灵活的生产和供应链体系。
他们不再大量囤积库存，而是根据市场需求及时采购零部件，并及时安排组装和交付。
这种“按需生产”和“就近交付”的模式，使Dell能够在短时间内满足消费者的需求，减少了库存成本和过时产品的风险。
三、直销模式的成功3.1 成本控制Dell的直销模式极大地降低了产品的销售成本。
与传统零售模式相比，Dell无需支付给中间商巨额的费用。
此外，Dell采用了精益生产和供应链管理，及时控制了成本，提高了利润率。
戴尔的直销模式
戴尔的直销模式1984年，当19岁的迈克尔?戴尔开始在大学宿舍外销售个人电脑的时候，没有谁认为他会成功。
然而年轻的迈克尔?戴尔用事实证明这些人错了，在15年的时间里，他把自己宿舍里的销售业务转变为价值220亿美元的计算机帝国。
戴尔公司今天是世界上最大的电脑直销商，也是全球发展最快的第二大电脑制造商。
在过去的3年里，戴尔的销售额平均年增长53%，这个速度是竞争对手的2倍，是行业平均水平的5倍。
戴尔每年的利润增长率高达89%，令人瞠目结舌！这一事实使对戴尔一度怀疑观望的竞争对手也开始匆忙建立起自己的直销体系来了。
戴尔的成功秘密何在？戴尔公司的每一个员工都会毫不犹豫地告诉你——直销模式。
戴尔的直销模式分为以下三个阶段：第一阶段：订货阶段。
在这一阶段，戴尔要接受顾客的订单。
顾客可以拨打800免费电话叫通戴尔的销售小姐，直接订货。
戴尔在中国的258个城市设立了109条免费电话，顾客只要拨通订购电话，就可以向销售小姐咨询戴尔的产品和服务，也可以对产品功能提出特殊的要求进行定制。
一般情况下，销售小姐会安排当地的销售代表与客户联系；在确定客户购买后，会安排付款事宜。
顾客还可以浏览戴尔的网站进行网上订购，只需在戴尔的网站上点击“买一台戴尔”按钮，顾客就可以用电子方式设计定制化的计算机系统并且确定价格；然后点击“购买”按钮，就可以发出订单，并且选择网上支付方式。
戴尔在接收到订单的5分钟内就可以完成对顾客的数字化确认，顾客在收到确认之后可以在任何时间查看网上订单的状态。
迈克尔·戴尔说：“互联网是直销的终极模式”顾客青睐互联网所提供的迅捷、便利、节省和个性化的选择。
不但一些销售在网上完成，而且顾客在访问网站之后再打电话联系购买的可能性提高了两倍”。
“我们的远景，就是让所有的顾客在全球范围内能在互联网上实现所有的交易”。
第二阶段：生产阶段。
当顾客的订单传送到生产部门后，所需的零部件清单也就自动产生，并将零部件备齐通过传送带送到装配线上。
[戴尔,盈利,模式]浅析戴尔直销电子商务盈利模式
![[戴尔,盈利,模式]浅析戴尔直销电子商务盈利模式](https://img.taocdn.com/s3/m/160a589afe4733687e21aaee.png)
浅析戴尔直销电子商务盈利模式（一）研究背景戴尔（DELL）公司创立以前，计算机行业都是由制造商生产后，配售给经销商和零售商，再由他们卖给消费者。
戴尔公司认为，电脑的间接销售模式不仅无法满足客户的个性化服务，并且由于计算机部件更新率快，大量的库存积压会使计算机制造商的收益率降低。
基于上述分析，戴尔确定了其公司基于网上目录的直销模式，改进消费者购买电脑的过程，把电脑直接销售到使用者手中。
公司凭借互联网等电子商务平台向客户直接销售，使公司更贴身的为顾客提供价值及服务。
（二）研究方法（1）通过戴尔官方网站，体验PC机的购买流程，以了解戴尔产品的品质特征，客户服务方式态度及售后服务的保证，为后续的定量研究提供方向和思路。
（2）与周围消费戴尔电脑的同学进行访谈和调查。
受访者的经济状况有明显的层次区分，不同性别的人数各占一半，大多数为在校学生，小部分刚刚就业。
（3）通过鱼骨图分析法，找出制约戴尔基于网上目录的直销盈利模式的制约因素；通过SWOT分析法，找出戴尔电子商务盈利模式的优势和劣势以及面临的威胁和机会，分析戴尔的竞争力。
二、戴尔直销电子商务模式分析（一）基本情况根据数据显示，戴尔目前在全球范围内提供产品和服务，在过去的几年内戴尔的网上商店销售额在全球保持增长态势，在亚洲的发展逐步增强。
中国目前已成为戴尔全球收入的第二大市场，仅次于美国。
自2000财年到2010财年，戴尔中国的收入增涨了11倍，销售量增涨了52%。
根据IDC（Internet Data Center）的报告，戴尔现在成为中国第二大计算机供应商，拥有9%的市场份额。
（二）戴尔基于网上目录的直销盈利模式制约因素戴尔营销模式的主要制约因素有：搭建和维护电子商务平台网站费用高；建立相应的库存和配送系统耗时长；网上交易数量小，商家因为订货过少而承担相当高的订货的价格；整个商品目录庞大；支付和安全认证等技术因素制约。
（三）戴尔基于网上目录的直销盈利模式的竞争力分析根据对同学们在网上商店购买，使用戴尔电脑的调查与汇总，利用SWOT分析方法发现戴尔网上直销盈利模式的特征。
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戴尔公司的直销模式分析
陈宏糜祖慧
戴尔公司自公司创立，就以直销模式在电脑界异军突起，迅猛成长为全美第一，全球第二的计算机跨国集团。
1999财政年度以283亿美元的营业收入位居《财富》杂志美国500强企业中名列第56位，在《财富》杂志全球500强企业中名列第154位，并在《财富》杂志美国最受敬仰的企业中名列第3
本文将对戴尔公司的直销模式的优势进行分析探讨。
戴尔的产品不停地更新换代。
它有一个全球性的新产品战略，由其全球的六大生产厂商向相应的市场不断地推出新产品，无论是PC机、服务器、网络设备、存储设备，还是软件产品都会在这个战略部署下不断的推陈出新。
一个企业如果没有新产品，在激烈的市场竞争中终将丧失其原有的优势而被淘汰。
戴尔公司深谙此道，所以，在旧的产品尚处于成熟期，其替代产品的推出已在蕴酿之中。
位于美国的产品研发中心会将新产品的性能、测试要求、涉及的物料等信息通过相应协调人员发往六大生产厂。
各生产厂的市场部门根据其相应市场的需求预测决定是否要在其目标市场推出这种新产品。
如果要，综合各方面信息，会定下新产品推向市场的时间计划(见图1)。
然后，相应的一些部门，如商务计划、物料采购、工程部等等会首先行动起来。
商务计划部门根据原有产品的历史销售情况以及市场部门对新产品的市场估计对由工程部提供的产品物料作出半年之内需求量预测。
物料采购部门会根据这些预测在网上寻求供应商(一般都是相对固定的供应商)，通过比较供应商的商品质量、价格和供应商的信誉，选择供货渠道，并根据商务计划部门的需求量预测，定购一定时期内的采购量。
Austin总部会将新产品的样机(主要用于供工程部新产品引进工程师学习以培训制造部门生产人员)及新产品配套的软件CD母盘(GoldMaster)等通过DHL(DHL会提供托运货物的airway Bill#供戴尔公司进行物流跟踪查询)等物流公司在很短的几天时间空运到六大生产厂。
对于软件CD，各厂物料采购部门立即将母盘提供给各供应商。
供应商在最多十天内要保证供应，以满足戴尔新产品的上市计划。
(见图1)
同时，工程部要进行新产品的测试工作。
如果新产品出现问题，要及时反馈给总部，以寻求解决方案。
在新产品投产之前，工程部门要负责产品数据库的更新，以保证客户定购、物料采购、产品生产的顺利进行。
戴尔公司成立至今一直强调给客户最好的体验，而直线订购模式是戴尔公司实现这一理想的工具。
在中国，客户可按其配置和软件要求，通过在全国258个城市中设立的109条免费电话，直接向戴尔位于厦门的销售代表订购个人电脑、笔记本电脑以及工作站和服务器、存储器产品等，他们也可直接通过互联网在戴尔的 戴尔公司的网站是目前全球交易量最高的商业网站之一。
据戴尔2000年第三季度报告显示，公司的网上全年收入已达160亿美元，单是网上销售已使戴尔跻身在《财富》杂志500强中的第110戴尔推出的涵盖其所有业务内容的全新中文网站，为中国客户提供更完善的服务。
中文网站的内
戴尔公司的网站实际上提供了一个跟踪和查询消费者定购状况的接口，消费者可以查询从发出订单到定货送到消费者手中整个过程订货状况。
戴尔对待任何消费者(个人或组织)都采用定制的方式销售计算机，所以其物流服务也是配合这一营销模式而制定的。
(一)
戴尔的直销模式可分为8
第一步：订货处理。
客户通过戴尔直销网站或通过电话在戴尔销售代表的帮助下，定购计算机。
包括配置好定购产
第二步：预生产。
在工厂里，定购的计算机的资料表在数据库中产生并保存。
每台定购的计算机会得到一个条码(barcode)，这是这台计算机的永久标识。
在打印出的每台计算机的定工单
第三步：配件准备。
实际上当预生产完成后，用户定购的计算机的配件信息就已在相应数据库中反映出来。
戴尔特有的物料需求管理系统会将产品所有配件信息统计出来，专职计划人员每两小时从保税仓库Pull一次料进厂，保证客
第七步：发货准备。
工人用真空提升机和自动电平叉车等设备将等待发货的产品按订单输送至厂房南门的集结区。
第八步：发货。
戴尔的物流是采用第三方物流模式。
其发货委托了一家发货公司上门收货，并承诺在客户款到后2—5
(二)
戴尔公司直销模式业务流程如图2
其中：GSP(Global Supply Plan)是全球供应计划为与供应商之间的采购、供应电子商务系统，用来与供应商之间进
DF集成系统(Demand-Fulfillment)意味着有客户订单，我们才生产。
它有助于实现以下的目标：(见图2)
1、由DF集成系统产生的订单生产计划，是全面计算了所有有效库存及全面考虑了订单的各种要求情况下，精确到订单层面的生产计划，避免了生产的盲目性。
同时，由DF集成系统产生的物料需求供给计划是针对可实现的订单生产计划而产生，因而不会造成物料
2、设立了物料调剂中心网站，与保税物流中心之间实现了电子商务化运作，使得产生实时响应的物料需求-供给成
3、设立了第三方保税物流配送中心，取代了直接与众多供应商的接口，大大缩短了产生物料需求与物料到达生产
4
在戴尔公司历史上，1993年的销售额为29亿美元，存货为2.22亿美元；1997年销售额为123亿美元，存货为2.33亿美元；1999年更降到了只有7天的存货量(已居行业领先)；自从2000年12月11日，戴尔公司花巨资引进的DSI2(包括DF集成系统和GSP)投入使用以来，每2小时PULL一次料进厂，原材料库存大幅降低，而此时的DELL年销售额已达到300
通过DF集成系统大大降低了存货量，基本实现了零库存，且消除了原有的波动。
并使生产周期大大缩短。
见表1。
(这里的生产周期指订单进入制造管理系统到完成订单制造并被货运为止)
表一生产周期的对比
产品DF模型应用前DF模型应用后
商用台式机11小时6小时
家用台式机13小时7小时
笔记本电脑14小时10小时
服务器20小时16小时
工作站17小时12小时
为什么电脑系统客户和投资者会越来越转向戴尔以及它独特的直销模式呢?
1、产品优势的价格性能比由于通过行业内最高效率的采购、制造和配送体系，而且没有中间销售环节，客户可以
2、按需配置。
每一台戴尔电脑系统都是根据要求定做的，完全符合客户的需
3、服务优良、可依赖。
凭借在售前和售后的直接联系中对客户的认识，戴尔提供屡获殊荣和可靠的产品及切合需
4
5
6、无成品库存，原村料库存居全行业最低。
戴尔的成品都是客户订购并付款了的，自客户下订单开始，7天以内的时间，产品就要送到客户手中。
戴尔没有自己的成品库存，戴尔公司的产品都是直接送进物流公司的卡车集装箱上，这极
7、在供应链中，与供应商紧密连接。
以信息代替库存，依需求来决定供给。
通过因特网与供应商建立虚拟整合，把供应商视作公司体系中的一环。
维系紧密的供应关系，合作研发，与供应商成为科技合作伙伴。
戴尔公司充分发挥所掌握的精确信息和供应商在零、部件制造中的专业能力，开展BOM(Bill of Material,材料构成清单)和工程设计方面的合作，为新产品的推出赢得时间。
供应商与戴尔公司一起从事产品设计，迈克·戴尔估计这种方式可节省30%的研发时间。
从而改变传统上“依供给来决定需求”的模式为“依需求来决定供给”的新模式，带动供应商共同发起直销模式依照顾客定单而进行制造，明确地把市场的最新需求实时动态地提供给供应商，开放并自然地在供应链中分享计划与信息，
8、与较少数供应商建立稳固的关系。
客观、严格、全面地对供应商的表现进行评估，优化供应商数量。
戴尔公司要求其供应商不仅在效率(产品开发效率、产能效率、库存效率)保持先进，还必须保证产品质量。
采用量化的评估方式，对他们提出具体的全面质量管理要求，而且直接引入市场上用户的反应这一客观性的数字。
这样的供应商生产的零、部件就可以直接进入下游公司的生产线而无需进行来料抽样检验。
这种要求，称之为“Ship to Line”即从供应商生产线直
9、维持与众多供应商的关系，在营运上增添了无以计数的复杂性和成本。
因此，戴尔公司站在战略的角度，严格评审供应商的资格，简化了供应商的数量。
节约的成本增强了戴尔产品的竞争力。
戴尔与数百家供应商打交道，但其90%的零部件来自20。