戴尔计算机公司的库存策略
戴尔电脑公司的库存管理
戴尔电脑公司的库存管理戴尔致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。
戴尔公司，2010年在财富500强中名列第131位，戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。
“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。
戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。
这就是区别。
”亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。
亨特在分析戴尔成功的时候说；“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。
库存控制--物料的低库存与成品的零库存，戴尔平均物料库存只有约5天。
在IT业界，与其最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。
由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使其产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。
高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%~0.1%之间，而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%~3%，在其他工业部门更是高达4%~5%。
戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。
戴尔的零库存供应链管理模式介绍戴尔的零库存供应链管理模式介绍戴尔的零库存供应链管理模式介绍戴尔的零库存供应链管理模式介绍，戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。
浅析戴尔公司零库存的管理模式
浅析戴尔公司零库存的管理模式一案例介绍戴尔计算机公司从1984年创建至今,营业额每年以两位数的增长速度发展,近年来更是稳坐全球个人电脑销售额的头把交椅。
截止2005年10月29日戴尔公司营业额达到125亿美元,较去年同期上升了18%;毛利率为18.5%,超过了去年同期的18.2%;净利润同比增长25%,远远超过同行业的平均水平。
戴尔之所以能取得如此骄人的业绩,其零库存管理模式似乎能告诉我们的答案。
戴尔零库存的管理模式是建立在对供应商库存或借用基础上的,运作于物料采购、生产制造、产品销售等各个物流环节之中。
1、物料采购戴尔公司在物料采购上没有投入,不花力气,而是采用第三方物流模式,即二级供应者管理库存(VMI)信息共享。
戴尔先是和一级供应商,即零部件制造商签订合同,要求每个一级供应商都必须按照自已的生产计划,将8—10天的用量物料放在由第三方物流企业管理的VMI仓库存。
戴尔确认客户订单后,系统会自动编程一个采购订单传递给伯灵顿(即第三方物流企业),伯灵顿在90分钟内迅速将零部件运送到戴尔的装配厂(戴尔称之为客户服务中心),最后由供应商根据伯灵顿的送货单与戴尔结账。
2、生产制造由于戴尔生产的是定制产品,每一台计算机的规格要求不尽相同,要求不同零部件和组装方式的弹性很强。
因此,戴尔必须选择与此相匹配的装配生产方式和物流定作方式戴尔的客户订单确立后,系统在传递物料采购信息的同时,会迅速将顾客订单安排到具体的生产线上,零部件通过第三方物流企业的车厢卸到戴尔的客户服务中心之后,经过以下四个步骤完成生产运作和生产物流的过程。
一是配料,即工人根据客户下的订单连同规格要求组配好各种零件放入一个盒子中,然后送给具体的生产线。
二是组装生产,即每个生产线上的组装工人根据规格要求从盒子中取出零件进行装配,一个人完成整机的装配工作。
三是测试,即通过专有软件对装配好的整机进行自动检测,如果发现问题,立即返回到组装生产线上修正。
戴尔库存管理改进方案
戴尔库存管理改进方案引言库存管理是现代企业管理中的一个重要环节。
优化库存管理能够提高企业的运营效率和服务质量，降低成本，并且能够更好地满足客户需求。
本文将针对戴尔公司的库存管理问题，提出一套改进方案，以实现库存管理的最佳化。
问题概述戴尔公司作为全球知名电子设备制造商，其生产和销售过程中存在一些库存管理方面的问题，主要包括以下几点：1.库存过高：戴尔公司在生产过程中存在过高的库存储备，这导致了资金的过度占用。
2.库存过期、滞销：由于库存管理不当，戴尔公司的一些产品在库存中长期滞留，存在过期和滞销等问题。
3.库存误差：戴尔公司的库存管理中存在一定的误差，导致实际库存与系统记录的库存不一致。
改进方案为了解决以上问题，并实现库存管理的最佳化，我们提出以下改进方案：1. 数据分析与预测戴尔公司可以通过数据分析和预测来更准确地预测客户需求和销售趋势，以便更准确地确定库存储备。
数据分析可以基于历史销售数据、市场趋势和产品生命周期等因素，利用统计和机器学习算法来预测销售量和库存需求。
预测结果可以为采购和生产提供参考，避免库存过高和滞销的问题。
2. 进销存一体化管理系统戴尔公司可以引入先进的进销存一体化管理系统，通过系统的实时监控和管理，提高库存的准确性和可靠性。
系统可以将销售、采购和库存数据集成起来，实现库存的全面可视化和实时监控。
同时，系统可以自动生成库存报告和预警，及时发现和解决库存管理中的问题。
3. 供应链优化戴尔公司可以通过优化供应链管理来改进库存管理。
与供应商建立密切的合作关系，共享销售数据和库存信息，以便更好地协调供需关系。
同时，戴尔公司可以与物流供应商合作，采取物流优化措施，减少库存滞留和过期的情况。
4. JIT生产模式戴尔公司可以采用Just-In-Time (JIT) 生产模式，根据客户需求和订单量实时调整生产计划和产量。
JIT生产模式可以减少库存储备，降低资金占用，同时能够更好地满足客户需求，提高客户满意度。
关于库存经典案例
直销模式
供应商 DELL 顾客
1.连续性的供应 2.电子商务(EBusiness)的配 合 3.技术的领先地 位 4.低成本制造
1.最佳客户体 验 2.低成本运作 和最好的质量 伙伴关系/虚 拟整合
1.产品品质性能 价格比 2.可定制 、可靠 性、服务和技术 支持 3.享用最新技术
Dell直销模式
戴尔
供应 商
把库存的压力转移给供应商
电子流程—电子化贯穿始终
• “交易引擎”——越过四面围墙的ERP系统。 • 戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端 的用户和供应商分别提供了网上交易的虚 拟平台，戴尔有90%以上的采购程序通过 互联网完成。 • “电子化”还贯穿了从供应商管理、产品 开发、物料采购一直到生产、销售乃至客 户关系管理的全过程。
保证生产所需物料的 及时配送。
环保与 职工福利
成本领先
密切配合 供应商
DELL
技术产业化 的速度
服务与 品质
持续供应能力
供应链原则
根据计划采购 物料 – 按订单 生产 保证充分的供 应 – 没有剩 余货底
DELL
预测 = 购买 = 销售 准确的需求与 供应平衡
戴尔供应链精髓在于“3A”
•
Aligned Agile
适应性强
Adaptable
戴尔的供应商物流库存（VMI）模式
戴尔商务平台
全球超过 113,000个商 业和机构客 户
任生 务产
供应 商
戴尔制造 工厂
组 装
联合库存管理JMI
• 制造商与供应商共同制定库存计划，利益 共享、共担风险的供应链库存管理策略。 • 库存管理者可以是制造商或者供应商 • JMI是一种在VMI的基础上发展起来的上游 企业和下游企业权利责任平衡和风险共担 的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联 盟的新型企业合作关系，强调了供应链企 业之间双方的互利合作关系。
DELL零库存模式思考
0库存模式一、DELL的产业模式DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一个销售的公司，所以整个公司以销售为主导，在中国DELL共1500人左右，销售人员占600人，主要是电话直销，DELL一直认为强大的销售能力与销售的速度是其开展供应链各项工作的基础，比如按单生产，比如零库存，比如低成本，失去快速销售的基础，也谈不上其他的供应链的模式。
产业链上，一切围绕如何赢利，所以DELL只做计算机与计算机相关联的产业，目的是做精做细，同时至于DELL自己亲自做什么，取决于这一部分的增值程度，没有价值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包为主，制造的大部分环节也已经外包，使其在制造时零部件的种类非常少，管理成本很低。
DELL的竞争优势在于其成本，DELL之所以能够在高科技行业稳步的发展，主要还是低价的策略，这种低价策略决定：DELL的研发人员非常少，DELL在供应链各环节深入持续挖潜，不浪费每一分钱，下面一组数据可以说明：2003年中国DELL全年的销售收入为265亿人民币，但这些产值的固定资产的投资仅为5000万（厂房、设备等）。
二、DELL的按单制造的模式DELL按定单生产的模式实际上是按定单装配与按定单发运，其采购的环节不是按定单，而是按预测组织，按库存补货的形式，使物料的保障非常的平滑。
1、采购定单的下达，根据DELL6个月的预测，下达备料计划给供应商，这份定单上只有数量，但没有价格，6个月的预测是到天的。
2、供应商准备2周的库存放到DELL的第三方物流商BACK的仓库，每天根据用量与预测向BACK补货，订单不是合同，只是可收货的一个依据。
3、生产线根据已排到生产线的定单，每2小时向BACK发出补货的指令，BAC K根据指令向生产线配送，但是配送的原则是最小只到小包装，DELL在考虑补料需求的时候就考虑定单与最小包装，原则上BACK不分拣到件。
部分的包装物由供应商根据信息直接配送到DELL。
案例八：戴尔存货管理
戴尔如何通过供应商管理优化存货管理
集中采购
戴尔采用集中采购策略，统一管理采购需求，降低采购成本，同时提高采购效率 ，进一步优化存货管理。
库存控制
戴尔通过库存控制策略，设定合理的安全库存水平，采用实时库存更新系统，确 保库存数据的准确性和实时性，避免库存积压和浪费。
04
戴尔的存货控制策略
存货控制策略的重要性
持续技术创新
利用先进的存货管理技术和信息 系统，提高存货管理的智能化水 平，以适应市场需求的快速变化。
加强市场调研与需求预测
通过深入分析市场趋势，提高需 求预测的准确性，以制定合理的 生产和采购计划，减少库存积压。
绿色可持续发展
在存货管理中引入绿色理念，优 化库存布局和物流运输，降低资 源消耗和环境污染，实现可持续 发展。
持续改进
鼓励员工参与改进工作，不断优化业务流程， 提高运营效率。
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定制化服务
直接销售模式允许戴尔提供定制化的产品和服务，满足不同消费者 的需求。
直接销售模式对存货管理的影响
存货需求减少
由于直接销售模式减少了中间环节，降低了不必要的库存，使得 存货需求减少。
存货周转率提高
直接销售模式使得公司能够更快地了解消费者需求，及时调整生 产和销售策略，提高存货周转率。
降低存货滞销风险
低库存成本和风险。
实时库存管理系统
03
戴尔采用实时库存管理系统，实时监控库存水平，及时补充库
存，确保生产和销售流程的顺畅进行。
02
戴尔的直接销售模式与存货管理
直接销售模式的特点
直接与消费者建立联系
戴尔的直接销售模式允许公司直接接触到消费者，从而更好地理 解需求，预测和满足消费者需求。
DELL库存管理
客户根据产品信息，预定所需 产品，戴尔根据客户需求及时 生产
戴尔“零库 存”实施过 程
需求信息及时处理，分解成 为零配件需求清单并传递配 件供应商
大量的零配件供应商通过互 联网实现零时间的信息沟通
幵列关系
Bread PPT
标准化的生产过程，具体、详 细的生产周期 良好的SRM，完善的信息沟 通平台 完善的物流配套设施，整个供 应链管理能力要求较高 对客户非现货交易方式，通过 延时交付实现零库存
结语:
“零库存”策略是许多企业追求的目标，随着计算机信息 系统的完善和互联网的发展，需求信息收集、整理和传递的及 时性和有效性丌断增强，为“零库存”策略的实施创造了必要 的条件。企业在关注“零库存”策略的同时也应该清醒地看到， 零库存的实现是有其难点和技术、管理成本的，同时也存在许 多丌确定性的风险，应综合考虑收益和风险因素，制定合理的 库存水平，在满足客户需求的前提下，减少库存水平，提高企 业的经济效益。
戴尔是如何创造 出这一系列的业 界奇迹的呢
成功的关键就在于戴尔 公司采取了“零库存” 策略。
零库存管理包含以下两层意义：
1
库存货物的数量 趋于零或等于零
1 2
2
库存设施、设备 的数量及库存劳 动耗费同时趋于 零或等于零
21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出 货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的 库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30 天。戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量， 而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意 味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低 价就是2%戒3%的优势。
戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高 90%，当 客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子 仸务，幵通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造 商。各制造商按电子订单迚行配件生产组装，幵按控制中心 的时间表供货。戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试， 剩下的就是客户服务中心的事情。 在得州圆石镇，戴尔公司的托普弗制造中心巨大的厂房可 以容纳五个足球场，而其零部件仓库却丌超过一个普通卧室 那么大。工人们根据订单每三五分钟就组装出一台新的台式 PC。
戴尔供应链的库存决策问题
戴尔供应链的库存决策问题第一部分：介绍戴尔以及戴尔的工作项目戴尔是世界上最大的计算机系统公司，从它在全球的市场份额上可以看出。
它也是增长最快的主要计算机系统公司，在商业、教育、政府和消费市场的竞争中占有不可超越的地位。
戴尔的产品线包括台式电脑、笔记本电脑、网络服务器、工作站以及存储产品。
戴尔的商业模式整合了5项主要对策：快速响应、产品生产流程、消除经销商的markups 、优质的服务和支援、以及低库存和资本投资。
戴尔设计了自己的项目，并由此产生的工具，以支持戴尔的低库存，低资本投资战略，并扩大其影响，这种超出了生产车间前面的阶段，贯穿于供应链之中。
在1999年5月18日收益电话会议上，当时的首席财政官汤姆伟迪表示说： "顾客看不到有什么优势，在制造商降低库存至6天。
在供应线路中， "我们的项目是采取的第一个步骤来与“90天内供应路线”竞争。
第二部分：戴尔的供应链戴尔的供应链运作细节如下。
客户一旦下达订单，无论是通过电话还是互联网上的戴尔网站，戴尔通过财务评价（信用查核）、配置评价（检查的可行性，具体技术配置）来处理订单，这只需要两三天。
发出命令后，它在美国德克萨斯州的奥斯汀的一个制造工厂开始生产、测试、打包，整个流程时间控制在8小时以内。
整个生产规则是进入第一、出来第一，这让戴尔接到订单到发货不会超出五天。
第三部分：戴尔的工作方法集中关注供应链的最后一个阶段：分销商（负责库存管理戴尔所有的零部件）。
在分析过程中，做了几个简单的假设：我们假设在滚动预测的地平线上的10个营业日中需求以及库存的目标是静止的，得到的结论是，行为的需求和库存在年初和年底的一个产品的生命周期不同于这些生命周期中旬。
实际订单批量的大小和点位（水平）与供应商订货是相当不一致的。
我们的首要任务是制订一个将带来一致性的来协调供应商订购的决定。
我们考虑使用连续时间、离散时间、或固定时间周期的方法，因为供应商和买主规划者反应条件会随时发生变化。
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供应 商
戴尔
供应 商
供应 商
库存控制 ---物料的低库存与成品的零库存
如何确保库存的物料品质
首先，戴尔会同供应商进行深入、充分的交流，共同探讨 技术、设计、生产过程等多方面的细节，使供应商与戴尔 就库存品质的预期及实现途径达成共识； 在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用户的应用体验反 馈给供应商，并通过定期业务分析等方式，帮助供应商总 结经验、吸取教训，努力实现库存品质的稳定与提高。
戴尔电子化的供应链系统为处于链条 两端的用户和供应商分别提供了网上 交易的虚拟平台，戴尔有90%以上的 采购程序通过互联网完成。除此之外， 戴尔还推出一个供货商的入门网站名 为的企业内联网 。
“电子化”还贯穿了从供应商管理、 产品开发、物料采购一直到生产、销 售乃至客户关系管理的全过程。
电子商务化物流收取得的物流效果：
（1）1998年成品库存为零；
（2）零部件仅有2.5亿美元的库存量（其盈利为168亿美元） （3）年库存周转次数为50次 （4）库存期平均为7天 （5）增长速度4倍于市场成长速度 （6）增长速度两倍于竞争对手。
根据计划采购物料 – 按订单生产 保证充分的供应 – 没有剩余货底 精确的产品过渡 预测 = 购买 = 销售 基于事实的对话 - “Be Direct” 准确的需求与供应平衡
戴尔平均物料库存只有约5天。在IT业界，与其最接近的竞争对手也有 10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由 于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很 大，仅低库存一项就使其产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优 势
高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的 0.05%~0.1%之间，而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%~3%，在其 他工业部门更是高达4%~5%。 戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通 盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡 点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。
库存控制 ---物料的低库存与成品的零库存
戴尔没有仓库，戴尔的工厂 外边有很多配套的厂家。戴尔在 网上或电话里接到订单，收到了 钱之后会告诉你要多长时间货可 以到。在这段时间它就有时间去 对订单进行整合，对既有的原材 料进行分拣，需要什么原材料就 下订单给供应商，下单之后，货 到了生产线上才进行产权交易， 之前的库存都是供应商的。
戴尔电脑公司的供应链管理
戴尔公司简介 戴尔成功的诀窍 戴尔直销模式 经验总结
戴尔成功的诀窍在哪儿？
该公司分管物流配送的副总裁迪克· 亨特 一语道破天机：“我们只保存可供5天生 产的存货，而我们的竞争对手则保存30 天、45天，甚至90天的存货。这就是区 别。”
亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮 者。亨特在分析戴尔成功的时候说； “戴尔总支出的74%用在材料配件购买 方面，2000年这方面的总开支高达210 亿美元，如果我们能在物流配送方面降 低0.1%，就等于我们的生产效率提高了 10%。
戴尔计算机公司的库存策略
戴尔电脑公司的供应链管理
戴尔公司简介 戴尔成功的诀窍 戴尔直销模式 经验总结
戴尔致力于倾听客户需求，提 供客户所信赖和注重的创新技术
与服务。戴尔之所以能够不断巩
固其市场领先地位，是因其一贯 坚持直接销售基于标准的计算产 品和服务， 并提供最佳的客户体 验。戴尔公司，2010年在财富500 强中名列第131位，目前在全球共
戴尔公司总部
有约75,100名雇员。
戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在 研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一 定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分 拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。因 此，戴尔在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把 重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了 直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者， 达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管 理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低 库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也 正是其核心竞争力所在。“黄金三原则”——即坚持直销、 摒弃库存、与客户结盟。
戴尔电脑公司的供应链管理
戴尔公司简介 戴尔成功的诀窍 戴尔直销模式 经验总结
供应商
DELL
客户
连续性的供应 电子商务(E-Business)
的配合 技术的领先地位 低成本制造
最佳客户体验 低成本运作和最好
的质量 伙伴关系/虚拟整合
产品品质 性能价格比 可定制 可靠性, 服务和技 术支持 享用最新技术
供应商管理——严格遴选，控制风险 库存控制——物料的低库存与成品的零 库存 流程管理——电子化贯穿始终
戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产，就 是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公 司95%的物料来之这个供应网络，其中75%来自 30家最大供应商，另外20%来之规模规模略小的 20家供应商 。 1、 整套的供应商遴选与认证制度 2、一个循序渐进的考核过程 3、与供应商之间没有中间商的阻隔 4、风险控制
库存控制 ---物料的低库存与成品的零库存
戴尔很少在一个新技术或新产品刚刚 出现时把它“推”向市场，而是要等到 技术已经标准化、产品已经成熟时，才 大规模进入市场，并力争在进入后马上 成为市场的领导者。 正因为如此，戴尔大量采用符合行业 标准的、开放的技术，而不是独家、封 闭的技术。这一点反映在库存物料管理 上，就使得戴尔特别强调库存本身的标 准化，要求它们符合行业的标准，并尽 可能的实现模块化与可互换，一最大限 度地重复开发的成本。