戴尔低成本战略案列思考题答案

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戴尔电脑案例

戴尔电脑2003：为成为行业巨头而努力1984年，当迈克尔·戴尔19岁的时候，他以简单的理想和商业理念创建了戴尔公司，他的想法就是：个人电脑也可以视订单制造并可以直接销售给客户。

戴尔坚信他的个人电脑业务的销售方式有两个优势：（1）越过了分销商和零售商，减少了由于中间商的存在而提升的价格；（2）视订单制造大大地减少了由于零件、半成品和成品的大量库存带来的风险和成本。

在1986—1993年期间，公司努力调整自己的战略，建立完善的基础设施，为与那些知名度更高的竞争对手竞争而建立市场信用度，90年代末，戴尔公司的战略开始走上轨道。

进入2003年，戴尔的直销和按订单制造的商务模式和战略为戴尔在个人电脑行业的采购、制造和分销能力带来了很高的效率。

与竞争对手比，戴尔获得了根本的成本和边际利润优势。

2002年，戴尔的营运成本占收入的10% ，惠普为21% ，Gateway为25% ，思科（被认为是世界最有效率的网络生产商）为46% 。

戴尔的低成本策略为它在产品越来越丰富的行业中成为第一增强了力量。

2002年，戴尔公司的销售额毫无争议在美国成为行业老大，占有28% 的市场份额，稳胜惠普的16.8% ，Gateway的5.7% 。

戴尔在1998年排到IBM 前面，成为第二名，之后，在1999年第3季度，超过美国电脑销售冠军康柏。

从2000年以后，戴尔在美国领先的市场份额不断扩大，戴尔与在2002年5月兼并了康柏的惠普进行着不分伯仲的全球市场领导者的竞争。

2002年第1季度和第3季度，戴尔在单机销售上排名世界第一，而惠普是第2、第4季度的销售冠军。

戴尔在2001年超过全球市场领先者康柏，但当世界第三大个人电脑供货商惠普兼并了世界第二大个人电脑供货商以后，戴尔感觉到自己与惠普世界第一的竞争异常激烈。

表1是1996—2002年期间个人电脑业务从国内到世界市场的销售份额排名情况。

只包括品牌出货不包括所有授权制造（OEM）的销售额，2002年最后3个季度康柏的个人电脑销售额包含在惠普2002年的数据中。

管理咨询师案例分析备考题附答案

管理咨询师案例分析备考题附答案2017年管理咨询师案例分析备考题（附答案）⼀、案例分析题【案例陈述】戴尔公司创建于1984年，是美国⼀家以直销⽅式经销个⼈电脑的电⼦计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的⽔平。

戴尔公司是以⽹络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的⼚商。

其中有⼀定供应⼚商，电脑显⽰屏做得⾮常好。

戴尔公司先是花很⼤的⼒⽓和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的⽔准后，戴尔公司就完全放⼼地让他们的产品直接打上 “dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。

类似的做法也发⽣在戴尔其他外购零部件的供应中。

通常情况下，供应商将供应的零部件运送到买⽅那⾥，经过开箱、触摸、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备⽤。

为确保供货不出现脱节，公司往往要贮备未来⼀段时间内可能需要的各种零部件。

这是⼀般的商业惯例。

因此，当戴尔公司对这家电脑显⽰屏供应商说道：“这种显⽰屏我们今后会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不⼲脆让我们的⼈随时需要、随时提货”的时候，商界⼈⼠⽆不感到惊讶，甚⾄以为戴尔公司疯了。

戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的”环节给取消了。

戴尔公司的做法就是，当物流部门从电⼦数据库得知公司某⽇将从⾃⼰的组装⼚提出某型号电脑××部时，便在早上向这家供应商发出配额多少数量显⽰屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，⼀组组电脑便可打包完毕分送到顾客⼿中。

如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提⾼了服务质量。

【问题及答案】 1.你认为，戴尔公司对电脑显⽰屏供应⼚商是否完全放弃和取消了控制?如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪⾥?如果不是，那它所采取的控制⽅式与传统的⽅式有何切实的不同? 2.戴尔公司的做法对于中国的企业有适⽤性吗?为什么? 参考答案： 1.戴尔对显⽰屏供应商的控制放在了事前的“绩效评估”，他的评估在每⼀合同期间应该有抽查和年终的考核，保证下⼀合同期间的“绩效评估”结果，同时承担次品责任。

运营管理案例分析题及答案铝箔

运营管理案例分析题及答案铝箔近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。

我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。

戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。

这就是区别。

”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。

亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。

亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。

物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。

”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。

而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。

问题：1、分析库存的利与弊。

2、结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。

答：1、库存的作用：使企业获得规模经济，保持生产活动的连续性和稳定性，应对不确定性、随机性的需求变动，降低制造成本，提高作业效率，实现区域专业化生产。

库存的弊端：占用大量资金，增加企业费用支出，腐烂变质的损失，麻痹管理人员的思想。

2、库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。

提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。

由案例可见，缩短库存天数，加快库存周转率为戴尔赢得了很大的竞争优势。

战略管理案例答案

1、简单阐述低成本和差异化战略的含义。

企业可以同时利用低成本和差异化战略。

集团通过实施共同平台计划、多领域合作以及全球化运营尽可能地降低成本，但是低成本战略会导致大规模投资风险，过分关注效率会导致成本领先者忽视顾客的喜好，竞争对手可以模仿你的价值链，学会降低成本。

所以在实施低成本的同时要考虑差异化，集团通过产品创新和技术创新来实现差异化，不仅可以满足客户的不同需求，提高客户满意度和忠诚度，还可以增加溢价，获得利润。

2、（1）全球化经营可以将产品推向全球市场，增加销量，实现规模经济，降低成本。

（2）可以利用全球资源，降低成产和运营成本。

例如将生产基地建在生产成本较低的国家。

3、低成本实现途径：利用规模效应；充分利用生产能力；基础零部件的标准化、通过战略设计获得低成本地位（合资战略、国际化战略）。

差异化实现途径：产品技术（柴油技术、停车起步系统）、新产品（柴油混合动力汽车，环保理念）、品牌塑造。

1、赛格导航是一家集生产设备制造商、网络运营商和系统集成商于一体的公司。

占据了服务、流通、基础设施提供三个应用层次。

其价值链基础活动有：基础设施提供和制造：电子地图和导航仪，在价值创造中占主要地位，和销售配合形成收入的主要来源。

营销（流通渠道）：整车厂商和车载终端经销。

这个环节主要是销售产品，开拓市场。

和上一个活动相配合，形成收入的主要来源。

服务：提供各种服务给客户，在价值创造中起到间接的作用，虽然没有直接产生利润，但是可以通过满足客户需求，帮助企业达到期望价值。

2、服务战略内容和特点：顾客分析：顾客更希望在购买产品的同时，能享受到更多的增值服务。

识别服务能力：服务是长期的无形价值，整合将多种外部资源（电信运营、公安保险系统），独特的盈利模式。

服务战略定位：高成本—高质量的服务战略（多个合作伙伴创建增值服务）；同时体现不同市场，不同服务，基本主流服务+地方特色服务。

服务模式选择：服务环节部分外包，坚持广东省外的网络要有当地的合作伙伴，坚持赛格车圣的统一品牌原则。

DELL公司成本战略研究

• 而戴尔的“成本一览表”汇集着供应，生产和销售的全面综合信息，通过这个详细的表，戴尔对每种产品进行更精确的成本预测与核算，然后根据成本信息，在充分考虑产品数量，利润目标和发货时间上，对价格进行适当调整，确保在市场上的价格优势，使超人一等的出货速度得以持续，从而使库存维持在一个较低的水平。
• 戴尔之所以敢频频挑起价格战，在于它拥
有两个致命武器—— 一个是因直销而减少的20%左右的渠道成本，另一个是高效带来的配件成本降低。
• 具体表现在以下几个方面：
• (一) 直线订购带来的成本优势
• 1.依订单生产，订单与库存信息联系互动，大幅降低了库存成本，减少了风险。
• 戴尔的成品都是客户订购并已付款的，自客户下订单开始，7天以内的时间，产品就要送到客户手中。戴尔没有自己的成品库存，戴尔公司的产品都是直接送进物流公司的卡车集装箱上，这不仅意味着减少资金占用，还极大的避免了高科技企业所有的高风险，自然而然的降低了成本。
• （四）在其他细节上进一步降低成本。
• 为了尽可能地多降低成本以及增加利润，戴尔在每种新产品推出的各个环节上都严格计算，从而保证自己始终在生产最赚钱的产品，而且公司会量化考研在媒体上所做广告的直接效果，对销售人员一律采取最为直接的物质激然，而是必然中的必然。同学们，为了我们的将来，我们要向伟大的戴尔学习啊，让我们现在就从降低生活费来降低我们人生的成本吧！
• 一方面，戴尔公司要求其供应商不仅在效率（产品开发效率，产能效率，库存效率）上保持先进，还必须保证产品质量。公司采用量化的评估方式，对供应商提出具体全面的质量管理要求，而且直接引入市场上用户的反应这一客观性数字。
• 这样供应商生产的零部件就可以直接进入下游公司的生产线而无需进行来料抽样调查。这种要求称之为“Ship to line”即从供应商生产线直接货运到客户生产线。

《戴尔：差异化战略》案例分析

《戴尔：差异化战略》案例分析《戴尔：差异化战略》案例分析美国戴尔(Dell)公司是美国的一家著名计算机生产销售公司，是技术产品和服务的多元化提供商。

1998年《商业周刊》评选"IT百强"戴尔公司名列第一。

2001年取代康柏成为全球最大的个人电脑制造商。

公司已经在全球30多个国家设立了销售办事处，产品和服务遍及170多个国家和地区，全球共有47,800名雇员。

公司总部位于美国得克萨斯州。

戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。

戴尔公司创建后即实施差异化战略，真正按照顾客的要求来设计和制造产品，并在尽可能短的时间内，以低廉的价格，将产品直接送到客户手上，形成了震撼全球商界的"戴尔模式"。

在企业的竞争中，决定竞争胜负的关键因素往往不是竞争双方各自拥有的力量或资源，而是他们各自运用力量或资源的方式，即采取何种战略。

实施差异化战略，必须建立起"防御阵地"来对付五种竞争力量，从而在行业中获得较高利润水平。

行业竞争分析模型迈克尔·波特的行业竞争分析模型一、对供应商讨价还价能力的分析对于供应商来说，愿意按照戴尔的要求来把自己的库存能力贡献出来，为戴尔做配套，也尽量满足戴尔提出的“随时需要，随时送货”的要求，因为对于供应商来说，与戴尔合作有很大的机会，比如说600万个显示器，200万个网络界面。

戴尔是如何实现低库存的呢？主要是精确预测客户需求；评选出具有最佳专业、经验及品质的供应商；保持畅通、高效的信息系统；最关键的还是保持戴尔对供应商产生强势影响力。

戴尔公司自己不制造零部件，要求零件供应商必须在其周围设厂或仓库，这样，戴尔就能超越供给和需求不匹配的市场经济常态的限制，打造出自己的低库存。

但是，戴尔并不只是依赖于自己的强势品牌，戴尔还进行合理的利润分配机制的整合，与供应商联盟。

首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额3%~5%的利润，这样供货商才能有发展机会。

案例作业：戴尔(Dell)公司的供应链管理

案例分析：戴尔(Dell)公司的供应链管理现在，计算机产业的每家企业都以戴尔为楷模。

戴尔公司的飞速发展是美国高技术企业经营管理的一个奇迹，被行家视为推动美国个人计算机业发展的一种动力。

市场要求经历了更便宜(成本合理化)、更好(质量管理)、更快(物流管理／时间与速度的竞争)的变化，戴尔经营的最大特色就是强调速度：制造快、销售快、盈利快，也就是“速度决定一切”。

时间竞争是以减少非增值时间的方法来寻求企业经营的各种手段。

时间竞争者的特征：有能力比竞争对手用更短的时间开发产品与服务；有能力比竞争对手用更短的时间交付产品和服务；有能力比竞争对手更有效地减少内部提前期。

所以说，戴尔是一个真正的时间竞争者。

在戴尔奇迹的背后，隐含着先进的物流与供应链战略思想及其管理运作方式的支持。

一、快速发展的关键：直销计算机戴尔公司的竞争优势主要来自于他的独特经营方式：直销计算机，即顾客通过电话、信件以及Internet直接向公司订购计算机，而不经过分销商或代理商的中间渠道。

在20世纪90年代初戴尔开始试行这种销售方式时，人们曾怀疑计算机是否能像服装等日用品那样搞直销，但以后的事实证明戴尔的大胆试验一开始就取得了成功。

就是在进入中国市场时，也有人怀疑这种完全美国化的销售模式是难以实施的，但我们看到，虽然戴尔从1998年8月才开始在中国装配销售计算机，但已跃居到中国十大个人计算机制造商之列。

令人印象更加深刻的是，戴尔开始蚕食联想、方正等中国计算机企业最重要的顾客基地——国有企业。

戴尔在亚洲其他地区的销量也在大幅增加，他正改变在亚洲销售计算机的方式。

归纳起来，戴尔直销模式取得的利益包括：(1)取消中间商，节约成本。

代理商在销售计算机时，一般要加价，直销则以出厂价销售，能比竞争者以更低的价格性能比销售计算机，从而赢得竞争优势，这是最直接的利益。

而且也意味着为顾客节约了资金，并可以按照顾客的具体要求制造计算机，从外部的硬件到内部的软件．完全量身定做。

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1、戴尔采取的是低成本人力资源战略，您认为该人力资源战略对公司整体的低成本战略的贡献是否显著？请说明原因。

贡献是显著的。

2、为了配合低成本战略，人力资源部门还可以采取哪些有效措施压缩成本？
根据企业短期发展实际需要，冻结或部分冻结人力资源招聘计划；
通过转岗培训，在企业内部实现人力的合理分流，并能满足某些岗位的实际新增人员需求；削减培训计划，暂停短期内非必须的外部技能培训或删减常规培训的项目，以及“以老带新”，挖掘内部自我培训潜力，降低外部培训比重等；
优化组织结构，去掉中间层，去掉增时环节，精简人员，降低人力成本；
灵活的用工及组织方式，对某些不十分重要的岗位进行外包；
提高招聘质量，减少人岗不匹配所造成的损失；
加强工时管理，降低无效成本；
关注员工忠诚度，降低离职率。

3、戴尔凭借直销模式成为行业领袖，人力资源战略是否可以借鉴这个模式进行改革？你对此有何看法？
可以借鉴。

戴尔对于这种模式已经有过直接体验，虽然是在销售方面，但是却积累了对于这方面相应的经验。

并且，这种模式也是具有其自身的科学依据，并不是无理的架构。

4、人力资源部门如果以降低成本为导向，可能会引起哪些问题？你是否有解决这些问题的对策？
（1）引起的问题：
招聘时，人力资源部门给出的薪资和福利待遇过低，吸引不了人才，使得企业招不到优秀的人，不利于企业人力资源的储备；
由于要以降低成本为导向，减薪或是降低福利待遇等措施均会引起员工的负面情绪；且由于要降低成本，可能会缩减培训的支出或是出国进修等项目，使得员工满意度降低，对企业忠诚度下降，从而离职率上升；
人力资源部门为了降低成本，从而削减人力成本，进行不合理的裁员或是过于精简组织结构，造成企业人员短缺，加重员工的工作量和压力，容易使得企业内部矛盾激化。

（2）解决对策：
在进行适当的减薪的时候，提高对员工的精神奖励；
在裁员的时候，对于被解雇的员工给予再就业咨询等相应的福利，帮助其尽快找到新的工作，
从而减少这些被解雇员工的负面情绪，同时也能让留在公司的员工体会到公司对员工的重视，提高员工的忠诚度。

5、请根据戴尔的低成本战略，设计一个五年人力资源规划。

五年人力资源规划
5．1 企业人力资源规划的指导思想及定位
指导思想：为研发中心未来五年的战略规划提供可靠、充分的人才保证。

依据低成本战略目标对人力资源供需情况进行分析预测，以确保中心近五年对人力资源的需求。

定位：培养与引进人才双管齐下，为中心发展合理配置人力资源；加大人才培养力度，为企业发展提供人才保障。

5．2企业人力资源规划的具体目标
(1)满足企业发展战略的人力资源数量、质量要求。

(2)在低成本前提下，通过有效激励计划，调动员工积极性、稳定员工队伍。

5．3人力资源招聘计划
简化招聘流程，降低招聘费用；
采用外包式合作，降低企业内部人力成本；
充分利用“外脑”，由专家或经验丰富的人推荐人选。

5．4人力资源培养计划
采取师徒计划，为到部门工作的每位新员工指定企业内部带头人为师傅，既能在传授技艺过程中提高企业内部人才的管理水平，又能减少培训费用。

简化培训流程，采取部门自行组织培训的方式，由中心专职培训员负责检查、考核该部门。

5．5员工职业生涯规划
公司根据组织结构和人力资源总体结构为不同层级和分工的员工分别设计统一的职业发展计划，员工进入到各部门，明确工作职责，学习基本的工作方法，具备一定的工作能力后，根据自己的实际情况选择不同的发展道路。

5.6人员流动计划
降低平职调动的频率，提高雇员工作的专业化、专门化程度，精简部门人员。

5.7薪酬规划
提高激励性薪酬对绩效的要求。

5.8福利规划
减少娱乐性和经济性福利设施的投入，重点加强设施性福利设施建设。

6、戴尔文化非常重视顾客，很明显，重视客户胜于重视雇员。

您认为戴尔应该“重视客户胜于重视雇员”还是“重视雇员胜于重视客户”？请陈述您的观点。

（由于组内就该问题产生了分歧，因而两个观点分别进行阐述。

）
（1）“重视客户胜于重视雇员”
原因：企业是一个营利性的组织，顾客是其最终的目的。

贯彻这一概念，可以使得公司的整体架构依靠这个而建，使得在客户这一方面，能够做到与同类竞争对手相比最优，可以争取到更多客户。

从现在的消费者来看，越来越注重自身对于产品的感受以及服务，对于公司是否对顾客尽心，其有着最直接的感受。

（2）“重视雇员胜于重视客户”
原因：一个企业最重要的使命之一就是培养雇员士气。

“顾客至上”哲学可能忽视了这一点，即雇员才是一切之本。

成功的企业不仅需要重视客户，还必须首先重视雇员。

如果员工感到受重视，得到尊重和赏识，那么他们也会同样地真诚对待客户。

如果一个企业如果赢得了雇员得忠诚度，它同样也会促进客户的忠诚度。

因此，“重视雇员胜于重视客户”。

如果雇员感到受重视（除了金钱和提升外，还有许多其他方式可以表示对雇员的重视），他们就会以多种积极的方式对企业发展做出贡献。

对雇员的重视有助于他们树立起自尊感，提高组织承诺度和工作满意度，形成和谐团结的企业文化。

这些不仅是是构成一个企业经营稳定、运转良好的必备因素，也可以在降低雇员的离职率和缺勤率的基础上提高雇员的绩效水平。

而雇员绩效水平的提高会使整个企业的绩效提高，推动企业发展，提升企业实力。

反过来，企业实力增强后能为雇员提供更具吸引力的薪资待遇和发展机遇，促使雇员更加努力地工作，从而形成企业发展的良性循环。

这种观念已经远远超出了产品和工作方式的范畴，它为如何对待客户的问题确立了基础。

当然，顾客可以是上帝，但是雇员才是关键！。