戴尔公司企业管理分析
戴尔供应链管理案例分析2024
引言概述：随着全球化和数字化的发展，供应链管理在企业间的重要性日益凸显。
戴尔作为一家全球知名的电脑制造商，其供应链管理一直备受关注。
本文将以戴尔供应链管理为例，通过分析其案例，探讨戴尔在供应链管理方面的成功经验和挑战。
正文内容：一、戴尔供应链管理的成功经验1.1 精益生产模式戴尔采用精益生产模式，即“定制化生产、零库存、按需供应”的模式。
这种模式有效避免了库存积压和过时产品，降低了库存成本和风险。
1.2 创新的供应链合作模式戴尔与供应商建立了紧密的合作伙伴关系，共享信息、资源和风险。
通过共同研发、共同设计等方式，戴尔实现了供应链的协同发展，提高了供应链的响应速度和灵活性。
1.3 强大的信息技术支持戴尔通过建立强大的信息系统，实现供应链中各环节的信息共享和实时监控。
这样既提高了供应链的可见性，又减少了信息传递的时间和成本。
1.4 高效的物流管理戴尔注重物流管理，通过建立全球物流网络、合理配置仓储和运输资源等方式，实现了物流的准时和高效。
这使得戴尔能够迅速响应市场需求，缩短交货周期。
1.5 客户导向的服务理念戴尔以客户为中心，根据客户需求提供个性化的产品和服务。
通过客户需求的准确捕捉和及时反馈，戴尔不断改进产品和供应链，提高了客户满意度。
二、戴尔供应链管理的挑战2.1 物流风险管理由于全球化的供应链网络，戴尔面临着供应商延迟交货、自然灾害和政治经济风险等多种物流风险。
如何有效管理这些风险，保证供应链的稳定性成为一个重要挑战。
2.2 中小供应商管理戴尔的供应链中存在大量的中小供应商，其规模和管理水平参差不齐。
如何有效管理这些供应商，提升整体供应链的效率和品质，是一个需要解决的难题。
2.3 供应链可持续发展戴尔注重供应链的可持续发展，包括环境保护、社会责任等方面的考虑。
如何在实现供应链效益的同时，兼顾可持续发展的要求，是一个值得思考和解决的问题。
2.4 信息安全和防范风险随着信息技术的发展，戴尔的供应链信息系统面临越来越多的安全和风险威胁。
企业存货管理的新模式——以戴尔集团为例
中图分类号：Ｆ ２ ７ ３ ． ２ 文 献标识码 ：Ａ 文章编号 ：１ ６ ７ ４ － ３ ２ ７ Ｘ ｆ ２ ０ １ ３ ） ０ ３ ． ０ ０ ３ ７ ． ０ ３
货 的老 化 、变质等 。我们应 将 各个 生产 和流 通 环节 中 需 要 存 储 的库 存 量 在 满 足 客 户 需 求 的 前 提 下 降 到最 小 ，实 现“ 零 库存 ” ，从 而减 少 库存 水平 ，提 高
直销模式的实施 ，可 以节省很多在销售渠道、 代 理商 等方 面 的开支 。这样 ，企业 就 能够提 供更 便
Ｖｏ １ ． １ ５ ， Ｎｏ ． ３
Ｊ ｔ ｉ ｎ． ２０１ ３
企 业存 货管理 的新模式
以戴尔 集 团为例
曹 文
（ 西南 林业 大学 经济 管理 学院 ，辽 宁 锦 州 １ ２ １ ０ ０ １ ）
摘 要： 存货是企业在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，存货管理水平的高低直接影响着企业 的生产经营能否顺利进行，并最终影响企业的收益、风险等状况。本文通过分析戴尔集团 “ 零库存”这一成功的
宜 、更有 成本 效益 的产 品。
整体效益 。企业要实施“ 零库存” ，就必须在采购 、
生产 、销 售 以及物 流 配送环 节 做 到准 时制 ，即 以最 准 时 、最 经 济 的 生产 资料 采 购 和 配 送满 足 制 造 需
收稿 日期：２ ０ １ ３ — ０ ３ — ０ ６ 作者简介：曹文（ １ ９ ８ ７ － ） ，女 ，辽宁锦州人 。
第ｌ ５ 卷第 ３ 期 ２ ０ １ ３年 ６月
戴尔供应链管理案例分析
戴尔供应链管理案例分析目录一、内容概览 (2)1.1 背景介绍 (3)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与数据来源 (5)二、戴尔供应链管理概述 (6)2.1 戴尔公司简介 (7)2.2 戴尔供应链管理特点 (8)2.3 戴尔供应链管理战略 (9)三、戴尔供应链管理策略 (10)3.1 需求预测与库存管理 (11)3.2 供应商选择与评估 (12)3.3 生产计划与物流管理 (14)3.4 库存控制与风险管理 (15)四、戴尔供应链管理实施与效果分析 (16)4.1 供应链管理实施流程 (17)4.2 实施效果评估 (19)4.3 案例研究 (19)五、戴尔供应链管理面临的挑战与对策 (21)5.1 全球化带来的挑战 (23)5.2 技术变革的压力 (24)5.3 环境法规的影响 (25)5.4 对策与建议 (27)六、结论与展望 (28)6.1 研究结论 (29)6.2 研究局限与未来研究方向 (30)一、内容概览本文档旨在深入分析戴尔（Dell）公司的供应链管理策略及其在实际运营中的成功实践。
戴尔作为全球领先的IT解决方案提供商，其供应链管理不仅关乎企业自身的竞争力，也对整个行业的健康发展产生重要影响。
戴尔的供应链管理策略以客户需求为核心，通过高效的订单处理、生产计划和物流配送体系，实现了快速响应市场变化和客户需求的能力。
戴尔注重供应链的灵活性和可扩展性，以适应不断变化的全球市场环境。
在供应商管理方面，戴尔与供应商建立长期稳定的合作关系，通过严格的供应商评估和选择机制，确保供应商的产品质量和交货期符合戴尔的高标准。
戴尔还通过技术创新和流程优化，不断提高供应链的智能化水平，降低运营成本，提升客户满意度。
本文档将围绕戴尔的供应链管理策略展开，通过对其组织架构、采购策略、生产计划、库存管理、物流配送等方面的详细分析，揭示戴尔如何通过高效的供应链管理实现企业价值最大化，并为其他企业提供借鉴和启示。
戴尔公司的运营方案
戴尔公司的运营方案一、戴尔公司的战略定位1. 主营业务戴尔公司的主营业务主要包括个人电脑、服务器与网络设备、存储产品和解决方案业务。
戴尔的个人电脑事业部主要负责生产和销售个人电脑、笔记本电脑、台式电脑等产品；服务器与网络设备事业部则主要负责企业级服务器、存储设备和网络设备的生产和销售；存储产品和解决方案业务则专注于数据存储设备和数据中心解决方案。
2. 全球布局戴尔公司在全球范围内拥有广泛的销售渠道和服务网络，遍布美洲、欧洲、亚太地区等地。
戴尔公司通过建立合作关系，遍布全球各地的销售网络，实现了产品的全球化输出，提高了公司在全球市场的竞争力。
3. 创新发展戴尔公司一直致力于创新发展，加大对研发投入，在科技领域持续推出全新的产品和解决方案，不断提升自身的竞争力。
通过技术创新，戴尔公司在市场上建立了良好的品牌形象，赢得了广大客户的信赖。
二、戴尔公司的运营模式1. 供应链管理戴尔公司一直将供应链管理视作重要的战略工具，在全球范围内建立了完善的供应网络，实现了产品的及时交付和高效运作。
戴尔公司采用的直接销售模式，使得它可以更加准确地了解客户需求，迅速做出反应，确保产品满足客户的需求。
2. 全球化经营戴尔公司在全球范围内设立了研发中心、生产基地、销售渠道等，并构建了完善的全球化经营体系。
公司全球化运营能力突出，将全球市场纳入考虑范畴，有效应对国际经济动荡的风险，确保公司运营顺利。
3. 服务体系戴尔公司注重客户服务，建立了全球性的服务体系，提供了完备的售前、售中和售后服务。
通过全球统一的服务体系，戴尔能够及时响应客户的需求，提供个性化的解决方案，提高客户满意度。
4. 信息化运营戴尔公司实施信息化管理，建立了完善的信息系统和数据管理平台，对公司运营过程进行科学分析和管理。
通过信息技术手段，实现了公司各项业务的有效运作和管理，提高了公司的运营效率和管理水平。
三、戴尔公司的市场策略1. 多元化的产品线戴尔公司在个人电脑、服务器与网络设备、存储产品和解决方案等多个领域拥有强大的产品线。
DELL公司的经营模式分析
DELL公司的经营模式分析付艳鹏（兰州商学院会计学院08级会计5班）摘要依据企业财务管理原则进行分析美国戴尔公司电脑公司经营模式。
即：资本结构优化原则、资源有效配置原则、现金收支平衡原则、成本效益最优原则、收益风险均衡原则、分级授权管理原则、利益关系协调原则。
通过分析，了解戴尔公司的经营模式的成功之处。
关键词戴尔公司经营模式财务管理原则引言戴尔公司的经营模式目前是其他的公司所不能企及的。
有些东西可以模仿。
而戴尔公司的经营模式却是非常难以模仿的。
有很多人在研究戴尔公司的经营模式的优势和可以模仿的突破口。
但是，戴尔公司的经营模式有其自身的历史根源和根深蒂固的不可撼动的地位。
希望能够通过对戴尔公司的经营模式。
正文一、戴尔的公司经营模式企业家迈克尔•戴尔于1984年创立了戴尔公司,他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。
他的经营理念非常简单: 按照顾客要求制造计算机,并向客户直接发货。
该模式使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求、继而迅速地做出反应,并成为全球领先的计算机系统直销商。
戴尔公司推崇备至的直销模式的精华在于“按需定制”,在明确客户需求后迅速做出回应,并直接向客户发货。
戴尔公司采用的即是直销模式。
该模式采用网站及免费热线电话等和用户沟通,按照用户要求制造计算机并直接向用户发货。
该模式优势在于:直接面对终端用户;减少中间环节,降低了成本;实施“零库存”管理;用户得到高质量的服务。
戴尔公司合理科学的组织结构实现了自身的高效率;相对较高的宣传投入提高了企业和品牌的知名度。
二、经营模式的分析（一）从资源的有效配置角度分析戴尔公司通过互联网的方式，将自己的产品在网络上直销。
通过互联网，戴尔公司可以直接了解终端客户的需要，可以直接了解市场的变化，从而使得企业能够随着市场需求的变化而不断调整公司的战略。
从而使得企业立于不败之地。
同时通过整合供应商和运输企业实现企业在整个供应链上实现企业自身的利益最大化。
（二）从现金收支平衡原则角度分析戴尔公司在整个销售的供应链中，出于中间环节。
戴尔公司供应链管理案例分析
戴尔公司供应链管理案例分析姓名：王永丽班级：8B0941学号：8B094116戴尔公司供应链管理案例分析一、戴尔公司供应链管理概况在戴尔直线模式的背后,是其出色的供应链管理,它能在收到顾客个人化需求的定单后,立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。
在整个过程中,戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。
戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送.怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。
客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。
戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系,并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话,尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单,提出自己的服务要求。
在戴尔的公司内部,有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。
网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性,为公司下一步的采购和生产做好铺垫。
在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持.在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。
外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。
物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74％，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美圆，这笔费用只要下降0．1％，就能带来很大的收益.为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。
戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。
当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商,各个供应商在收到定单以后,马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后,戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。
戴尔公司的成功之道给你的启示
戴尔公司的成功之道给你的启示戴尔公司，是一家享誉全球的计算机科技公司，其成功之道不仅在于其技术优势，更在于其独特的商业模式和企业管理理念。
以下将从品牌建设、供应链管理、创新思维等方面探讨戴尔公司的成功之道以及对我们的启示。
一、品牌建设戴尔公司一贯秉承的“直销模式”不仅令产品价格保持低价，并让戴尔品牌凭借着“自主品牌”之名，赢得了全球大众的信任和认可。
从传统的短线供应商发展成为向全球市场销售的知名品牌，背后的原因就是戴尔公司在品牌建设方面秉承着“质量取胜”的原则。
品牌是企业持续发展的重要基础，所以我们必须要树立品牌意识，做好品牌管理，才能赢得市场。
二、供应链管理在供应链管理方面，戴尔公司一直秉承着“建立强大的供应链管理网络”这一原则。
而这样的管理方式在市场上占有优势，从而达到了低成本的效果。
这一点也体现出了创新的思维，革新性的行为。
以此机缘，我们不仅要注重供应链的环节管理，更要注重对于合作伙伴的人情关系建设。
三、创新思维戴尔公司的成功之道在于创新思维这一方面。
它不断推出一些新的产品，追求在技术水平和性能方面更加的创新，并以此赢得市场。
尤其是在个性化定制的领域里，戴尔公司高度重视每个用户的需求，以此达到卓越的市场效益。
我们要从创新思维入手，增强市场竞争力。
综上所述，作为一名年轻人，在我们成长的过程中，我们不仅要注重品牌建设、创新思维，更要注重人情关系的建设，注重自身素质的提升和人际交往的沟通技巧的增强。
这样，我们才能在未来的职业生涯中，不断迈向成功之路。
案例作业：戴尔(Dell)公司的供应链管理
案例分析：戴尔(Dell)公司的供应链管理现在，计算机产业的每家企业都以戴尔为楷模。
戴尔公司的飞速发展是美国高技术企业经营管理的一个奇迹，被行家视为推动美国个人计算机业发展的一种动力。
市场要求经历了更便宜(成本合理化)、更好(质量管理)、更快(物流管理／时间与速度的竞争)的变化，戴尔经营的最大特色就是强调速度：制造快、销售快、盈利快，也就是“速度决定一切”。
时间竞争是以减少非增值时间的方法来寻求企业经营的各种手段。
时间竞争者的特征：有能力比竞争对手用更短的时间开发产品与服务；有能力比竞争对手用更短的时间交付产品和服务；有能力比竞争对手更有效地减少内部提前期。
所以说，戴尔是一个真正的时间竞争者。
在戴尔奇迹的背后，隐含着先进的物流与供应链战略思想及其管理运作方式的支持。
一、快速发展的关键：直销计算机戴尔公司的竞争优势主要来自于他的独特经营方式：直销计算机，即顾客通过电话、信件以及Internet直接向公司订购计算机，而不经过分销商或代理商的中间渠道。
在20世纪90年代初戴尔开始试行这种销售方式时，人们曾怀疑计算机是否能像服装等日用品那样搞直销，但以后的事实证明戴尔的大胆试验一开始就取得了成功。
就是在进入中国市场时，也有人怀疑这种完全美国化的销售模式是难以实施的，但我们看到，虽然戴尔从1998年8月才开始在中国装配销售计算机，但已跃居到中国十大个人计算机制造商之列。
令人印象更加深刻的是，戴尔开始蚕食联想、方正等中国计算机企业最重要的顾客基地——国有企业。
戴尔在亚洲其他地区的销量也在大幅增加，他正改变在亚洲销售计算机的方式。
归纳起来，戴尔直销模式取得的利益包括：(1)取消中间商，节约成本。
代理商在销售计算机时，一般要加价，直销则以出厂价销售，能比竞争者以更低的价格性能比销售计算机，从而赢得竞争优势，这是最直接的利益。
而且也意味着为顾客节约了资金，并可以按照顾客的具体要求制造计算机，从外部的硬件到内部的软件．完全量身定做。
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戴尔公司企业管理分析郑凯（浙江科技学院轻工学院,杭州310023）摘要全球经济的快速增长，交通、通讯的迅猛发展，加上无处不在的互联网为IT 生产商向全球市场渗透提供了支持，越来越多的IT,ll造企业不断突破文化障碍打入全球市场，无论哪一个国家的消费者都被众多的品牌所包围，市场竞争空前激烈。
各个IT生产企业在产品的设计研发、生产、渠道、促销、人员、服务、财务等各个方面展开全方位的竞争。
在这种情况下，在企业经营管理上要更加深入化和精细化，博采众长。
本文就生产管理，质量管理，营销管理以及人力资源管理四个方面来分析戴尔公司的成功秘诀。
关键词:戴尔；企业管理；供应链；直销浙江科技学院印刷企业管理结课论文DELL ENYERPRISE MANAGEMENTANALYSISZheng Kai(Light Achievement College ZheJiang University Of Science&Technology,HangZhou, 310023)AbstractThe rapid growth of the global economy, the rapid development of traffic, communication, plus the ubiquity of the Internet for IT Producers to global market penetration provides support, more and more IT, ll enterprise continuously break through the cultural barriers made into the global market, no matter which countries by many consumers are surrounded by the brand, market competition as hot as ever. All IT manufacturing enterprise in the design of the product research and development, the production, the channel, promotion, personnel, service, financial, and other aspects of all-round competition. In this case, in the enterprise management to the more thorough, and fine, takes the best. This paper production management, quality management, marketing management and human resource management four aspects to analysis the secret of success in the dell.Key words:Dell;Business Management;supply chain;direct selling目录引言 (1)1. 生产管理 (1)1.1 5%的强烈刺激 (1)1.2通过流程细分来省钱 (2)2. 质量管理 (3)2.1 lS0质量保证体系 (3)2.2 戴尔公司的供应商质量控制 (3)3.营销管理 (4)3.1通过市场营销组合战略(4P理论)来分析戴尔营销模式特点分析 (4)3.1.1戴尔产品策略的分析 (5)3.1.2戴尔的价格策略分析 (6)3.1.3关于戴尔的地点(渠道)策略(Place)分析 (7)3.1.4戴尔的促销策略分析 (8)3．2戴尔营销模式的优势 (9)3.2.1灵活的报价模式 (9)4. 人力资源管理 (12)4.1招聘认同企业文化的人才 (12)4.2重视潜力与创新能力 (13)5. 结论 (14)参考文献 (15)引言戴尔公司，由迈克尔·戴尔于1987年成立。
戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。
戴尔公司目前名列《财富》杂志500家的第48位，《财富》全球500家的第154位。
自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。
1999年，戴尔取代康柏电脑(Compaq)成为美国第一大个人电脑销售商。
2002年戴尔的这一地位被刚刚收购了康柏的惠普公司取代。
不过到了2003年第一季度，戴尔再次取得领先地位。
当公司逐渐发展到其他非电脑领域后，公司的股东们在2003年股东大会上批准公司更名为戴尔公司。
戴尔的直接商业模式，即去除中间人直接向客户销售产品，使得公司能够以更低廉的价格为客户提供各种产品，并保证送货上门。
此外戴尔公司也确保戴尔的产品还未生产出来就已经售出。
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。
戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。
戴尔公司目前在全球共有46,000个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到414亿美元。
毫无疑问，DELL公司是全球计算机行业最为成功的公司之一。
那么到底DELL 的成功秘诀合作？其在企业管理方面的策略如何？本文将就DELL公司的生产管理，质量管理，营销管理以及人力资源管理来一一解析。
1.生产管理1.1 5%的强烈刺激在2001年，《经济学家》杂志有一组数据，引起了全世界的注目。
其大意是说，进入2000年以来，全球非金融类公司的净利润占GDP的比例已经下降到5%，创50年以来的新低。
而在整个20世纪八九十年代，这一指标一直在10%～15%之间波动。
这个指标显示，企业在经营中选择的机会已经越来越少，毛利率越来越低，而降低成本，提高人均效益的策略，已经成为根本的措施。
对制造业来说，5%的净利润率意味着企业随时会进入亏损状态。
也许是深受这一指标的刺激，戴尔认为，低成本是打造优势、应对未来的第一生产力。
实际上，戴尔通过打造削减成本的企业文化，使其内部人人都形成减成本的意识，都致力于反对浪费。
从供应链角度来说，物料是戴尔成本的大头，每年的采购成本为200多亿美元，若形成针对同行2%的优势，每年可节约成本4亿美元。
实际上，戴尔要求组装厂、销售部门、业务支持平台等，直接将成本削减指标量化给公司的每一个职位，每一个机构，不符合削减成本的机构、部门、职位要被削减掉。
戴尔只做成本最低的事情，把服务等不符合此原则的环节外包。
1.2 通过流程细分来省钱戴尔认为，节省成本的根本方式是做细流程管理。
流程细分的管理理念已经融合到戴尔的精神、管理、技术、质量、供应链管理的每一个方面。
戴尔对流程管理的精细化已经达到了固执的地步，“工作细分化”是戴尔内部讲得最多的话，持续讲了十多年，仍然不厌其烦。
“做事讲流程”，也是戴尔内部讲得最多的话。
以至于员工抱怨说:“我们重复说同样的话，重复做同样的事。
”重复可能使人讨厌，但直销已使戴尔成为一家高效率的公司。
戴尔通过对工作流程进行量化、规范，形成统一标准，如业务人员差旅过程中要有工作日志，对供应商设置打分卡等，从订单接入、配件采购、生产装配、质检把关等环节，从管理人员到一线员工，都要纳入规范的流程管理。
戴尔公司的每一个工作被量化为“各种不同的细节”，以便适应微利时代。
在20世纪90年代，戴尔在客户凝聚、供应链的虚拟整合、生产体系等方面，都通过“流程化”来做细每一个工作。
进入2000年以后，戴尔不断提升每一个业务细节的标准，推动员工在细节上做足功夫，在一个目标上达到做精，以“精益求精”区别于竞争对手。
通过细分化的流程积累，戴尔把每一个员工的工作行为固定下来，形成了戴尔在市场上的经营特色。
细分化已经成了老员工的习惯。
2.质量管理2.1 lS0质量保证体系IS0为企业提供了相对稳定的程序和方法，是企业正常运行的基础。
它强调文件化和规范化，强调质量系统的符合性和有效性。
IS0体系标准明确了以顾客为中心的原则。
并以流程为导向。
从1998年成立至今，戴尔公司厦门PC制造工厂相继通过了IS09000、IS014000等ISO标准体系的认证。
公司组建专职的IS0管理团队，在公司上下进行广泛的IS0推动实施，定期进行内部监督和外部稽核。
建立了一套程序化，标准化的作业流程，保证了IS0的要求在日常工作得以严格贯彻。
经过十多年的努力，已经建立了以IS0为基础的可持续改进管理平台。
包括建立可以测量与评估变革及改进的基准系统一BPI，形成诸多的更新和改进方法；阐明顾客和供应商的质量要求及责任；提高员工对影响质量和确保质量服务能力的控制因素的理解；方便了技术与实际操作的信息在各层间纵向与横向的交流；促进了培训和跨部门培训；提高内部顾客、供应商和日常的沟通效率等。
总之IS0已经融入公司日常运作管理中，并发挥作用。
而且公司清楚地认识到，管理是一个动态过程，企业内部要素、外部环境都在不断变化，所以要求管理体系应该适时而变。
精益六西格玛正是强调通过重组及再造来去掉不合理的过程，以适应变化了的环境。
可以说在ISO的基础上实施精益六西格玛，让企业形成一种阶梯式发展模式：即精益六西格玛促进了企业在垂直方向的优化提升，推动ISO在更有效率的层次上进行“规范’’；而ISO在水平方向的规范，使精益六西格玛的改进落到实处，为再一次的精益六西格玛实施奠定基础。
2.2 戴尔公司的供应商质量控制戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。
其中有一定供应厂商，电脑显示屏做得非常好。
戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“Dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。
类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。
通常情况下，供应商将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备用。
为确保供货不出现脱节，公司往往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。
这是一般的商业惯例。
因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：“这种显示屏我们今后会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。