《戴尔：差异化战略》案例分析
戴尔市场营销战略案例分析
1、产品和服务分析
注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另 一个法宝。戴尔公司最著名的一点，就是与顾 客的亲密关系。他们发现，要抓住顾客需求及 维持他们满意度的最好方法，是建立一种互惠 的对话关系。
产品 服 务
戴尔首先通过对市场信息的种种细微变化的关注发现， 个人电脑的消费市场在高速增长，同时人们的个性化 需求也将不断上升，而且现今的顾客一般喜欢用信用 卡结账，只要知道邮寄地址和定货的电话号码，顾客 就可以马上和制造商直接联系，另外职业女性的数量 不断增多，家庭购物的时间也将大大减少，由于交通 拥堵驾车购物的费用也在不断上升，电脑零售商既不 会为顾客提供技术支持，同时还缺少周到的服务，而 且人们在结账是不得不排长队等候，戴尔总结出来这 些详细而全面的信息，戴尔凭借敏锐的嗅觉和慎密的 思维已经断定，直接面对顾客必将拥有无限商机，于 是便有了现在的戴尔直销模式。
基于客户的战略选择：戴尔的市场营销竞争战略
• 1、营销战略定位 • 2、营销之核心竞争力 • 3、营销手段解析
戴尔将其客户笼统地划分为“业务”或“关系”客户。关 系客户占40%，业务客户占30%，剩余的为两者兼有。业 务客户是那些即使是购买大量的计算机，但对于每次采购 仍单独考虑的个人或公司。与业务客户不同，关系客户对 价格不敏感，他们趋向侧重于产品的可靠性、厂商的势力 以及产品的标准化等因素。关系客户是戴尔成功经历的一 个主要因素。有了这种明确的客户需求界定，戴尔将自己 的优势建立在客户价值的战略选择上。
戴尔公司竞争战略之市场营 销战略解析
小组成员：韦柯桢 吴 疆 甘世君 赵焕焕 0813110112 何安康 0813110114 0813110116 李东东 0813110128 0813110134 桂 琴 0813110138 0813110145 孙金亮 0813110154 汪 舒 公司于1984年由迈克尔•戴尔创立，总部设在 德克萨斯州奥斯汀。戴尔公司是全球领先的IT产品 及服务提供商，其业务包括帮助客户建自己的信息 技术及互联网基础架构 。公司目前在全球共57600 个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业 额达到511亿美元。戴尔作为全球领先的系统与服 务公司，2010年在财富500强中名列第131位。
戴尔公司运作管理案例及分析
戴尔公司运作管理财政0801 林晓亮U200815650戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任何一家计算机厂商。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。
运作是企业的一种竞争力，运作采用新的实践并开发独特的管理运作方式和能带来竞争优势的新工艺技术。
戴尔公司本身并不生产电脑零件，它通过向2000多家生产商采购零件，根据顾客的需要再组装成电脑，再加上它的直销模式，这两点构成了戴尔的独特的管理运作方式，是企业的核心竞争力！1、总成本领先战略成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。
为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。
尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手，“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。
１９８３年，为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔进入了德克萨斯大学，成为了一名医学预科生。
但事实上他只对电脑行业感兴趣，很想大干一场。
他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的ＩＢＭ的ＰＣ电脑，开始做起了二手商。
(完整word版)戴尔公司战略管理案例分析
戴尔公司战略管理案例分析一、公司简介：戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
总部设在德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。
戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
二、戴尔外部环境分析（一）PEST分析一般环境又称宏观环境，指那些在不同的时期都能够对组织产生影响的外部环境因素，主要包括政治法律因素、经济因素、社会人文因素和技术因素。
1. 政治法律因素分析：全球政治环境相对和平稳定，这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于企业的发展，同时，世界各国法律更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用，也对戴尔电脑进行中国以致全球的销售做好了保证。
2. 经济因素分析基于政府干预经济的能力提高，大国经济政策的协调性增强，发展中国家整体经济增长。
而对于中国，中国经济快速发展，不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。
3. 社会人文因素分析随着全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。
由于互联网的普及与广泛应用，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于戴尔这样的国际企业了解目标市场的文化，消费观念等，可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择，同时人们生活水平和受教育的程度显著提高，文化差异不断缩小。
管理学案例分析(戴尔公司成功之道)
管理学案例分析报告直接面对客户—戴尔公司的直销模式案例陈述1998年末，美国《商业周刊》评出了本年度100名叱咤全球的巨人企业，戴尔公司（DELL）被评为第一名。
它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。
一个创立于1984年的公司，何以能够取得如此大的成就？答案在于，戴尔的直销模式发挥了威力。
与IBM竞争19岁的时候，迈克尔·戴尔决定从德克萨斯大学退学，这位年轻的一年级大学生不想去做医生、律师或是工程师，而是要成为一名企业家，创办一家计算机公司，用他自己的话说是要“与ＩＢＭ公司竞争”。
戴尔出售计算机的方式有些特别，他没有在大街上租赁铺面，而是通过电话直接将计算机卖给客户。
有人戏称，戴尔是在家里从事销售工作，他身穿睡衣就可以将计算机卖出去。
事实上，戴尔开创了直接面对消费者的商业模式，这就是直销。
过去，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商。
而戴尔则提出了一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”。
戴尔在上大学时就在宿舍里用零部件给同学组装计算机，他由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理。
他想，为什么不能开辟一条直接的供货渠道呢？即客户打电话过来，销售者将计算机用邮包寄出去。
当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。
但戴尔却认为，直接销售对厂商来说可以减少管理费用，获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷更实惠的选择。
戴尔直言：“远离顾客无异于自取灭亡。
还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。
”结果证明，直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔的营业额以火箭般的速度上升。
1984年，戴尔公司的营业额为600万美元，3年后增加到6900万美元，而到了1991年，这一数字已达到了5．46亿美元。
1995年，戴尔占据了全球3％的市场份额，1996年上升到4％。
虽然戴尔的利润赶不上占据市场头把交椅的康柏公司，但据国际数据公司统计，戴尔的增长率几乎是康柏的两倍。
案例2-戴尔电脑公司的运营战略与运营模式
戴尔电脑公司的运营战略与运营模式本案例用于运营管理的课堂讨论，具体内容以一定的企业为背景，但不针对 任何特定的企业，并不说明管理工作的有效性。
背景：（1）戴尔的飞速发展 麦克x戴尔（Michael Dell）从校园创业开始，销售升级的电脑，逐渐将其发展成按订单 生产/装配（MTO/ATO）业务。
1984 年，他组建并注册自己的公司，取名个人电脑有限公司 （PC's Limited） 。
1988 年 6 月， 随着股票的成功上市， 公司更名为戴尔电脑公司(Dell Computer Corporation)。
戴尔运营管理的核心是 MTO/ATO 策略。
顾客直接订购个人电脑，订单按信用证的途径 发送，然后就直接按订单生产（装配） ，产品不经过经销商直接送到顾客手中。
从订单确认、 核查到产品送达顾客，整个过程尽量保证在订单发出后的 5-7 天（工作日）完成。
这种策略给戴尔带来了很多优势。
第一，省去经销商这一中间环节。
不仅能够将成本降 低的好处带给顾客， 更重要的是还能快速掌握顾客需求信息， 从而比竞争对手更快地采取措 施面对市场变化。
第二，实行 JIT。
装载着供应商零部件的卡车在工厂边停下，货物一卸下 就直接送进生产线， 根据顾客订单装配成型并装箱。
这些零部件在抵达工厂并开始卸货的那 一刻才成为戴尔公司的财产，而且几小时就会到达一批。
第三，信息系统将整个公司连接起 来， 并向各道工序发出命令从而控制整个业务流程， 这样消除了非自动化系统所带来的等待、 库存积压和损失等问题。
1998 年，戴尔公司在其得克萨斯州生产中心雇用了 16000 名员工，装配工厂占地面积 200000 平方英尺，规模为当地最大，是高效生产组织的典范。
过去一年中，戴尔通过 JIT 和精益生产降低了 5 亿美元成木。
戴尔的员工及其供应商每小时都在不断检查库存情况， 将 在制品数量控制在最低水平。
6 人组成一个小组，每小时可组装 18 台电脑，零部件通过头 顶传送链运送到线上。
DELL公司SWOT分析
DELL公司SWOT分析1、SWOT分析原理SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的"(即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题,以安德鲁斯与迈克尔。
波特为代表）结合起来,形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其它的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显着的结构化和系统性的特征。
就结构化而言,首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义;其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。
SWOT 方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面.SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。
分析直观、使用简单是它的重要优点。
即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。
但是，正是这种直观和简单,使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。
例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。
以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。
第四章_跨国公司的基本战略
富人一样买到同样的东西 索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，
乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美 好 梦想的机会
13
价值观：共同持有的实现使命的行为准则和信念 一个公司成功的作主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念
29
30
手表业的价值链构成： 零件生产（27）——装配（3）——批发（20）— ——零售（50）——手表零售价是各环节增值的 总和（100）
31
4、战略环节
• 价值链理论的基本观点是：在一个企业所有的活动中，并 不是每个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上是 来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正 创造价值的经营活动，就是企业价值链中的战略环节。企 业在竞争中的优势，实质上是企业在价值链上某一特定的 战略价值环节上所具有的优势。
人见人爱，青春常驻 健康并且好看 减肥
对目标量化（如果可能）或更精 节食、锻炼 确的描述
实施战略的各步骤或经营的具体 少吃饼干、小吃、黄油
问题
每天游泳
对各步行动的监视：加强目标；评
估战略和行为的有效性；如果必要修正战 略或行为。
对达到目标的奖励
每天早晨称体重，是否令 人满意，如果否，考虑别 的战略和行动
第
案例预览 1984年，戴尔在自己的大学宿舍开创了dell
公司，现在已经是世界上最大的电脑系统 生产商。产品包括笔记本电脑、台式电脑、 工作站、外设硬件、存储等、2002年这家 公司的销售已经超过300亿美元。Dell是该 行业绩效最好的公司，自1995年起它的利 润率一直超越竞争对手。Dell是如何实现这 一绩效的呢？
企业核心竞争力经典案例
企业核心竞争力经典案例·美国篇---戴尔：差异化战略成就"IT新霸主"戴尔：差异化战略成就"IT新霸主"美国戴尔(Dell)公司是美国的一家著名计算机生产销售公司，是技术产品和服务的多元化提供商。
2001年取代康柏成为全球最大的个人电脑制造商。
戴尔公司不仅设计、生产、销售桌上个人电脑、笔记本电脑及网络服务器，还销售外围设备和软件，并提供服务和支持程序。
公司已经在全球30多个国家设立了销售办事处，产品和服务遍及170多个国家和地区，全球共有47,800名雇员。
公司总部位于美国得克萨斯州。
1998年《商业周刊》评选"IT百强"戴尔公司名列第一，它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。
戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。
戴尔PowerEdge 服务器运作的 网址覆盖84个国家的站点，提供28种语言或方言、29种不同的货币报价，目前每季度有超过10亿人次浏览。
戴尔公司创建后即实施差异化战略，真正按照顾客的要求来设计和制造产品，并在尽可能短的时间内，以低廉的价格，将产品直接送到客户手上，形成了震撼全球商界的"戴尔模式"，构建了强大的企业核心竞争力，公司迅速崛起成为"IT新霸主"。
戴尔公司在《财富》2003年度世界500强排序第105位，年营业收入354.04亿美元。
一、电脑界"后起之秀"的发家史戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。
1983年，迈克尔·戴尔还是一个在宿舍向电脑爱好者兜售磁盘驱动器的德克萨斯大学一年级学生。
1984年，迈克尔·戴尔退学后，集中精力从事电脑业务，在一家小店铺的柜台上，开始仿制装配电脑，并命名为"有限电脑"。
当时，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商，戴尔公司则提出了一个大胆的想法，即绕开经销商"消费者可以通过电话购买计算机"。
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《戴尔：差异化战略》案例分析美国戴尔(Dell)公司是美国的一家著名计算机生产销售公司，是技术产品和服务的多元化提供商。
1998年《商业周刊》评选"IT百强"戴尔公司名列第一。
2001年取代康柏成为全球最大的个人电脑制造商。
公司已经在全球30多个国家设立了销售办事处，产品和服务遍及170多个国家和地区，全球共有47,800名雇员。
公司总部位于美国得克萨斯州。
戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。
戴尔公司创建后即实施差异化战略，真正按照顾客的要求来设计和制造产品，并在尽可能短的时间内，以低廉的价格，将产品直接送到客户手上，形成了震撼全球商界的"戴尔模式"。
在企业的竞争中，决定竞争胜负的关键因素往往不是竞争双方各自拥有的力量或资源，而是他们各自运用力量或资源的方式，即采取何种战略。
实施差异化战略，必须建立起"防御阵地"来对付五种竞争力量，从而在行业中获得较高利润水平。
行业竞争分析模型迈克尔·波特的行业竞争分析模型一、对供应商讨价还价能力的分析对于供应商来说，愿意按照戴尔的要求来把自己的库存能力贡献出来，为戴尔做配套，也尽量满足戴尔提出的“随时需要，随时送货”的要求，因为对于供应商来说，与戴尔合作有很大的机会，比如说600万个显示器，200万个网络界面。
戴尔是如何实现低库存的呢？主要是精确预测客户需求；评选出具有最佳专业、经验及品质的供应商；保持畅通、高效的信息系统；最关键的还是保持戴尔对供应商产生强势影响力。
戴尔公司自己不制造零部件，要求零件供应商必须在其周围设厂或仓库，这样，戴尔就能超越供给和需求不匹配的市场经济常态的限制，打造出自己的低库存。
但是，戴尔并不只是依赖于自己的强势品牌，戴尔还进行合理的利润分配机制的整合，与供应商联盟。
首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额3%~5%的利润，这样供货商才能有发展机会。
其次，在业务运作上，要避免因零库存导致采购成本上升，戴尔向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额［3］。
一旦采购预测失误，戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。
另外，戴尔用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料，戴尔公司的需求量是由顾客需求决定的，前置期通常在5天之内，而其手边的原料只有几天的库存。
通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，双方可以始终知道库存情况与补货的实际需求［1］。
戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。
这个连结越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。
产品流通到市场的重要性主要有两个方面：第一，购买者与供应商之间的竞争价值可以共享。
第二，无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。
再者，戴尔推行标准化的零部件，不仅降低了电子零部件的成本，使那些在技术上曾经拥有优势的公司失去了竞争力，提高了客户的使用价值，而且，使戴尔不必依赖于供应商。
以上各种措施，提高了戴尔对供应商的影响力，增强了戴尔对供应商讨价还价的能力。
二、对顾客讨价还价能力的分析现代竞争手段的实质是“以了解顾客的需求为起点，以使顾客满意为终点”。
戴尔的战略核心就是赢得客户。
戴尔公司采用了一套绕过中间商、直接面对顾客的直销的营销方式。
戴尔的直销方式有三种：一是现场销售，由公司的技术人员直接到政府、银行、企业介绍推销产品和服务。
二是电话销售，通过被叫付费电话向中小企业等有经验的用户销售。
当客户拨通戴尔公司电话时，一个电脑声讯会自动应答，并且指导打电话者进行服务内容的选择，顾客就可以进行电脑订购。
三是因特网上销售。
戴尔认为，不同的客户群会购买不同的产品，为了更好地满足顾客，戴尔进行了顾客细分。
戴尔公司将顾客细分为如下：大型集体顾客，全球性企业客户和大型公司、中型公司、联邦政府、州政府和地方政府、教育机构；小型分散顾客，小型公司和一般消费者［2］。
随着对每一个顾客群认识的加深，对于它们所代表的购买潜力更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估和分析每个细分市场的投资回报率，即可制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。
戴尔公司可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。
每当英特尔公司或微软公司推出新的产品或软件和硬件，戴尔公司能够及时掌握信息，随即可以集成一种新的系统产品卖给顾客。
顾客也可以来找戴尔公司按订单制造出最新技术的定制计算机。
戴尔公司建立了一个服务电话网络。
中国有94个免付费电话可以直接打到戴尔公司的厦门工厂。
目前，戴尔公司每个月在顾客免付费服务电话上要花10万美元。
在厦门，戴尔公司有一个电脑电话集成系统（CTI）。
它可以对打入的电话进行整理，并检查电话等候接通的时间。
戴尔公司要求不让打进电话的顾客等候太长时间。
每天、每周都要检查顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。
根据CTI报告的顾客量，确保有足够数量的工程师来接听顾客服务电话。
尤为重要的是，戴尔公司还建立了一个顾客信息数据库。
如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师，他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置。
这样，服务工程师在帮顾客解决问题时就更为方便、快捷。
戴尔公司每周在全公司范围内举办“关心客户会”，直接倾听顾客的声音。
通过“戴尔设备目录”向顾客提供多种外围硬件设备和软件产品。
戴尔为客户定制电脑过程中，针对特殊需求的软件设计、安装方式就留在客户电脑里。
戴尔的影响力和控制力通过电脑保留到客户电脑里，形成了独一无二的长期的客户关系。
戴尔公司用精确的个性化服务来提升客户忠诚度，让客户感受到“戴尔是一家为您着想的公司”。
三、对竞争对手的分析首先，戴尔公司采用了直销的销售模式，现代的多数企业主要是依靠分销体系，利用经销商的力量在做大自己的业务的同时，也把自己和终端客户隔开了，而且让经销商过多的在渠道环节分食薄利。
通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，而且相对于其他电脑公司，可以从中得到两大益处：其一，最佳价格性能比，实现"相对较低的价格"与"相对较好的质量"的实际完美组合。
即买同样配置的电脑可以花较少的钱，或出同等价格可以买到更高配置、更快速度的机器，或者快得多的速度只需要稍高一点的价格。
第二，最新技术总是有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。
戴尔公司坚持“零库存”，零库存的实质是低库存。
戴尔公司可以生产出客户需要的任何产品，而大多数情况下不会造成产品积压，避免了积压造成的任何损失。
一般厂商销售电脑程序是：对未来一段时期的电脑市场进行预测，制定生产计划，然后生产、测试、检查、封机、装箱、入库，根据计划或要求发至代销商。
从制造到销售的整个周期一般需要6-8周。
戴尔公司为控制库存，采用了统一的资源规划软件。
这套系统被用于公司在全球各地所有的生产设施后，每一家工厂的每一条生产线，每隔两个小时就能做出工作安排。
在客户提出订单后保证在36小时以内完成装配，从订单到送货到客户手中的时间为5天，从发货到客户电子付款在24小时以内，戴尔的资金周转天数已降到11天。
由于戴尔公司"按单生产"，它的零部件库存一年可周转15次。
相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。
对于零组件成本每年下降15%以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1.8%到3.3%。
反映到产品底价上就是2%或3%的优势。
摒弃库存不仅意味着减少资金的占用，还意味着减少作为PC行业一直存在的巨大降价风险。
戴尔公司的运营成本占总营销额的比率已从以往的10.7%下降到了9.9%，而其他主要竞争者的这个指标差不多是戴尔公司的两倍。
因此，相比于同类企业，戴尔公司具有极强的价格竞争优势。
戴尔公司将自己的目标顾客定义为对计算机有一定了解的有经验的用户。
直销模式适应了一大批机构客户的个性化需求，客户对电脑总是存在软件、硬件、网络界面卡、组装等方面的特殊需求，自己去编程、组装，成本太高，也不太专业。
这样有特殊需求的客户群恰恰是高端的。
戴尔采取“按需定制”来获取这批人的需求。
纵观整个电脑行业，提供这样服务的企业几乎是微乎其微的，那么戴尔就获得了相对于其他电脑提供商差异性的优势。
另外，戴尔也增加了一些专有技术，客户一旦采购其产品，后续的服务就绑定在一起，增加了客户的转换成本，减少了流失客户的可能性。
戴尔公司把服务外包，这又降低了一部分运营成本。
代理服务商只向客户提供技术服务和支持。
这样戴尔公司既能够提供优质的售后服务，同时又避免了公司面临过度庞大的组织架构［4］。
戴尔专业化的服务渠道叫做"VAR"（增值服务渠道），主要为戴尔做服务和增值工作。
VAR做的是戴尔的标准业务中的一部分，戴尔用他们更专业的服务队伍来补充自己在市场覆盖面和服务精力上的缺陷。
四、对潜在进入者和替代品的分析同时戴尔也用建立起来的产品服务差异和用户的忠诚还有一定的转换成本提高了潜在进入者的进入门槛，降低了潜在进入者的进入压力。
虽然戴尔提供的大多数产品技术上并不具有独特的优势，但是以其比较低的成本优势、高的性价比，一定的转换成本，也有效的降低了替代品的威胁。
五、对戴尔的财务分析由附录表二可见，戴尔公司的市场占有率由2001会计年度的13%上升到了2006会计年度的20％，销售收入和净利润分别由2001会计年度的319亿美元和21.77亿美元上升到了2006会计年度的559亿美元和35.72亿美元，而且历年经营活动产生的现金流量均大大高于净利润，表明戴尔公司的盈利能力很高。
由附录表一可见，戴尔的收入净额由2008年的611.33亿美元上升到2011年的614.94亿美元，但是戴尔的总运营费用却由2008年的82.31亿元下降到79.63亿元。
个人电脑行业的盈利潜力较低，但戴尔的卓越业绩却“鹤立鸡群”，显示出了很强的盈利能力，究其原因正是由于戴尔公司成功实施了差异性竞争战略。
六、总结由于成功实施了差异性战略，戴尔公司在个人电脑行业中获得了超过其竞争对手的巨大优势。
凭借这一优势，戴尔公司得以在技术变革迅速、市场竞争激烈、供应商和购买者强势地位的个人电脑行业中迅速发展，市场份额不断增加，盈利能力不断增强。
此外，由于这种战略涉及到高度相关的行动和持续的组织变革，因此戴尔的经营模式很难复制，这使得戴尔的竞争优势能够得以持续。
参考文献：［1］企业核心竞争力经典案例•美国篇---戴尔：差异化战略成就"IT新霸主". ［2］企业核心竞争力经典案例•美国篇---戴尔：差异化战略成就"IT新霸主". ［3］张世国, 戴尔帝国：微利时代的铁血赢家, 中国商业出版社, 2004.［4］樊立沙, 戴尔直销战略研究, 中国商界, 2009.7.表一：DELL INC.Condensed Conlidated Statement of Operations($ millions)Prior Quarter Results Prior Annual Results(As Restated)Q4-FY10 Q1-FY11 Q2-FY11 Q3-FY11 Q4-FY11 FY081FY09 FY10 FY11 Income StatementNet revenue 14,900 14,874 15,534 15,394 15,692 61,133 61,101 52,902 61,494 Sequential Growth 16% 0% 4% -1% 2%Y/Y Growth 11% 21% 22% 19% 5% 6% 0% -13% 16% Cost of revenue 12,431 12,358 12,948 12,391 12,401 49,462 50,144 43,641 50,098 Gross margin 2,469 2,516 2,586 3,003 3,291 11,671 10,957 9,261 11,396 SG&A 1,780 1,830 1,679 1,816 1,977 7,538 7,102 6,465 7,302 R&D 179 167 162 163 169 693 665 624 661 Total operating1,959 1,997 1,841 1,979 2,146 8,231 7,767 7,089 7,963 expensesOperating income 510 519 745 1,024 1,145 3,440 3,190 2,172 3,433Investment and other(41) (68) (49) 52 (18) 387 134 (148) (83)income,netIncome before taxs 469 451 696 1,076 1,127 3,827 3,324 2,024 3,350 Income tax provision 135 110 151 254 200 880 846 591 715 Net income 334 341 545 822 927 2,947 2,478 1,433 2,635 Sequential Growth -1% 2% 60% 51% 13%Y/Y Growth -5% 18% 16% 144% 177% 14% -16% -42% 84% EPSBasic 0.17 0.17 0.28 0.42 0.48 1.33 1.25 0.73 1.36 Diluted 0.17 0.17 0.28 0.42 0.48 1.31 1.25 0.73 1.35 Weighted AverageShares Outstanding:Basic 1,957 1,961 1,952 1,939 1,924 2,223 1,980 1,954 1,944 Diluted 1,971 1,973 1,960 1,949 1,938 2,247 1,986 1,962 1,955 Percentage of NetRevenueGross margin 16.6% 16.9% 16.6% 19.5% 21.0% 19.1% 17.9% 17.5% 18.5% Selling,general and12.0% 12.3% 10.8% 11.8% 12.6% 12.4% 11.6% 12.2% 11.9%administrativeResearch,development1.2% 1.1% 1.0% 1.0% 1.1% 1.1% 1.1% 1.2% 1.0%and engineeringTotal operating13.2% 13.4% 11.8% 12.8% 13.7% 13.5% 12.7% 13.4% 12.9%expensesOperating income 3.4% 3.5% 4.8% 6.7% 7.3% 5.6% 5.2% 4.1% 5.6% Income before income3.2% 3.0%4.5% 7.0% 7.2% 6.3%5.4% 3.8% 5.4%taxesNet income 2.2% 2.3% 3.5% 5.3% 5.9% 4.8% 4.1% 2.7% 4.3% Income tax rate 28.7% 24.4% 21.7% 23.6% 17.8% 23.0% 25.4% 29.2% 21.3%1.Results for fiscal year ended February 2, 2007 (including the interim periods within that year) and the fiscal year 2008 quarters include stock-based compensation expense due to the implementation of ASC718 Compensation – Stock Compensation. Dell implemented ASC 718 using the modified prospective method effective February 4, 2006.Note: Percentage growth rates and ratios are calculated based on underlying data in thousands and rounded per share data.表二：Revenues by BusinessUnit: 14,900 14,874 15,534 15,394 15,692 61,133 61,101 52,902 61,494 Global Large Enterprise 4,197 4,246 4,549 4,326 4,692 18,011 14,285 17,813 Global Public 3,820 3,856 4,580 4,442 3,973 15,338 14,484 16,851 Global Small and Medium Business 3,336 3,524 3,535 3,665 3,749 14,892 12,079 14,473 Global Consumer 3,547 3,248 2,870 2,961 3,278 12,860 12,054 12,357 Operating income by Business Unit 905 911 959 1,242 1,387 3,995 3,327 4,499 Global Large Enterprise 281 283 288 400 502 1,158 819 1,473 Global Public 333 298 369 451 366 1,258 1,361 1,484 Global Small and Medium Business 282 313 323 391 450 1,273 1,040 1,477 Global Consumer 9 17 (21) - 6930610765Revenues by product14,900 14,874 15,534 15,394 15,692 61,133 61,101 52,902 61,494 Servers and Networking 1,804 1,785 1,890 1,844 2,090 6,512 6,032 7,609 Storage 599 554 624 543 574 2,666 2,192 2,295 Services 1,922 1,891 1,915 1,924 1,943 5,352 5,622 7,673 Software&Peripherals2,477 2,496 2,535 2,579 2,651 10,6039,49910,261Mobility 4,653 4,563 4,700 4,858 4,850 18,604 16,610 18,971 Desktop PCs3,4453,5853,8703,6463,58417,364 12,947 14,685。