戴尔公司的战略分析
戴尔公司战略分析
戴尔公司战略分析(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--戴尔公司战略分析。
一、公司介绍总部设在德克萨斯州的戴尔公司是由迈克尔·戴尔 1984年创立。
现已发展成为为全球第二大电脑供应商，它致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
戴尔成果 1.系统销量美国第一，全世界第二。
2.美国和欧洲最受企业欢迎的台式机和笔记本电脑品牌 3. 全世界平均日出货量达14万台，平均不到一秒钟就有一台电脑出厂 4.每年和客户20亿次的对话年获得超过400个产品奖项，全世界获得247个媒体奖，包括54个编辑首选奖年获得28个设计奖项上有5万条客户点评和留言。
8.戴尔思想风暴上有近9000个客户想法，等等。
二、企业愿景与使命使命：做全球公民，对社会承担自己的责任，也是我们的使命。
所以，我们关注教育、环保、弱势人群等社会问题；我们遵守最高的道德准则，我们要赢，但是我们希望赢之有道！设定通过努力才能达到的目标，然后不折不扣、不找理由地执行这个目标。
愿景：成为计算机业务领域的首选公司，为顾客提供最为先进的技术，努力使戴尔成为此领域的领先者。
三、企业外部环境分析（1）pest环境分析1.政治法律环境因素分析：全球政治环境现在相对和平稳定，我们不可否认局部地区仍存在武装冲突，但从全球的角度来看，和平稳定是大局。
各国法律也更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用。
这无疑对戴尔电脑进行中国以致全球的销售做好了保证。
（1）、进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。
这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展.（2）、各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。
2.经济环境分析：我们知道，2009到2010年各方对全球金融危机自身走势和影响的看法存在严重的分歧。
企业战略管理经典案例
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一、戴尔公司简介戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。
这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。
目前戴尔是全球名列第一、增长最快的计算机公司，全球有超过40,000名雇员。
在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。
戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。
每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。
戴尔公司透过首创的革命性"直线订购模式"，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。
戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。
这些服务形式现在已成为全行业的标准。
戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带来更多好处。
直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。
同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。
二、戴尔公司的外部环境1. 宏观环境因素分析(1) 政治-法律环境因素分析进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。
这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。
各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。
(2) 经济环境分析对于中国，得益于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划，2009年中国经济快速企稳回升，发展势头趋好，这不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。
dell职能战略分析
戴尔年历
1984-1990 1992-2000
2001-2006
1984 创立戴尔计算机公司 1985 推出首台自行设计的个 人电脑--Turbo 1987 成为首家提供下一工作 日上门产品服务的计算机 系统公司 1988 戴尔公司正式上市 1989 推出首部戴尔笔记本电 脑 1990 爱尔兰Limerick建立生产 厂房
史洋强
钱 亮
董兴竹 倪 静
段其东
戴尔公司职能分析
小组成员：史洋强、钱亮、董兴竹、 倪静、段其东
目录
1 2 3
企业介绍
营销策略 财务策略
4
5
人力资源
运营策略
DELL概况
Michael Dell于1984年创建 总部：德克萨斯州的Austin 凭借独特的DELL商业模式， 成为全球及美国市场最成功的计算 机厂商之一。 在世界180个以上国家和地区 有业务开展，全球员工数超过8万 人。
2001 在美国位居第一 2002 推出首个“刀片式”服务 器，推 宣布在北卡罗莱纳建立美 国第三家工厂 2005 被“财富杂志”评为“美 国最受赞赏企业”的首位 2006 历史上首次季度出货量突 破1000万台系统（2006财年第 4季度）
1992 首次被《财富》杂志评为为全 球五百强企业 1993 成为全球五大计算机系统制造 商之一 1996 开始通过网站销售戴尔计算机 产品 1997 第1,000万台戴尔电脑下线,推 出首台戴尔工作站系统 1998 在中国厦门开设生产及客户服 务中心1999 拓展美洲业务 2000 戴尔首次名列全球榜首,推出 PowerApp应用服务器
根据这一模型，10％的雇员的学习重点是在正式 的课堂。他们的正规培训课程包括基本技能的培训和 管理能力的培训，而重点放在领导力的培训上。另有 20%的雇员的学习重点是接触不同领域的人和事，做 跨领域的项目，比如鼓励员工参与BPI（业务流程再 造）；或者在公司内部不同部门寻找不同的教练。其 余70%的员工则是在工作的过程中，学习经验再造的 机会。
戴尔电脑营销策略
戴尔电脑营销策略戴尔电脑是全球知名的电脑品牌，拥有广泛的产品线和强大的供应链能力。
为了保持市场竞争优势，戴尔电脑需要采取一系列营销策略来吸引消费者，并提高销售和市场份额。
首先，戴尔电脑可以通过定位策略来吸引不同目标市场的消费者。
戴尔可以将产品定位为高端、中端和低端三个层次，以满足不同消费者的需求。
同时，戴尔可以通过精准的市场调研，了解不同市场的特点和需求，根据市场细分的结果设计相应的产品线，并提供个性化的购买建议和服务，以提高顾客满意度。
其次，戴尔电脑可以采取差异化营销策略。
在竞争激烈的市场环境中，戴尔可以通过产品创新和独特的品牌形象来突出自己的优势。
戴尔可以不断投入研发和创新，推出具有差异化特点的产品，如高性能电脑、游戏电脑和轻薄本等。
同时，戴尔还可以通过与其他知名品牌合作，推出联名产品或限量版产品，吸引消费者的关注和购买欲望。
另外，戴尔电脑可以通过线上和线下渠道相结合的销售模式来扩大市场份额。
戴尔可以进一步完善线上销售平台，提供便捷的购买渠道和个性化的购物体验。
戴尔也可以与其他电子商务平台合作，开展促销活动和联合营销，以加强线上销售的效果。
同时，戴尔还可以在全球范围内建立更多的实体零售店，提高品牌的知名度和形象。
此外，戴尔电脑可以通过价格策略来提高销售额。
戴尔可以采取灵活的定价策略，根据产品线、市场需求和竞争对手的定价情况，制定相应的定价方案。
戴尔可以通过打折、促销和捆绑销售等方式来刺激消费者的购买兴趣和欲望，提高销售和市场份额。
最后，戴尔电脑还可以通过社交媒体和口碑营销来增强品牌影响力。
戴尔可以积极参与社交媒体平台，发布有关产品的资讯和使用体验，与消费者进行互动和交流，提高品牌的口碑和形象。
戴尔也可以邀请知名的科技博主和媒体人士进行产品评测和推荐，增加品牌的曝光度和影响力。
总之，戴尔电脑可以通过定位策略、差异化策略、多渠道销售、灵活的定价策略以及社交媒体和口碑营销等一系列策略来提高市场竞争力，增加销售和市场份额。
案例2-戴尔电脑公司的运营战略与运营模式
戴尔电脑公司的运营战略与运营模式本案例用于运营管理的课堂讨论，具体内容以一定的企业为背景，但不针对 任何特定的企业，并不说明管理工作的有效性。
背景：（1）戴尔的飞速发展 麦克x戴尔（Michael Dell）从校园创业开始，销售升级的电脑，逐渐将其发展成按订单 生产/装配（MTO/ATO）业务。
1984 年，他组建并注册自己的公司，取名个人电脑有限公司 （PC's Limited） 。
1988 年 6 月， 随着股票的成功上市， 公司更名为戴尔电脑公司(Dell Computer Corporation)。
戴尔运营管理的核心是 MTO/ATO 策略。
顾客直接订购个人电脑，订单按信用证的途径 发送，然后就直接按订单生产（装配） ，产品不经过经销商直接送到顾客手中。
从订单确认、 核查到产品送达顾客，整个过程尽量保证在订单发出后的 5-7 天（工作日）完成。
这种策略给戴尔带来了很多优势。
第一，省去经销商这一中间环节。
不仅能够将成本降 低的好处带给顾客， 更重要的是还能快速掌握顾客需求信息， 从而比竞争对手更快地采取措 施面对市场变化。
第二，实行 JIT。
装载着供应商零部件的卡车在工厂边停下，货物一卸下 就直接送进生产线， 根据顾客订单装配成型并装箱。
这些零部件在抵达工厂并开始卸货的那 一刻才成为戴尔公司的财产，而且几小时就会到达一批。
第三，信息系统将整个公司连接起 来， 并向各道工序发出命令从而控制整个业务流程， 这样消除了非自动化系统所带来的等待、 库存积压和损失等问题。
1998 年，戴尔公司在其得克萨斯州生产中心雇用了 16000 名员工，装配工厂占地面积 200000 平方英尺，规模为当地最大，是高效生产组织的典范。
过去一年中，戴尔通过 JIT 和精益生产降低了 5 亿美元成木。
戴尔的员工及其供应商每小时都在不断检查库存情况， 将 在制品数量控制在最低水平。
6 人组成一个小组，每小时可组装 18 台电脑，零部件通过头 顶传送链运送到线上。
DELL公司企业战略分析
DELL 公司企业战略分析一 DELL 公司简介全球领先的 IT 产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富 500 强中名列第 25 位。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。
在过去的四个财季中，公司营业额达到了 574 亿美元。
戴尔公司目前在全球共有约 75,100 名雇员。
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于 1984 年由迈克尔•戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
二 DELL 的发展历史1998 ·在中国厦门开设生产及客户服务中心2000 ·“中国客户中心”在厦门落成并全面投入使用2002 ·戴尔中国设计中心（CDC）落户上海2003 ·名列《财富中国》2002 年中国最佳雇主评选第八位2004 ·戴尔全球第二家企业服务指挥中心（ECC）落户厦门2006 ·成为第一家在国内面向消费者推出免费电脑回收的计算机厂商·戴尔中国第二家工厂在厦门正式落成运营，使其在中国的总产能提高一倍·蝉联 2004 至 2006 年中国 X86 服务器市场冠军2007 ·第四季度再夺 X86 服务器第一位·提出简化 IT 策略，为企业客户降低 IT 部署与应用复杂度·联手国内领先零售商国美进军国内零售市场·获得国家商务部和中国外商投资企业协会授予的“2006 年度优秀外商投资企业”及“履行社会责任贡献突出奖”2008 ·世界环境日捐赠人民币 100 万元在北京门头高区建立企业林，支持绿化·为四川抗震救灾捐出人民币 960 万元、6 吨衣物、在灾区建立 15 家戴尔学习中心·推出全新 Latitudes、Vostro、Optiplex 系列产品·被《中国经营报》和《职场》评为 2008 年“50 佳第一工作场所”·获得中国经营报颁发的“中国行动爱心汶川奖”、中国企业报颁发的“20家跨国公司中国贡献特别大奖”·南方周末 - 中国企业社会责任研究中心主办的“南方周末 2008 年度企业评选”，被评为 2008 世界 500 强企业在华公众形象榜首位，在“世界500 强企业在华贡献排行榜”中跃升至 21 位2009 ·获中国企业联合会颁授‘全球企业最佳企业社会责任典范 20 强’称号·中国企业家俱乐部、道农研究院等主办的 2009 中国绿色公司年会上，授予“2008 年度标杆企业”的称号，作为对戴尔长期实施环保举措的肯定·被 Green Factor 评为最绿色的 IT 品牌的称号·推出 Adamo 系列消费者产品·推出第 11 代共 14 创新产品、服务和解决方案·在中国累计产量达到 3000 万台三 DELL 的使命与价值观1 使命：在我们服务的市场传递最佳顾客体验。
(完整word版)戴尔公司市场分析
戴尔公司市场分析公司简介1999年，戴尔取代康柏电脑(Compaq)成为美国第一大个人电脑销售商。
2002年戴尔的这一地位被刚刚收购了康柏的惠普公司取代。
不过到了2003年第一季度，戴尔再次取得领先地位。
当公司逐渐发展到其他非电脑领域后，公司的股东们在2003年股东大会上批准公司更名为戴尔公司。
戴尔的直接商业模式，即去除中间人直接向客户销售产品，使得公司能够以更低廉的价格为客户提供各种产品，并保证送货上门。
此外戴尔公司也确保戴尔的产品还未生产出来就已经售出。
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。
戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。
戴尔公司目前在全球共有46,000个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到414亿美元。
戴尔公司应用互联网进一步推广其直线订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。
戴尔公司在1994年推出了网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。
接下来的一年，戴尔公司成为第一个在线销售额达到一百万美元的公司。
今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。
戴尔PowerEdge服务器运作的网址覆盖86个国家的站点，提供28种语言或方言、29种不同的货币报价，目前每季度有超过10亿人次浏览。
戴尔公司日益认识到互联网的重要作用贯穿于整个业务之中，包括获取信息、客户支持和客户关系的管理。
在网站上,用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。
用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。
在valuechain.dell 网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。
戴尔公司利用互联网将其业内领先的服务带给广大客户。
IT行业五大企业愿景使命和战略目标分析
IT行业巨头品牌公司企业愿景使命与战略目标分析经团队讨论，我们一致选择IT行业中的苹果、惠普、联想、索尼、戴尔五大巨头品牌公司进行企业愿景使命与战略目标分析。
这五大公司都有涉及消费类电子、游戏和娱乐这三大核心业务领域，比如PC计算机领域的设计生产销售。
下面我们分别来分析它们的企业愿景使命与战略目标。
苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机使命——藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。
、战略目标——是企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。
愿景是人们对未来的憧憬，是渴望实现的愿望，是毕生为之奋斗的梦想。
企业愿景是可以唤起人们的一种希望。
企业中的企业愿景会改变成员与组织间的关系。
企业愿景更具有强大的驱动力。
拥有企业愿景的企业可以有效协调各经营单位之间的关系。
企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。
企业使命是企业认定的追求境界、发展方向和信念柱石，体现着一个企业崇高的目标和实现目标的执着的信念，是企业理念的重要组成要素之一。
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。
战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定。
惠普公司使命——为人类的幸福和发展做出技术贡献。
企业目标——利润、顾客、专业领域、成长、员工、管理、企业公民。
公司的愿景可以集中企业资源、统一意志、振奋企业精神，从而指引、激励企业取得出色的业绩。
企业使命体现了企业向社会作出的公开承诺，体现了企业的社会责任感，反映企业存在的社会价值。
更为企业的发展指明方向，是企业战略制定的前提，是企业战略的行动基础。
战略目标——企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
联想公司愿景——未来的联想应该是高科技的联想，服务的联想，国际化的联想使命——为客户的利益而努力创新；创造世界最优秀，最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；最低的总体拥有成本，更高的工作效率。
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戴尔战略犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多差不多上在初期形成的。
在进展初期，公司还在风险颇高的时期，因此戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。
戴尔在财务、制造、信息技术等方面，因此会延聘专业人士负责，假如聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以特不务实的方式动作。
戴尔常问：“完成这件情况最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。
因此戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的差不多设想。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时刻的重要性。
戴尔自己都还没搞清晰，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。
戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在进展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。
不但要尽早倾听他们的意见，而且要认真听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利事实上偏低。
但他们的成长率不及戴尔。
戴尔觉得，在进展过程的那个时期，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便能够赚进利润，重新加速成长的脚步。
因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次进展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的治理。
要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在治理复杂业务方面具有非凡的价值。
壮大成熟的戴尔公司，成为一家特不重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可讲是戴尔进行所有情况的核心。
7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一确实是沟通。
8、情况平顺时，没有人会考虑：是什么方式让戴尔成功的？什么缘故会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的缘故来得困难。
但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。
9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析，进展出一套评定的公式，推断业务项目的表现，同时加以比较，确认进展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。
一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，推断该如何改进；假如确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。
如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品进展、融资、市场行销与产品制造等功能。
但戴尔那个功能性的组织，其成长差不多远超过先前自设的功能范围，而各项功能差不多自行其事了。
随着戴尔的长大，慢慢难以一个整合的团队方式来运作，不但没方法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。
任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的进展，而非个人的权力扩张。
10、规模大、成长快的公司，专门显然不能采纳传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的治理模式。
功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。
因此必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。
为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。
负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的治理人员分担责任。
常有人讲，“一军不容二帅”，或“矩阵式治理法行不通”。
但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。
而戴尔成功的关键在于权限尽管重叠，责任却一定分明。
经理人员必须一起督促他们所共同治理的职员，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。
戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。
这事实上是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓舞合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。
双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来制造成长。
11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。
12、大伙儿会问戴尔：“你如何让你的职员情愿用电子邮件？”戴尔回答：“专门简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。
”没有人希望自己漏掉信息，对不对？13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。
14、戴尔定下规矩，所有人都必须查找并进展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在预备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。
如何找到确实能够成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质，同时随时情愿学习新事物的人。
因为在戴尔成功的要素当中，专门重要的一环即是挑战传统智慧，因此戴尔会征求具有开放态度和能提问考虑的人；戴尔也希望找到经验与智慧均衡进展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态同时热中于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决方法的人。
戴尔在面试新进人员时，第一件事确实是了解他们处理信息的方法。
他们能以经济的观点考虑吗?他们对成功的定义是什么？如何与人相处？他们确实了解今日社会的商业策略吗？对戴尔的策略又明白多少？然后，戴尔几乎每次都有意大力反对他们的个人意见，缘故是戴尔想明白他们是否具有强烈质疑的能力，同时情愿为自己的看法辩护。
戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心同时坚持自己信念的人，而不是觉得必须一味保持表面和谐、幸免冲突的职员。
15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人进展，要精疲力竭才处理得完工作。
一个让职员愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。
公司的组织结构必须有足够的弹性，让职员得以共同演进，而非反而阻碍他们的进展。
以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于治理，更能把重心放在商业契机上。
这种做法不但能维持职员的中意程度与成长，也能保持高度的成长率。
在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。
在其他公司，也许依据部属人数的多寡，或为公司赚钞票的程度来评估一个职员的表现；而在戴尔公司，成功的宣言是：业务成长太快，因此戴尔把你原先负责的部分减一半。
有时侯，即使戴尔把团队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。
有一个做法能有效克服职员的忧虑，那确实是不但要打算以后的组织结构，也必须与整个组织沟通“以后的状况”。
如此做，能够不断增加组织性的调整；而组织性的改变是一点一点进行，不是突然在某一天就完成的。
事实证明，及早沟通，能够收鼓舞之效，因为职员能够先从个人的工作机会及事业进展上看到公司成长所带来的实质改变。
工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才能健壮成长，协助公司接着兴盛。
戴尔认为，若欲使职员的新工作有意义，同时更适合职员的专才，这是最好的方法。
期待任何一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。
工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。
假如戴尔不考虑进行细分，也许全然无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发觉了这些问题，或许便会发觉戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。
就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种特不实际的做法。
事实上，细分化最大的好处是能为职员制造新的机会。
当新的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓舞职员成长。
由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才可不能骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也希望是更充实的关系。
16、有问题产生的时侯，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，能够立即集合相关的人，做出决议，立即执行，过程特不迅速。
不容许白费时刻，在一个决议上踌躇不定。
尽管戴尔致力于做出正确的选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定，却比不人晚了两年要好多了。
然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。
信息是任何竞争优势的关键。
只是数据可不能从天而降，你必须主动搜集。
17、要深入了解所有情况发生的缘故。
经由提出问题，能够开户创意的新大门，最终便有助于提升公司竞争力。
戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。
因为大伙儿都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，因此可借此让全公司各事业单位分享最好的概念。
假如其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把他们的方法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享。
18、当一家公司的所有人员都以同样的方式考虑时，是特不危险的现象。
你能够鼓舞公司职员，以创新的方式来考虑公司的业务、所处的产业、顾客等课题。
以不同的观点来处理问题、反应或机会，便能够制造出许多新的机会，得到新的理解或学习。
而经由对公司营运的所有层上提出疑问，能够不断把改进与创新注入公司文化中。
要如何教导不人，让他们更具创新能力呢？一个专门好的方法是，要求他们以整体的概念来处理问题。
戴尔一开始的做法，便是请教顾客：“你真正希望达成这件情况的方式是什么？能够用其他方式代替吗？”戴尔与供应商商量：、能不能换一种做法？“接着，戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。
19、戴尔的公司文化不屑于只满足现况，总是试着训练职员，去查找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，能够依照实际状况迅即提出最佳解决方案。
你必须经常训练职员提问的能力，要他们考虑：戴尔能够用什么方式改变游戏的规则？哪些做法能够让戴尔达到那个目标，而其他人从未想到过？假如公司的进展史确实是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励职员全力以赴。
而营造出能敦促职员以老总角度来考虑的环境，就能不断发想出新的另类创意，也给予职员更大的自由，鼓舞他们冒险。
20、要鼓舞人们更具有创新精神，就必须让他们明白，失败了也没关系。
许多公司讲自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉职员：“只要不搞砸就行了。
”然而，所谓失败，有各种定义。