戴尔直销模式五大缺陷
DELL戴尔直销
戴尔模式：细节管理的 个黄金法 戴尔模式：细节管理的7个黄金法 则
创新法则 差距化 法则 直接法则 协作法则 深入法则 标准化法 则 系统法则
戴尔公司直销模式缺陷分析
戴尔直销两个最主要的特点是零库存和和接单及时生产 。零库存的实现存在诸多实施难点，并会发生相应的管理 成本，简要说明如下：
供应商 生产、 生产、流转环节 强大的订货处理 和客户服务系统
零存 货
缺点
戴尔公司（ 戴尔公司（Dell Computer）, 是一家 ） 总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的 世界五百强企业。 世界五百强企业。 戴尔以生产、设计、 戴尔以生产、设计、销售家用以及 办公室电脑而闻名，不过它同时也涉 办公室电脑而闻名， 足高端电脑市场，生产与销售服务器、 足高端电脑市场，生产与销售服务器、 数据储存设备、网络设备等。 数据储存设备、网络设备等。戴尔的 其他产品还包括了PDA、软件、打印机 其他产品还包括了 、软件、 等电脑周边产品。 等电脑周边产品。 戴尔公司在全球34个国家设有销售 戴尔公司在全球 个国家设有销售 办事处，其产品和服务遍及超过170个 办事处，其产品和服务遍及超过 个 国家和地区。 国家和地区。
由于在产品的库存数量 较少或根本不保留产成 品库存，这在减少资金 占用的同时，要求企业 必须建立强大的订货处 理和客户服务系统。戴 尔公司在这方面管理成 本非常高。
戴 尔 在
中国电脑市场是一个具有巨大的发展潜力 的市场之一， 的市场之一，但是在广泛的竞争者的介入以及 市场趋向饱和的原因， 市场趋向饱和的原因，中国电脑市场的增长速 度逐渐缓慢， 度逐渐缓慢，中国的电脑市场利润空间正在逐 步缩小，同时竞争也越发激烈， 步缩小，同时竞争也越发激烈，中国的电脑市 场从充分竞争市场进入的了多层次寡头竞争市 在市场高透明度的今天， 场，在市场高透明度的今天，这意味着中国电 脑产业进入微利时代， 脑产业进入微利时代，单一的营销手段已经不 能完全满足企业生存与发展的需要。 能完全满足企业生存与发展的需要。 因此戴尔公司需要进行营销模式以及分销 渠道的多元化转变， 直销为主，分销为辅” 渠道的多元化转变，向“直销为主，分销为辅” 的策略转变。 的策略转变。
戴尔直销
直销模式：凡是不经过批发环节而直接零售给消费者的销售形式，方式包括电视销售、邮购、自动供货机、目录销售、登门销售等等。
直销实际上是将产品的部分利润从代理商、分销商、广告商处转移给直销员的一种经营形式。
直销能有效的实现缩短通路、贴近顾客，将产品快速送到顾客手中，加快资本运作。
直销也同时更好的将顾客的意见、需求迅速反馈回企业，有助于企业战略的调整和战术的转换。
二，“戴尔”直销模式1.“戴尔”公司主要是通过网络、电话直销的方式将产品销售给消费者。
这种直接销售的方式使得厂商能够和客户充分而直接的交流，用户不但可以根据自己的需求来选择搭配产品的零部件组装，而且能随时看到相应配置的价位变化。
同时，通过“戴尔”网站，还可以随查询订单的进度。
这种方式既为客户提供了个人化的贴心服务，也有效地降低了产品的流通成本，从而为“低成本”占领市场打下了坚实基础。
2. 强大的供应链系统。
“戴尔”的供应链系统最突出的地方在于：首先，没有分销商、批发商和零售商，减少了中间环节；第二，将服务外包，降低运营成本。
强大的供应链系统实现了到货时间上质的飞跃，从36 天-40 天减少到3 天-4 天，从而赢得了客户的认可，也赢得了市场。
3. 高效的库存管理。
“戴尔”实行按单生产，收到订单后立即启用高效的生产流程和供应链管理机制，在较短的时间内完成配送交换，以实现“零库存”。
特别值得一提的是，“戴尔”的库存周期只有4天，而国内知名品牌———“联想”的库存周期达到了22 天，其他普通电脑厂商则高达60 天。
这样不仅节省了时间和成本，培育出了价格优势，而且可以更直接地了解到客户的需求，缔造稳定的客户基础。
4. 完善的销售服务。
“戴尔”为每一位用户都建立了详尽的档案，当用户致电售后服务部门时，只需报出自己产品的序列号，技术人员便可以迅速调出相关详细资料，为其提供准确有效的技术咨询和疑难解答，使得用户从售前、售中、售后的各个环节上都能享受到最完善的服务。
戴尔直销模式五大缺陷
戴尔营销模式的五大缺陷最近戴尔的新闻不断，原以为只是国内的事。
又传来戴尔于7月12日关闭了英文官方网站上的客户论坛，导火索是：《旧金山观察者报》专栏作家JeffJarvis在论坛中发表了一封给戴尔副总裁的言辞激烈的信，总结了他对戴尔的愤怒，他说：“戴尔电脑是破烂货，你的“像在家一样和完美的售后服务”的说法是诈骗，你的客户服务非常糟糕，你的产品糟糕透顶。
”8月16日，2005年二季度的美国消费者满意度指数又显示顾客对戴尔公司的客服工作最为不满。
这引起了我的注意，正巧，因为收到很多读者的投诉，一位报社的记者朋友约我就戴尔的营销模式谈点看法，使我开始认真思考。
众所周知，戴尔是以直销模式称雄的，虽然1998年在中国为了与安利、雅芳等公司相区别，增强人们的信任感，将其命名为“直接经营”模式。
直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系，厂商接收到消费者的订购信息后，即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。
对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售；针对大型行业用户，则通过基于现场的实地销售，与其建立面对面的直接关系。
无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体验。
直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。
而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。
没有任何模式是完美无缺的，我感觉戴尔直接经营模式的缺陷有以下几点：1、厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。
如同一辆没有减震装置的汽车，在平稳行驶时乘客没有什么感觉，而一旦出现颠簸时，乘客就会觉得特别不舒服。
戴尔的直接经营模式既可能因其高效率低成本实现与消费者的双赢，也可能会在双方直接面对不可避免的利益分歧时，由于缺乏灵活的处理机制，加深消费者的不满。
戴尔的直销模式
戴尔公司直销模式的精华在于“按需定制”， 在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直 接发货。由于消除中间商环节，减少不必要的 成本和时间，使得戴尔公司能够腾出更多的精 力来理解客户需要。戴尔公司的直销模式能以 富有竞争力的价位，为每一位消费者定制并提 供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一 次的库存更新，戴尔公司及时把最新相关技术 带给消费者，并通过网络的快速传播性和电子 商务的便利，为用户搭起沟通桥梁。
戴尔的直销模式
标题
1，戴尔直销模式简介 2，戴尔直销的创新意义 3，戴尔直销模式的不足 4，戴尔不足的弥补和遇到的问题
戴尔直销模式简介
“直销模式”实质上就是通过简化、消灭中间 直销模式”实质上就是通过简化、 商，来降低产品的流通成本并满足顾客利益最 大化需求。在非直销模式中，有两支销售队伍， 大化需求。在非直销模式中，有两支销售队伍， 即制造商到经销商，再由经销商到顾客。 即制造商到经销商，再由经销商到顾客。
实行直销分销混合制度，解决直销与分销的矛盾是戴 尔迫在眉睫的工作。首先，面对分销，戴尔必须要考 虑分销商的利润以及管理问题。由于渠道商代理的产 品各不相同，因此，为了自身利益，渠道商之间免不 了竞争。另一方面，传统渠道的窜货、赊账，戴尔同 样不可避免。这就需要戴尔将分销商独立出来管理， 在保证分销商利润的同时，提高各渠道之间的信誉度。 对渠道的收购以及代理招募是戴尔夺回市场份额的最 好招数。优秀的组织和代理可以帮助戴尔迅速完成渠 道布局，这对戴尔未来分销领域的业绩将有深远影响， 但同时带来的渠道战争不可避免
当然，戴尔最终还是要面对消费者。如果消费者可以 直接在卖场购买产品，那网上下单是否还有必要？ 即使戴尔没有涉足分销领域，消费者仍可在卖场买到 戴尔的产品，这就是戴尔著名的“灰色渠道”。据不 完全统计，仅一级城市，戴尔的“灰色渠道”就有 100家以上，二三线市场也有好几十家，这对戴尔销 量的提升起到了很大作用。另外，一些经销商通过各 种途径获得戴尔产品进行销售的行为数不胜数。一旦 戴尔真正进入分销领域，对分销商进行统一管理和分 级，就意味着以往这些“灰色渠道”将消失，短期内 销售额必然受到影响！
戴尔公司的SWOT分析
戴尔公司的SWOT分析摘要：戴尔公司是全球首要的计算机系统制造及相关服务提供商，自从将直销模式引入中国之后，公司的发展有了质的飞跃，越来越多的个人客户信赖直销模式。
SWOT分析法又称为态势分析法，它常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况。
关键词：SWOT分析法；戴尔公司；直销模式一、SWOT分析法SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Qpportunity）、威胁（Threat）。
所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。
二、戴尔公司的背景介绍戴尔公司成立于1984年，为全球首要的计算机系统制造及相关服务提供商，致力为客户构建信息技术和互联网基础设施。
公司销售额从600万美元增长到过去四个季度的354亿美元，名列《财富》杂志美国500强企业的第48位，《财富》杂志全球500强企业的第122位。
戴尔（中国）公司在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。
三、对戴尔公司直销模式的SWOT分析戴尔公司于1998年8月将直线订购模式引入中国，这种模式在为戴尔公司带来前所未有的发展的同时，本身也存在着一些不足。
下面我们就对戴尔公司的直销模式进行SWOT 分析。
“戴尔模式”的兴衰
“戴尔模式”的兴衰世界上没有永不过时的商业模式，“戴尔模式”是“模块化”时代催生的“新的美国式生产方式”，反映了规模经济的基本要求。
然而，差异化和成本领先是两个交替使用的竞争战略，产业阶段不同，战略重点也不同比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯和迈克尔·戴尔是IT界最著名的三大辍学生。
戴尔生于1965年2月，比两位老大哥小了整整十岁。
/和两位兄长相比，戴尔的影响力要逊色一些，尽管如此，戴尔还是凭借“戴尔模式”的贡献而永载史册，该模式由于其供应链管理和电子商务而闻名天下。
不过，作为一种价值发现，商业模式都带有时代的烙印，时代变了，商业模式也要发生改变。
和10年前相比，“戴尔模式”已经不再响亮，有关戴尔的公司新闻也经常与利润下滑、裁员有关。
那么，“戴尔模式”过时了吗？戴尔公司衰落了吗？本期我们来讲讲“戴尔模式”的故事。
“戴尔模式”的贡献戴尔电脑公司由19岁的大学生迈克尔·戴尔于1984年创办，当时正值个人电脑（PC）刚刚兴起不久。
1981年，IBM开放了源代码，为个人电脑确立了行业标准，其核心构成是INTEL微处理器和微软的操作系统。
/凭借IBM强大的品牌号召力，IBM很快击败了苹果电脑，占据行业龙头。
然而开放源代码是把双刃剑，市场上很快出现了大量IBM“克隆机”。
戴尔电脑是IBM 克隆机中最成功的，采用INTEL微处理器和微软的操作系统作为标准制式，模仿IBM的内存、调制解调器、格式化硬盘和驱动盘，但价格比IBM PC便宜40%。
凭借价格优势，靠“山寨”起家的戴尔后来居上，在和IBM、惠普、康柏等大牌明星的竞争中脱颖而出。
1999年戴尔超越康柏成为计算机第一制造商。
2002年，/陷入困境的IBM公司甩掉亏损的PC部门，卖给联想公司；同一年，惠普康柏合并，成为行业老大。
但戴尔不甘示弱，第二年即夺回第一，一直到2006年。
戴尔成功的秘诀在于发明了直销模式，也就是名震业界的“戴尔模式”。
戴尔中国直销模式为何变形不断-
精心整理戴尔中国直销模式为何变形不断?“直销是一种创新模式，但不是信仰。
”在去年致雇员的电子邮件中，戴尔公司创始人迈克尔·戴尔说出这番让人觉得意味深长的话。
此前，由于深受业绩下滑困扰，华尔街的投资人终于失去了耐心，他们一脚踢开戴尔前首席执行官凯文·罗林斯，亿美下降了式使戴尔能够发挥有效的管理控制能力，从而获得了成本优势。
与此同时，这样的模式也帮助戴尔开拓了大量的行业用户，因此戴尔一度成为了全球PC市场的霸主。
然而，成败皆因萧何，戴尔被赶下宝座也恰恰是因为这种直销模式。
北大纵横管理咨询公司高级咨询师项凯标告诉《中国产经新闻》记者，戴尔试图在全世界每一个国家推广应用其直销模式占据最大的市场份额，在戴尔眼中，其直销模式是放之四海而皆准的。
但在这种僵化的思路下却丧失了对于不同国家市场形态、商业文化的认真分析和接受。
可以说，固执的国际化使得戴尔失去了对不同国家市场的差异化营销。
而随着惠普、联想等PC厂商在中国等新兴市场的崛起，这事实上，戴尔分销模式的建立只是戴尔战略变革的一个信号。
在2006年9月，戴尔公司高调宣布了变革的“戴尔2.0”计划。
其中不仅包括了目前正在进行的分销模式的建立。
更重要的是，这项计划将增加对新兴市场、售后服务、产品设计等方面的关注。
资深战略营销人王利峰认为，中国的PC市场并不是一个完全成熟的市场，独特的购买方式和相对匮乏的专业信息使中国的消费者更相信“眼见为实”，对于单纯低价的“直销模式”往往持有审视的态度。
在进入零售渠道之前，戴尔已经开始关注加强消费者体验。
从2006年8月开始，戴尔在中国的体验中心数量已经增加到了25家。
虽然这些体验中心“只展示，不销。
戴尔直销模式“短路”(一)
戴尔直销模式“短路”(一)“增长下滑”、“人事变动”、“消费者满意度下降”，在创造了20年辉煌业绩后，戴尔的直销模式在第21个年头的第三个季度遭到了前所未有的挑战。
自1984年迈克尔·戴尔以1000美元草创公司开始，戴尔公司就直接向消费者出售PC，而不是像竞争对手惠普和IBM那样通过多层次的零售商。
这种直销的做法，为消费者提供的服务支持相对有限，但却有效地降低了PC价格。
因此，尽管戴尔售出的PC少于竞争对手，但仍赢得了高额的利润回报。
这样的模式成就了过去20年戴尔持续高增长的神话，也让戴尔CEO凯文·罗林斯直到时局变化前的两三个月还在重申这样一个梦想——在2008年前戴尔的营收额将突破800亿美元，比现在的数字要多出近300亿美元。
不过，罗林斯的话音刚落，IDC最新的数据就显示：2005年第三季度，戴尔在除日本外的亚洲市场份额下降了1.8个百分点，降至7.8%。
这种增长的突然下滑，与占亚洲市场80%以上的中国业务不济直接相关，在随后的10月25日，戴尔中国总裁符标榜突然离职。
此前，戴尔由于美国市场的饱和以及欧洲市场的下滑，一度寄希望于中国和印度这样的新兴市场。
戴尔主席迈克尔·戴尔在今年4月份举行的一次分析师酒会上表示：“中国市场对戴尔产品和服务的需求非常巨大，而且中国99%的经济实力体现在大中城市。
”在戴尔看来，直销是个放之四海而皆准的模式，并不需做任何更改。
客观地说，戴尔自从进入中国以来取得现今的成绩已经实属不易，短短数年时间营业额就增加了300%以上，并进入了中国电脑行业的四强名单，这也正是符标榜可以在戴尔中国公司“执政”四年之久的理由。
“不过，中国的市场非常复杂，一些大城市相比欧美发达市场并不逊色，在中国这个大市场内部也出现了从大城市到小城镇梯度转移的情况，戴尔并没有及时适应这种变化。
”一位不愿具名的PC分析师在向《商务周刊》分析戴尔的中国进程时认为，戴尔增速下滑的局面跟它长期过于注重大城市、大客户和大采购有关，而中国的实际情况是一线城市趋于饱和，成百上千小城市和小城镇的PC业务却在蓬勃发展。
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xx营销模式的五大缺陷
《旧金山观察者报》专栏作家JeffJarvis在论坛中发表了一封给戴尔副总裁的言辞激烈的信，总结了他对戴尔的愤怒，他说：
“戴尔电脑是破烂货，你的“像在家一样和完美的售后服务”的说法是诈骗，你的客户服务非常糟糕，你的产品糟糕透顶。
”8月16日，2005年二季度的美国消费者满意度指数又显示顾客对戴尔公司的客服工作最为不满。
这引起了我的注意，正巧，因为收到很多读者的投诉，一位报社的记者朋友约我就戴尔的营销模式谈点看法，使我开始认真思考。
众所周知，戴尔是以直销模式称雄的，虽然1998年在中国为了与安利、雅芳等公司相区别，增强人们的信任感，将其命名为“直接经营”模式。
直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系，厂商接收到消费者的订购信息后，即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。
对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售；针对大型行业用户，则通过基于现场的实地销售，与其建立面对面的直接关系。
无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体验。
直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。
而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。
没有任何模式是完美无缺的，我感觉戴尔直接经营模式的缺陷有以下几点：
1、厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。
如同一辆没有减震装置的汽车，在平稳行驶时乘客没有什么感觉，而一旦出现颠簸时，乘客就会觉得特别不舒服。
戴尔的直接经营模式既可能因其高效率低成本实现与消费者的双赢，也可能会在双方直接面对不可避免的利益分歧时，由于缺乏灵活的处理机制，加深消费者的不满。
2、对降低成本的过度追求，削弱了戴尔客户服务的保障能力。
由于IT行业有其快速更新的特殊性，戴尔与供应商同样采取了直接的业务关系，通过良好的供应链管理和生产控制系统来提高利润。
据了解，戴尔在生产流程管理上有数百项专利，“零库存”是戴尔一直追求的目标，也使其成本比竞争对手低出10%-15%。
但是零配件库存缺乏、生产线高负荷运转都使企业的售后服务能力大打折扣。
3、关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能保证。
比如在美国，戴尔的退款服务是外包给CPG(continental promotionsgroup)公司的，而据美国媒体报道，CPG公司雇佣在家工作的人处理退款申请，公司的监督很松，而且处理每份申请仅支付
8.5美分报酬，这样就造成对退款申请的处理很草率，差错率较高。
4、业绩第一、重视大客户的文化使个人消费者的利益相对受到轻视。
在4月7日召开的年度分析师大会上，CEO凯文.罗林斯宣称，在未来3-4年内戴尔的总收入将突破800亿美元的大关，其中约有59%的收入源自PC业务。
在PC 市场竞争如此激烈的情况下，业绩第一、重视大客户的文化将会被加强，个人消费者目前只占戴尔20%的销售额，原本就不足的客服资源只会更向大客户集中。
5、中国的本土化战略不彻底，造成营销体制的混乱。
虽然戴尔一直声称坚守直接经营模式，但是在中国戴尔通过代理商来销售已经不是什么秘密，一些代理商以大客户的名义从戴尔拿货，然后销售，这样消费者所面对的所谓戴尔的销售代表有可能只是代理公司的销售代表，销售代表良莠不齐，也易造成消费者的不满。
在此，我想指出一点，一味的价格竞争不仅使戴尔的售后服务水平受到影响，也使整个PC行业的消费者满意度处于较低的水平。
据最新公布的2005年第二季度美国消费者满意度指数（ACSI）显示，PC业的平均值为74，家用电器业为79，汽车业为76，整个耐用品行业平均值
78.9。
戴尔仅达到行业平均值74，比去年下降了5分。
美国受调查者多次提到戴尔的客服代表在接电话的过程中长时间让客户等待自己忙别的，另外客
户对服务结果也不满意。
PC业中消费者满意度指数连续两年高居榜首的APPLE 公司股票价格已上涨了35%，相比之下，戴尔虽然取得全球PC老大的位置，股票价格却一直持平。
戴尔的高层管理者一直认为服务问题只是一个“成长的烦恼”，并没有真正意识到服务问题给其业务和品牌价值所造成的负面影响。
从一个生产商的角度来看，戴尔无疑是PC行业中最优秀的企业之一，但是随着数码产品不断丰富，PC的功能不断延展，消费者对服务的要求越来越高，PC厂家也必须越来越重视服务的作用，向一个服务型企业转变，而服务型企业的营销与生产企业有明显不同，除了要做好传统的营销工作以外，更加重视企业的内部营销以及与消费者的互动营销，也许这正是戴尔这只猛虎所需的双翼。