第八章 战略管理
战略管理 战略管理

第八章战略管理【学习目的与要求】1.掌握企业战略与战略管理的概念、战略的层次和战略类型2.理解战略管理过程的内涵及其内在联系3.了解、运用各种战略分析工具4.熟悉战略制定与战略实施的基本任务与要求【案例导入】蓝星:20年奠定的企业引力蓝星集团,一个白手起家的国有企业,20年时间,已发展为资产达到200亿元的国有大型企业。
蓝星有着怎样的成功轨迹呢?1984年,时任化工部兰州化工机械研究院团委书记的任建新带着七个团员,借款一万元创办了蓝星清洗公司。
任建新的创业源于自己所在的研究院里的清洗缓蚀剂技术,这项荣获国家发明三等奖的技术已被搁置了五年还未得到推广。
他看到了这个巨大的商机,蓝星清洗实施品牌和技术特许使用制度,10年间,资产达到近五亿元。
这项技术不仅洗出了一个企业,还洗出了一个产业。
从西宁南下扬子,东进太行,蓝星在全国最多时设立了300多家分公司。
1995年,蓝星清洗公司从兰州迁到北京。
为报迁京之恩,任建新主动请缨为化工部的困难国企解困,第一个接手的是江西星火有机硅厂,从此也开始了蓝星在化工新材料产业领域的布局。
“受人滴水之恩当以涌泉相报”是蓝星的企业文化,蓝星人知恩图报。
蓝星在涉足化工新材料时,一直采用“连续引进,垂直开发”的科技创新思路。
四个月后,星火有机硅厂第29次试车成功。
第二年,星火的销售收入就达到两亿多元。
2002年蓝星有机硅单体生产能力已从原来的一万吨扩大到10万吨。
首次兼并让蓝星尝到了甜头,同年蓝星又兼并了南通合成材料厂。
不仅盘活了试车八次未果的中国最大的PBT装置,而且通过自己的技术研发,占有了彩色显影剂的绝对市场份额,成为我国惟一一家拥有包括全系列彩色显影剂的厂家。
其生产规模和销量居国内第一位、世界第二位,成为柯达、富士、爱克发等感光公司的主要供应商。
这一年,蓝星还兼并了无锡树脂厂。
此举也打破了国内聚碳级双酚A市场由进口产品一统天下的格局。
这三次成功兼并,让蓝星的并购行动一发不可收。
(完整版)第八章-媒介战略管理

七是尝试孵化器战略,如浙江日报报业集团的 传媒梦工场。
并购是收购与兼并的合称。收购是指一家公司在证
券市场上用现金、债券或股票购买另一家公司的股 票与资产,以获得对该公司的控制权,该公司的法人
地位并不消失;兼并是指两个或两个以上的公司通 过法定方式进行重组,重组后只有一个公司继续保留 其合法地位。
1.企业规模增大,产生规模效应 2.低成本扩张,企业快速成长 3.媒体优势互补,扬长避短 4.进入新市场,设立新门槛
百事通并购东方明珠 重组后的百视通变更为“上 海东方明珠新媒体股份有限公司”
“战略”一词,古已有之,称为韬略。
◦ “战”——战斗、战争 ◦ “略”——筹略、策略、计划
知识 链接
军事名词,指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌 对双方的军事、政治、经济、地理等因素,照顾战争 全局的各方面,规定军事力量的准备和运用。“
——《辞海》
一、媒介战略和媒介战略管理的概念
媒介战略管理是媒介根据外部环境和内部条
战略联盟是两个或两个以上的企业,在保持各自 独立性的基础上建立的以资源与能力共享为基础, 以共同实施项目或活动为表征的合作关系,是通过 各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向 或多向流动的松散型网络组织。
当前我国视听新媒体市场,战略联盟与合作成为
重点,包括横向的版权购买和价格联盟,产业价值 链上下游企业的平台+内容+终端+应用的纵向产业
(1)P即Politics,政治要素,
(2)E即Economic,经济要素
(3)S即Society,社会要素
企业管理学(第八章--战略管理)

第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
(1)有形资源:财务资源和实物资源 (2)无形资源:技术资源、声誉、品牌等 (3)人力资源 2.企业核心能力
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
(1)企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段,如表8-1所示。
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段:信息输入阶段 (战略分析阶段)
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8-2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
(2)列出这些要素后,还必须根据上述对各项 要素的分析,从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中,寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说,可能有四种组合,如图8-2所示:
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
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第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为,战略
是一种模式或计划,它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容:
(1)有效的正式战略包括三个基本因素:①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
(2)反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 (3)居民收入因素
战略管理第七、八章

第七章总体战略稳定型战略是指限于经营环境和内部条件,企业在一定时期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
特征:1.企业对过去的经营业绩表示满意,寻求相同或相似的经营目标。
2.产销规模和市场地位大致不变或较小幅度增长或减少。
原因:1.管理层不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的危险。
2.战略的改变需要资源配置的改变。
3.发展太快会使经营规模超出管理资源,产生低效率的情况。
4.企业的力量可能跟不上或不了解可能影响产品和市场的变化。
适用性:采取稳定性战略的企业,一般处于市场需求及行业结构稳定或较小动荡的外部环境中,因而企业所面临的竞争挑战和发展机会相对较少,但是,有些企业在市场需求较小幅度增长或是外部环境提供了较多发展机遇也会采用稳定型战略。
这些企业一般来说是由于资源状况不足以抓住新的发展机会而不得不采用相对保守的稳定型战略。
适用于对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。
不需要改变宗旨、目标,只需按一定比例提高销售。
利润等目标。
(公共事业、运输部门的企业和国有大型商业银行采用。
)优点:1.风险小2.能够保持战略的连续性3.防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
(许多彩电、空调、手机企业就犯过这种毛病)4.有一个较好的休整期,聚集更多的能量,为今后发展做好准备。
从这点上说,适时地稳定型战略是将来的增长型战略的一个必要的酝酿阶段。
缺点:1.稳定型战略是以外部环境不会发生大的变动、市场需求和竞争格局基本稳定为前提条件的,如果这种前提不存在或被打破,企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡,将企业陷入困境。
2.可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
特别是竞争对手利用这些加速发展。
3.导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
使企业减弱风险意识,甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化,降低企业对风险的敏感性和适应性。
发展型战略Ⅰ:战略类型特征:1.企业不一定比整个经济发展得更快。
战略管理:(第8章国际化战略习题)

第8章企业国际化战略一、判断题1·跨国经营的主体是跨国企业。
答:正确2·跨国企业的各个子机构应该在统一的战略和政策下开展经营活动。
答:正确3·20世纪90年代,中国为国际化企业带来了巨大的市场机会。
答:正确4·企业进行国际化的一个理由就是:消费者的需求日益趋同了。
答:正确5·很多追求成本领先的企业可以选择在诸如东南亚等劳动力成本低廉的国家和地区开展业务。
答:正确6·本地维修和服务的频繁要求,促使企业更加全球化。
答:错误7·因为雇佣合同的不同,一般而言,在欧洲处理解雇问题此在美国更容易。
答:错误8·企业追求国际多元化战略的一些成本产生于:较高的协调费用,缺少对东道主国家的政治影响的了解和对本土文化的不熟悉。
答:正确9·追求国际多元化战略的动机包括:增加市场份额,获得规模经济,收回在研发上的投入和在广泛范围内分布稀缺资源。
答:错误10·新产品生命周期缩短的速度同技术发展的速度一样加快,因此,企业追求国际化战略以补偿在新产品技术上的费用。
答:错误11·企业越能够调整产品在不同国家的标准化程度,利用生产工具的相似性调整关键资源的功能,就越容易获得最优化的规模效应。
答:正确12·企业在开展业务层国际化战略的时候,一起运作的本国市场有可能是其竞争优势的主要来源。
答:正确13·在迈克尔·波特的国家竞争优势模型中,一个国家需求的大小和特征都是很重要的。
答:正确14·在需求有限的国家,国际化成本领先战略最可能得以采用。
答:错误15·很多企业采取并购策略来推进其国际化进程的。
答: 正确16·沃尔玛在国际市场上采用成本领先战略的一个关键因素是其先进的零售技术。
答:正确17·与纯粹的本土企业不同,国际化企业无法选择集中化战略。
答:错误18·由于市场和竞争的多样化,在国际市场上,综合性战略的效果最差。
第8章-战略管理PPT课件

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一、什么是战略?
本课程对战略的理解:
是决定组织长期绩效的决策和行动。 为实现组织的目标而选择一个发展方向、行动方
针以及各类资源分配方案的总纲。 它的重点是指明方向和资源分配的优先次序。
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二、什么是战略管理
广义上的战略管理是指运用战略对整个组织进行 管理。
狭义上的战略管理是指对组织战略的制定、实施、 控制和修正进行的管理。
» 收获现金投资于明星业务和问号业务
– 明星 - 需要大量投资
» 最终演变为现金牛
– 问号 - 两种战略
» 投资将它们转换为明星业务 » 出售
– 瘦狗 - 出售或清算
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五、组织战略的类型(续)
2.事业层战略
组织应该怎样在每项业务上展开竞争
竞争优势:是组织别具一格,与众不同的特色
的公司
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企业的纵向边界考察
纵向链条(vertical chains):从获取原材 料开始到最终产品的分配和销售过程。 纵向边界(vertical boundaries)确定了厂 商独自完成的,而不是向市场上其它独立厂商 购买的活动。 – 美国耐克是一个既无生产车间又无销售网 络的企业,只拥有在全球具有核心竞争力的运 动鞋设计部门和营销部门,生产和销售全部虚 拟化,通过外部组织来完成。 上游:纵向链条前面的步骤 下游:纵向链条后面的步骤
定位:组织的主要竞争优势与核心能力是什么?
对公共形象的关注:组织怎么相应公众对社会和环境的关注?
对雇员的关注:组织将雇员看做最有价值的资产吗?
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一些高瞻远瞩公司的核心理念——波音
8.第八章:媒介战略管理

资源基础观点具有三个理论假设: a.经理人是理性的 b.资源异质性是存在的 c.资源不可流动性是存在的
有价值 稀缺性 非替代性 无法模拟性
如果一个企业拥有稀缺的、能够创造 价值的资源,并且这些资源既不能够 被其竞争对手所模仿,也不能被其他 资源所代替,企业在产业内就占据了 垄断地位。
四、战略管理理论在媒介管理中的应用
性。
媒介产品具有特殊性,必须兼顾经济效益和社会效益,借鉴应做到“有 所用,有所不用”。
五、媒介战略管理特征(补)
全局性:首
要特征,根 据总体发展
纲领性:基
本行动方针, 措施,步骤都 是概括性
抗争性:针对
来自环境、竞 争对手的冲击
长远性:着
眼于未来,全 盘筹划
权威性:战
略坚决执行
相对稳定性:
长期目标,具 有指导性
定义:通过全面考虑企业所处的市场环境,以及环境中所蕴含的机会 与存在的威胁,通过有效利用公司的资源、技能与技术,来达到公司 发展使命和目标的那些决策和活动。
过程:战略的确定和实施环节。 内容:战略的具体规划。
二、战略管理研究方法
说明性战略管理研究法:明确地表述战略,战略实施按照预定好的计划 有序进行。
(6)学习学派:不断学习的过程 (7)权利学派:利益团队讨价还价的过程 (8)文化学派:企业文化下的集体决策 (9)环境学派:对外部环境的被动反应 (10)整合学派:战略用于企业转化
三、战略管理理论沿革
1、早期发展时期 以案例分析主义为主的描述性研究,提出更具一般性的结论,但未形
成系统的理论体系。
Contents
第一节 战略与战略管理
02
一、战略与战略管理
战略(strategy)
管理学原理知识点总结第八章 战略管理

一、战略管理的重要性1、什么是战略管理?战略管理是一组管理决策和行动,它决定了组织的长期绩效。
战略管理包括几乎所有的基本管理职能,也就是组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。
2、战略管理的目的战略管理包含了许多重要的管理决策,各种商业期刊上报道的绝大多数企业当前的重大事件都涉及战略管理。
对战略计划和战略管理有效性的研究还发现,具有正式战略管理体系的公司,其财物回报要高于那些没有战略管理系统的公司。
二、战略管理过程战略管理包含6个步骤:步骤1:确定组织当前的使命、目标和战略每一个组织都需要使命,使命是对组织目的的陈述,使命回答了如下的问题,即企业存在的理由是什么?定义组织的使命会迫使管理者仔细的确定企业的产品和服务的范围。
案例:普赖姆公司是美国密苏里州的卡车运输公司,它的使命是通过向其顾客提供卓越的服务来实现公司的成长。
案例:博迪商店国际公司的使命是这样陈述的:专心致志于我们的事业,以跟上社会和环境变革的步伐。
确定一个组织的目的或存在的理由,对于非营利性组织来说也是同样重要的。
步骤2:外部因素分析外部环境对管理者是一个重要的约束。
外部因素分析是战略过程的一个关键步骤,因为组织的环境在很大程度上定义了管理者的选择范围。
成功的战略将是与环境吻合的战略。
每一个组织的管理者都需要分析环境。
例如:竞争的情况、拟议中的法律法规的影响、对地的劳动力供给情况等。
在分析外部环境时,管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境,以发现正在发生的趋势和变化。
在分析环境之后,管理者需要评估机会和组织面临的威胁。
机会是外部环境因素的积极趋势,威胁是负面趋势。
注意:同样的环境可能对处以同一产业的不同公司意味着机会或者威胁,这是因为每家公司的资源或管理能力不一样。
步骤3:内部因素分析我们从外部环境转向考察组织的内部。
内部分析主要是对组织的资源进行评估,比如:金融资本、技术能力、熟练雇员、经验丰富的管理者等。
管理者必须要认识到,每一个组织,不管是大型的还是成功的,都在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制。
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使命陈述构成要素
顾客:谁是组织的顾客? 产品和服务:组织的产品和服务是什么? 市场:组织在哪些地区开展竞争? 技术:组织的技术状况如何?
对生存、成长和盈利的关注:组织对成长和财务稳定作出承诺了吗? 哲学:组织的基本信念、价值观、追求和道德准则是什么?
定位:组织的主要竞争优势与核心能力是什么?
对公共形象的关注:组织怎么相应公众对社会和环境的关注?
Technological conditions
PESTEL-analysis 分析
•Geographic environment 地理环境 •Ecology 生态系统 • Pollution conditions 污染问题 • ”Green” energy 绿色能源 • Energy conservation 能源节约 • Waste handling 废品处置
湖南理工学院 邹云
8-11
关 于 价 值 观 、 使 命 、 愿 景 和 目 标
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南洋商业银行(中国)有限公司 愿景
服务专业、区域最佳
使命
服务客户.优质专业 激励员工.尽展所长 回报股东.增创价值
核心价值观
以人为本 - 我们珍惜每个人 团结协作 - 我们共同协作,迈向成功 讲求绩效 - 我们按成就给予奖赏及报酬 进取创新 - 我们鼓励创意 恪守诚信 - 我们诚实可靠,坚守商业道德和操守 关爱社会 - 我们关注民生并致力回馈社会
对雇员的关注:组织将雇员看做最有价值的资产吗?
8-14
8.2 战略管理过程
2
外部环境分析
1
•机会Opportunities •威胁Threats
4 5 7 6 8 评估 评估 结果 结果
确定组 确定组织 织当前 当前的使 的使命、 命、目标 目标和 和战略 战略
SWOT SWOT 分析 分析
3
制定 战略
实施 实施 战略 战略
内部条件分析
•优势Strengths •劣势Weaknesses
湖南理工学院 邹云
8-15
8.2 战略管理过程(续)
2. 分析外部环境:识别机会和威胁 – 机会 - 外部环境因素的积极趋势 – 威胁 - 外部环境因素的负面趋势
8-16
战 略 环 境 分 析 的 结 构 框 架
湖南理工学院 邹云 8-6
8.2 战略管理过程
2
外部环境分析
1
•机会Opportunities •威胁Threats
4 5 7 6 8 评估 评估 结果 结果
目标和 和战略 战略
SWOT SWOT 分析 分析
3
制定 战略
实施 实施 战略 战略
Source: Porter (1980)
1、Buyers 买方
Concentration of buyers 购买者集中度:中国钢铁 企业对三大铁矿石巨头 Buy in volume 购买量:沃尔玛采购 Low switching costs ?转换成本高低:Windows 操作系统还是苹果系统? Buyer has all the relevant information 购买者对相 关信息的了解 Threat of forward integration 下游向上游整合的威 胁:连锁超市的自有品牌:惠宜
8.2.2 外部环境分析
(二)、特定/行业环境 Specific/Industrial Environment
公司外部环境最关键的部分是公司投入竞争的 一个或几个行业的环境。最常用的分析工具有: 1、美国学者波特(Michael E. Porter)提出了著名的 五力模型Five Forces; 2、麦肯锡SCP模型 S—structure行业结构,C— conduct生产商行为,P—performance业绩 3、行业生命周期分析
PESTEL-analysis 分析
Political conditions 政治 Legal Conditions 法律 Environmental Conditions 自然环境 Technological conditions 科学技术 Economic Conditions 经济 Socio-cultural Conditions 社会文化
PESTEL-analysis 分析
conditions 人口条件 • Changes in values/attitudes
• Demographic
价值观和态度变化
• Changes in lifestyle 生活方式和习 惯
的变化
• Attitudes toward work/spare time对待
2、Suppliers 供应商
Concentrated suppliers 供应商的集中度:三大铁矿石 巨头:2005-2007年铁矿石价格分别增长了71.5%、 19%和9.5% Number of suppliers 供应商数量:奶农----乳制品企业 substitutes? 有无替代产品?化肥企业烧煤?还是燃气 Supplier‘s input is critical ? 供应商至关重要:桑塔纳 冷凝器 Threat of forward integration上游向下游整合的威胁: 淡水河谷大规模投资钢铁生产? Companies sell the same product/service?产品一样? 大米和面粉
第八章 战略管理
Strategic management
湖南理工学院 邹云 8-1
学习目标
阅读和学完本章后,你应该能够: – 解释战略管理的重要性 – 描述战略管理过程的六个步骤 – 解释SWOT分析 – 区分公司层的、事业层的和职能层的战略 – 解释什么是竞争优势,以及为什么它对组 织是重要的
湖南理工学院 邹云 8-2
4 5 7 6 8 评估 评估 结果 结果
确定组 确定组织 织当前 当前的使 的使命、 命、目标 目标和 和战略 战略
SWOT SWOT 分析 分析
3
制定 战略
实施 实施 战略 战略
内部条件分析
•优势Strengths •劣势Weaknesses
湖南理工学院 邹云
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8.2 战略管理过程
1. 确定组织当前的使命、目标和战略
competitive legislation 价格与竞 争立法的发展变化 • Employment legislation 劳动力 市场立法 •Monopolies legislation 垄断立法 • Product safety and approvals 产 品安全与产品准入
战 略 环 境 分 析 的 结 构 框 架
工作于业余时间的态度 • Education conditions 教育条件 • Work environment conditions 工作环境 与条件 • Health conditions 健康条件 • Changes in income distribution 收入分 配变化
Socio-cultural Conditions
学习目标(续)
阅读和学完本章后,你应该能够: – 描述三种主要的公司战略类型 – 说明BCG矩阵以及其应用 – 描述、解释波特提出的五种竞争力 量 – 说明波特的提出的三个一般竞争战 略,及其规则
湖南理工学院 邹云
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8.1 战略管理的重要性
战略(战略计划)是什么? Strategy / Strategic plans
PESTEL-analysis 分析
Political conditions
• Global,
regional and national political state 全球、地区性和国内政治 • development (administration, political parties etc.) 行政、政党动态 • Tax policy 税收政策 • Labour market politics 劳工市场政治 • Development in trade and industry politics and national Agricultural politics 贸易、各产业和农业政治动态 • Public interference 公共冲突 •Government stability 政府稳定性
PESTEL-analysis 分析
•Spreading of and breakthrough in new technology 新技术的扩撒与突破 • Public supported R&D- projects 国家支持性的研发项目 • Development in R&D 科学研发的最新进展 • New patents and products 新的专利和产品 •Government spending on research 政府在科学技术方面的开支与投入
PESTEL-analysis 分析
Economic conditions
GNP trend 国民生产总值趋势 Business cycle 行业周期 Inflation rate 通货膨胀率 Wage level 工资水平 Money supply 货币供应 Private consumption 私人消费 Available income 可支配性收入 Rate of exchange 外汇汇率 Public fiscal policy公共财政 Interest level 利率水平 Unemployment 失业率 Taxation policy 税收政策
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波特的五力模型Five Forces 分析
潜在入侵者 New Entrants 新进入者的威胁 行业竞争对手 Current Rivals 现有企业间的竞争 替代品生产商 Substitutes
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供应商 供方讨价 Suppliers 还价能力