信息系统项目管理师784中P628页68个案例问题总结
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例在信息化时代，信息系统的集成已成为许多企业实现业务流程优化和效率提升的重要方向。
然而，信息系统集成项目管理面临着众多挑战和风险。
本文将分析一些成功案例和失败案例，以期能够从中总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项。
一、成功案例分析1. 案例一：某电商平台信息系统集成项目该电商平台在进行信息系统集成项目时，取得了令人瞩目的成功。
首先，项目团队制定了合理的项目计划，明确了目标和阶段性里程碑，有效地保证了项目的进展和可控性。
其次，项目团队具备丰富的经验和技术专长，能够高效协同工作。
此外，团队成员之间的沟通顺畅，项目信息流通畅通无阻，有效地避免了信息滞后和误解。
2. 案例二：某制造业企业ERP系统集成项目该制造业企业在进行ERP系统集成项目时，取得了令人满意的成果。
成功的关键在于项目管理团队始终保持对项目的清晰目标，并与项目干系人密切合作，以确保项目的目标与业务需求紧密契合。
此外，该团队采用了成熟的项目管理方法和工具，如敏捷开发模式和项目管理软件等，提高了项目的执行效率和质量。
二、失败案例分析1. 案例一：某银行信贷系统集成项目该银行在进行信贷系统集成项目时，遭遇了一系列的困难和失败。
首先，项目团队缺乏经验和专业知识，导致无法有效地规划和管理项目。
其次，由于项目目标和需求定义不清晰，项目进度一再延误，最终导致了项目的失败。
此外，项目团队内部沟通交流不畅，信息传递错误和滞后，严重影响了项目的推进。
2. 案例二：某物流企业WMS系统集成项目该物流企业在进行WMS系统集成项目时，遭遇了严重的失败。
失败的原因主要是项目范围定义不清晰，导致项目变更频繁，进而导致了项目时间和成本的不可控。
另外，项目管理团队缺乏决策和执行的权威，存在决策推诿和责任不明确的现象，导致项目执行混乱。
三、成功案例与失败案例的启示从以上成功案例和失败案例中，我们可以总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项：1. 明确项目目标与阶段性里程碑，制定合理的项目计划，保证项目的可控性和进展。
信息系统项目管理师案例分析
信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师是指在信息系统项目开发、运维、升级等过程中，负责项目管理的专业人员。
他们需要具备丰富的项目管理经验和技能，能够有效地组织和协调项目团队，确保项目按时、按质、按量完成。
在实际工作中，信息系统项目管理师承担着重要的角色，他们的工作表现直接影响着项目的成功与否。
下面我们通过一个案例来分析信息系统项目管理师的工作。
某公司决定升级其现有的信息系统，以提升业务效率和服务质量。
作为信息系统项目管理师，李先生被委派负责这个项目。
在项目启动阶段，李先生首先与业务部门进行沟通，了解他们的需求和期望。
通过与业务部门的深入交流，李先生明确了项目的目标和范围，为后续的项目规划和执行奠定了基础。
接下来，李先生开始制定项目计划。
他对项目的各个阶段和任务进行了详细的分解和排期，确定了项目的关键节点和交付物，制定了详细的项目执行计划。
在制定计划的过程中，李先生充分考虑了项目的风险因素，并制定了相应的风险应对策略，以确保项目能够顺利进行。
随着项目的执行，李先生密切关注项目进度和质量。
他与项目团队保持密切沟通，及时发现和解决项目执行中的问题和障碍。
在项目执行过程中，李先生不断调整项目计划，确保项目能够按时交付，并保证交付物的质量符合业务部门的需求。
在项目的收尾阶段，李先生对项目的整体执行情况进行了总结和评估。
他分析了项目执行过程中的成功因素和问题，并提出了改进建议，以便在今后的项目中能够更好地发挥作用。
同时，李先生还与业务部门进行了项目成果的验收，确保项目的交付得到了业务部门的认可。
通过以上案例分析，我们可以看到，信息系统项目管理师在项目管理过程中发挥着重要作用。
他们需要具备全面的项目管理知识和技能，能够有效地组织和协调项目团队，确保项目顺利进行。
同时，信息系统项目管理师还需要具备良好的沟通能力和问题解决能力，能够及时发现和解决项目执行中的问题和风险。
只有这样，才能保证项目的成功交付，实现项目的目标和价值。
784中P628页68个案例问题总结
案例 68 个问题小结1、因人手比较紧张，M 从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件 自项目的项目经理，小张同时兼任模块的编辑工作。
●项目管理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，小张仅仅从事过编程工作，对项目管理工作不熟悉，没有及时得到相关岗位工作培训。
●小张同时兼任模块编程，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。
2、该开发人员就直接对系统软件进行了修改。
● 软件测试计划编制不合理。
在软件测试过程中，应该避免自己测试自己的产品，自己修改自己的产品，应有别人来修改，这样更有利于保证质量和测试 的准确性。
●没有遵循变更控制流程。
开发人员修改模块，应该通过变更控制流程，得到CCB 的批准后，才能修改。
3、在验收过程中，老刘提出了一些小问题。
项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题，但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。
时间已超过系统试 用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过的，并 实际上已经解决了的问题。
●没有确定清晰地变更控制流程，项目有了新的需求，发生变更后没有及时的告知项目干系人，导致需求重复的出现。
●变更发生后应对结果进行评审，保证项目实施与计划一致协调。
●沟通管理不到位。
没有重视和及时的处理和记录客户提出问题，4、项目经理小丁做过 5 年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经 理，小丁兼任系统分析工作。
●人员调配不合理。
项目经理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，小丁仅仅从事过编程工作，缺乏项目管理经验。
●小丁同时兼任系统分析工作，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。
●应该对小丁有足够的项目管理知识的培训，以提高项目管理知识，以利于更好的开展工作。
5、因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会 具体应如何进行，老张却不知道如何规定。
很快项目组成员就开始抱怨例会的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组 员开始相互争吵，甚至影响了人际关系的融洽。
信息系统项目管理师考试案例简答题汇总
信息系统项目管理师考试案例简答题汇总1. 管理者的权力来源种类及其特点？(1)职位权力,来源于管理者在组织中的职位和职权。
(2)惩罚权力,惩罚权力很有力，但会对团队气氛造成破坏，应谨慎使用，切勿滥用。
(3)奖励权力,给予下属奖励的能力。
(4)专家权力，来源于个人的专业技能。
(5).参照权力，由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。
2. 马斯洛需求层次每层特点及应对措施？(1)生理需求:对衣食住行等需求。
(2)安全需求:对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。
(3)社会交往的需求:对友谊、爱情以及隶属关系的需求。
(4)受尊重的需求:自尊心和荣誉感。
(5)自我实现的需求:实现自己的潜力，发挥个人能力到最大。
3. 冲突管理的常见解决方法？(1)撤退/回避双方在解决问题上都不积极，也不想合作。
(2)缓和/包容。
强调一致、淡化分歧(3)妥协/调解。
为了暂时或部分解决冲突，妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协(4)强迫/命令。
以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点。
赢-输。
(5)合作/解决问题。
冲突双方最理想的结果。
4. 对项目经理的领导和管理能力的理解（一）领导者的工作主要涉及三方面：(1)确定方向，描绘愿景，制定战略。
(2)统一思想，协调人员，凝聚力量来实现愿景。
(3)激励和鼓舞。
（二）管理者被组织赋予职位和权力，负责某件事情的管理或实现某个目标。
管理者主要关心持续不断地为干系人创造他们所期望的成果。
（三）项目经理具有领导者和管理者的双重身份。
5. 质量成本(1)一致性成本：用于防止失败的费用；预防成本：生产合格产品；如培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间评价成本：评定质量；如测试、破坏性测试导致的损失、检查(1)非一致性成本：用于处理失败的费用内部失败成本：产品交付前，项目内部发现的质量问题；外部失败成本：产品交付后，客户发现的质量问题；6. 采购管理的主要步骤(1)需求确认与采购计划制订(2)供应商搜寻与分析(3)定价(4)拟定并发出订单(5)订单的跟踪和跟催:(6)验货和收货(7)开票和支付货款(8)记录管理7. 请简述采购货物入库的三个条件。
信息系统项目管理师案例分析找茬题答题要点—整合管理
信息系统项目管理师案例分析找茬题答题要点—整合
管理
整合管理问题可能有：
制定项目章程可能存在的问题：
1、没有制定项目章程
2、项目章程没有经过审批
3、项目章程授权不明确，项目经理未能得到授权，未能确定项目高层的范围
4、项目章程内容不全
5、项目经理擅自修改项目章程
制订项目管理计划可能存在的问题：
1、没有制订项目管理计划
2、项目管理计划不周全，比如缺少分计划、太过简单等
3、项目管理计划不应由一人制定，应有项目组参与
4、项目管理计划缺少评审和审批环节
5、项目管理计划没有随着项目变更而更新
6、制定进度计划的方法不合理，没有预留一定的缓冲时间
执行与指导项目管理工作可能存在的问题：
1、项目执行不到位，未按照计划进行
2、项目经理缺少支持，无法有效的进行相关指导与管理工作
管理项目知识可能存在的问题：
1、没有管理项目知识过程
2、没有形成经验教训登记册
3、管理项目知识没有合理运用相关的工具和技术
项目监控和整体变更控制可能存在的问题：
1、没有进行项目监控
2、没有做好项目监控工作，未能及时对比分析计划和实际执行情况
3、对问题未能及时监控和分析，未能及时提出纠正/预防/缺陷补救措施
4、没有制定合理的变更流程，变更程序缺少相关步骤
5、没有有效的管理变更控制
6、没走变更控制程序，直接修改项目工作内容。
信息系统项目管理师资格考试案例分析
信息系统项目管理师资格考试案例分析近年来，随着信息技术的迅猛发展，信息系统项目管理师的需求也日益增长。
信息系统项目管理师资格考试是对候选人在项目管理领域的能力和知识进行全面评估的重要考试。
在考试中，候选人需要通过分析实际案例，展示自己在项目管理方面的技能和能力。
本文将通过对一实际案例的分析，探讨信息系统项目管理师资格考试的要点和挑战。
案例：某公司信息系统升级项目某公司决定对其现有信息系统进行升级，以提高业务效率和竞争力。
该项目涉及多个部门和多个关键利益相关方，包括高层管理人员、技术团队、业务部门和最终用户。
项目的目标是在保证现有业务运行的基础上，实现信息系统的全面升级和功能扩展。
挑战一：项目目标和需求管理在项目启动阶段，项目经理需要与高层管理人员和业务部门进行充分沟通，明确项目目标和需求。
在这个案例中，项目经理需要了解公司的业务流程和需求，以确保升级后的信息系统能够满足业务需求。
同时，项目经理还需要与技术团队合作，确保技术实施能够支持业务需求。
因此，项目经理需要具备良好的沟通和协调能力，以确保项目目标和需求的准确传达和理解。
挑战二：项目资源和进度管理在项目执行阶段，项目经理需要有效管理项目资源和进度，以确保项目按时交付。
在这个案例中，项目经理需要协调多个部门和团队的资源，确保项目进度的顺利推进。
项目经理还需要监控项目进展，及时识别和解决潜在的风险和问题。
因此，项目经理需要具备良好的团队管理和问题解决能力，以确保项目资源和进度的有效管理。
挑战三：项目质量和风险管理在项目交付阶段，项目经理需要确保项目质量和风险的控制。
在这个案例中，项目经理需要制定项目质量管理计划，确保项目交付的产品和服务符合质量标准。
项目经理还需要识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对措施。
因此，项目经理需要具备良好的质量管理和风险管理能力，以确保项目质量和风险的有效控制。
结论信息系统项目管理师资格考试案例分析是对候选人在项目管理领域能力的综合评估。
信息系统项目管理案例分析解题思路和答题技巧总结
1、没有进行充分的项目可行性分析 2、技术路线不先进或不成熟，两者没有取得平衡； 3、没有考虑信息安全的问题，或者安全措施不可靠 4、项目采用的做法不符合国家标准规范； 5、项目负责人、技术核心人员或外聘专家不能保证到位，或没有合适的人 选。 6、投资估算不合理； 7、资金来源不能保证； 8、对市场需求和经济效益的预测没有依据； 9、没有考虑项目的风险，没有预防措施和处置方案； 10、不符合国家产业政策。
2、 案例分析试题的要求 1、 考察考生分析问题、解决问题的能力（解决问题的思路） 2、结合考生的实际项目管理进行分析 3、要求考生有比较丰富的实战经验 4、对项目管理方法和技能的深入掌握 5、对考生经验、知识和能力的综合考察
3、 案例分析备考思路 1、 需要提前准备 2、多在项目实践过程中积累知识和工作经验 3、多看案例分析，按照项目管理重点内容、重要过程进行考前准备
我们在培训课堂上提出了解决此类问题的思路，就是找案例中的关键词 眼，并且就一些常见的“原因”和“方法”进行了总结，课堂练习的过程中也 是为了强化解题的方法和思路，但课堂的时间毕竟有限，了解了解题技巧并不 代表能够运用，技巧的灵活运用一定是基于反复和熟练的基础，因此，要将技 巧运用起来，还需一定量的练习。
4、 案例分析试题结构 案例内容：一般是先陈述背景（隐藏了问题的线索）、在这个过程中出现某种项 目管理的现象。让考生分析现象的原因与解决的办法。案例试题通常有 3 个问 题 问题 1：通常要求考生找出案例描述的问题的原因 问题 2：通常要求考生给出解决问题的办法 问题 3：通常是一个相关的理论性的问答题
22、 信息系统项目管理师案例分析进度管理的总体思路
1、活动定义 检查点和里程碑 更新 WBS 2、活动排序 活动之间的不同顺序关系 不同网络图的表示方法 3、活动资源估算 资源估算的方法 4、活动历时估算 历时估算的方法
信息系统管理师案例分析(必背)
68个案例文字题注：上述68个案例文字题，为本人根据历年真题出题频率，推测整理的，在2017年上、下半年考试中，我仅记住这些案例文字题，上半年案例得57分（计算题做对一半），下半年得65分，具有一定的参考价值，请各位同学参考，顺利通过信息系统项目管理师的考试。
一、项目章程的内容。
审约描目假权总+风险1、审批的要求；2、项目约束；3、项目描述和产品描述；4、项目的目的和启动项目的理由；5、项目目标和干系人的期望；6、项目假设；7、授权的项目经理及其责权；8、项目发起人或批准项目的人地姓名、权力；9、总体里程碑计划；10、总体的预算；11、项目总体的描述，包括范围和需求描述；12、主要的风险。
二、项目章程的作用。
合法权力由目标1、承认项目的合法地位；2、授权的项目经理及其责权；3、通过叙述项目启动的理由，将项目和执行组织的运作与战略计划联系起来；4、明确项目的目标。
三、项目管理计划的内容。
过目变绩配，关模问项干1、项目的目标及完成目标所需的工具、技术、方法、过程；2、变更管理流程；3、维护绩效基线的完整性；4、项目配置管理计划；5、关键管理评审；6、选择的生命周期阶段；7、选择的生命周期模型；8、遗留问题；9、未定决策；10、项目沟通管理计划；11、项目概述；12、项目干系人；13、项目总体的技术解决方案。
四、项目管理计划的辅助计划（子计划）1、范围管理计划；2、进度管理计划；3、成本管理计划；4、质量管理计划；5、过程改进计划；6、需求管理计划；7、人力资源管理计划；8、沟通管理计划；9、干系人管理计划；10、风险管理计划；11、采购管理计划。
五、项目管理计划的其他内容。
历表库四基线1、资源日历；2、里程碑列表；3、风险库；4、范围、进度、成本、质量四基线。
六、项目人力资源管理计划的内容。
1、人员配备管理计划；2、组织结构图；3、岗位和职责描述。
七、项目人员配备管理计划的内容。
守表安时力培组1、遵守的规定；2、表彰和奖励；3、安全性；4、时间表；5、人力资源释放安排；6、培训；7、组建项目团队。
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案例68个问题小结V2.0版本亲们：里面肯定有很多错别字，请自己修改好了，由于本人手腕有伤的原因，打字不方便，忍着痛敲完这些内容。
标红的字体是修改过的。
总结的不好请不要拍砖，根据自己的想法随便加内容吧。
凡含泪播种的，必欢呼收割。
祝愿大家顺利通过考试。
四川-电缆二〇一三年十月十五日1、因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件自项目的项目经理，小张同时兼任模块的编辑工作。
●项目管理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，小张仅仅从事过编程工作，对项目管理工作不熟悉，没有及时得到相关岗位工作培训。
●小张同时兼任模块编程，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。
2、该开发人员就直接对系统软件进行了修改。
●软件测试计划编制不合理。
在软件测试过程中，应该避免自己测试自己的产品，自己修改自己的产品，应有别人来修改，这样更有利于保证质量和测试的准确性。
●没有遵循变更控制流程。
开发人员修改模块，应该通过变更控制流程，得到CCB的批准后，才能修改。
3、在验收过程中，老刘提出了一些小问题。
项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题，但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。
时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过的，并实际上已经解决了的问题。
●没有确定清晰地变更控制流程，项目有了新的需求，发生变更后没有及时的告知项目干系人，导致需求重复的出现。
●变更发生后应对结果进行评审，保证项目实施与计划一致协调。
●沟通管理不到位。
没有重视和及时的处理和记录客户提出问题，4、项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任系统分析工作。
●人员调配不合理。
项目经理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，小丁仅仅从事过编程工作，缺乏项目管理经验。
●小丁同时兼任系统分析工作，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。
●应该对小丁有足够的项目管理知识的培训，以提高项目管理知识，以利于更好的开展工作。
5、因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知道如何规定。
很快项目组成员就开始抱怨例会的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响了人际关系的融洽。
●团队沟通管理未做好，会议目的不明确。
6、在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书。
●合同内容不清晰，应明确规定项目进度、成本、质量等要求。
●范围说明书应该有项目组全员参与，而不是项目经理独立制定。
7、合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确。
●合同条款约定不清晰，模糊。
应明确规定项目的应明确规定项目进度、成本、质量、双方违约责任承担方式等要求。
●不能仅仅以合同为依据编制计划。
8、以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作来带了很大的困难。
●销售经理对公司的技术能力不清晰，过高的估计了公司技术实力。
●组织内部沟通管理没做好。
导致销售人员过度的承诺给客户。
9、期间项目经理田某因故离职,其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替●人力资源安排不妥当。
核心岗位应该有A、B角色。
●项目团队的建设经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。
当有了新的成员加入或者成员离职，又会从5个阶段的第一个阶段开始，曾加了成本。
10、项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目,他把程序员、测试工程师从该项目上调走,去执行他新承揽的项目。
●人力资源安排不妥当。
程序员、测试工程师随便调离不后续工作的开展。
●项目团队的建设经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。
当有了新的成员加入或者成员离职，又会从5个阶段的第一个阶段开始。
11、尚存在一些问题,主要有:方案遗漏一项基本需求,有多项无效需求,没有书面的需求调研报告;在项目的工期、系统功能和售后服务等方面,存在过度承诺现象。
●对需求没有进行评审和确认。
导致遗漏了一项基本需求，多了几项无效需求。
●项目相关信息了解不深，对自己实力评估不准确，没准确的定位。
●沟通管理没有做好。
过度的给客户承诺。
12、章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。
结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。
●人力资源安排不合理。
项目管理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，李某仅仅是技术骨干，对项目管理工作不熟悉。
13、他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会都迟到过。
大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
●沟通管理没做好。
●人力资源安排不合理。
李某身兼多职，项目成员职责不明确●质量监控不力，缺乏有效的绩效考核办法。
●缺乏里程碑进度计划和报告，不能及时掌控项目进度。
14、这次和以往不同的是强某还是同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧，他能调动的人少。
●小张同时兼任两个项目的领导岗位，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。
●人力资源配置不合理。
15、张工认为此项目质量管理的关键在与系统地进行测试。
●质量是生产出来的，而不是检查出来。
且过程检查优与时候检查。
16、新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。
●人员安排不合理。
新毕业的大学生缺乏相关经验，需要得到相应的培训考核合格后，方能上岗。
●质量保证工作岗位是一个特殊的工作，质量控制组织是一个独立的部门，应该由经验丰富的质量控制专职人员担任。
17、而WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解。
●分解WBS不应由一个独立完成，应该全员参与。
●以往的经验不足以体现现在项目的特征，应该根据项目实际特点进行分解。
●WBS分解后应通过评审和确认。
18、因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。
在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了诺干错别字后，就匆忙通过了该计划。
该计划交到负责质量保证的小吕哪里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。
●里程碑计划制定不对，里程碑计划应该是项目有重大可交付物完成交付的阶段，而不是按照验收日期倒推分阶段制定。
●开会评审时过于草率，走过场，没有详细评审其内容。
评审后与会人员应签字确认。
●计划应该是项目组成员都参与制定，且在开会之后应该下发到相关人员手中。
(19)在需求分析时,他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。
小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅,该联系人也没提什么意见。
●需求应得到确认和评审。
20、甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，而此时S公司因内部原因退出中国大陆市场。
●未做可行性研究分析。
●没有充分调查S公司的资信，近几年及未来几年内公司的市场运营策略。
●在合同中没有明确双方的责任和义务以及违约责任。
●对风险认识不足，没有做好风险评估工作。
21、由于此客户为A公司的重要客户,为维护客户关系,A公司同意了建设单位的要求。
为了完成项目建设任务,A公司将应用软件分成了多个子系统,并分别组织开发团队突击开发,为提高效率,尽量采用并行的工作方式,在没有全面完成初步设计的情况下,有些开发组同时开始详细设计与部分编码工作;同时新招聘了6名应届毕业生加入开发团队。
●人力资源安排不合理。
新员工加入到项目，项目经历应保证新员工得到足够的培训。
●整体管理不到位。
应用软件分成了多个子计划，应该编制各子系统计划。
●对风险的认识不足。
项目工作并行就会带来风险，应做好风险的应对工作。
●沟通管理不到位。
不能一味的口头答应建设单位的要求，应根据自己组织的实力。
(22)然后参考项目管理教材和国外一些大型项目管理经验制定了一系列相关规定以及奖惩措施,针对正在开发的项目分别指定了技术骨干作为项目的项目经理。
●计划应该结合本组织的项目特点制定，而不仅仅是参考项目管理教材和国外的一些大型项目管理经验。
●人力资源安排不合理。
项目经历岗位是管理岗位，对技术的要求不高，技术骨干，对项目管理工作不熟悉，不宜承担此工作。
23)认为“公司规模小没有必要进行项目管理”,与其花费了大量时间开会、写文档,不如几个人碰碰头说说就可以了。
实际开发工作中总是以开发任务重等原因不按照规定履行项目管理程序。
●沟通管理不到位。
●配置管理不到位，没有对文档清晰的编码和存档。
●整体管理不妥当。
不管项目的大小，都应针对项目制定项目管理计划。
24)因此决定从公司工作3年以上的业务骨干中选拔一批项目经理。
张某原是公司的一名技术骨干,编程水平很高,在同事中有一定威信,因此被选中直接担当了某系统集成项目的项目经理。
●人力资源管理不合理。
选拔项目流程不正确，应该通过相应的培训考核合格后上岗。
●项目管理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，张某是技术骨干，对项目管理工作不熟悉。
(25)他领导的小组有2个新招聘的高校毕业生,技术和经验十分欠缺,一遇到技术难题,就请张某进行技术指导。
有时张某干脆亲自动手编码来解决问题,因为教这些新手如何解决问题反而更费时间。
由于有些组员是张某之前的老同事,在他们没能按计划完成工作时,张某为了维护同事关系,不好意思当面指出,只好亲自将他们未做完的工作做完或将不合格的地方修改好。
该项目的客户方是某政府行政管理部门,客户代表是该部门的主任,和公司老总的关系很好。
因此对于客户方提出的各种要求,张某和组内的技术人员基本全盘接受,生怕得罪了客户,进而影响公司老总对自己能力的看法。
张某在项目中遇到的各种问题和困惑,也感觉处倾诉。
项目的进度已经严重滞后,而客户的新需求不断增加,各种问题纷至沓来,张某觉得项目上的各种压力都集中在他一个人身上,而项目组的其他成员没有一个人能帮上●新进的大学毕业生没有得到足够的专业知识培训。
●沟通管理不到位。
●需求蔓延，没有进行详细的评审和确认。
●项目经理和项目成员职责不清晰。
●没有确定清晰的变更流程应对客户的新的需求。
（26）王某带领原来的项目团队结合以往经验顺利完成了需求分析、项目范围说明书等前期工作，并通过于审查，得到甲方的确认。
由进度紧张，王某又从公司申请调来了2个开发人员进入项目团队。
项日开始实施后，项目团队原成员和新加入的成员之间经常发生争执，对发生的错误相互推诿。
项目团队原成员认为新加入的成员效率低下，延误项目进度；新加入成员则认为项目团队原成员不好相处，不能有效沟通。
王某认为这是正常的项目团队磨合过程，没有过多的干预。
同时，批评新加入的成员效率低下，认为项目团队原成员更有经验，要求新加入成员要多向原成员虚心请教。
项目实施2个月之后，王某发现大家汇报的进度言过其实，进度没有达到计划目标。