201207管理学基础
某大型企业中层干部管理知识培训讲义精彩
管理基础知识培训篇
2012年7月
管理基础知识培训篇
一、培训前言 二、管理的定义 三、管理行为的具体操作 四、管理者应该具备的管理理念 五、管理者应该具备的管理技能
培训前言
管理是一门专业的技能和学问 对在职中层的要求 对后备干部的要求
学而时习之 上士闻道 勤而行之 中士闻道 若存若亡 下士闻道 大笑之 不笑不足以为道
2.3 授权授责
2.3.1 讲解各任务团队和成员的权责 2.3.2 讲解各团队间配合的权责 2.3.3 注意：权责尽量精确到个人
2.4 练习
组织
2.1 团队搭建 2.2 任务分配 2.3 授权授责
2.4 练习
2.4.1 尽量实战练习 2.4.2 员工技能培训
2.4.2.1 专业训练 2.4.2.2 专项训练
1.5 时间规化
1.5.1 组织工作完成时间 1.5.2 实施各步骤完成时间 1.5.3 总任务完成时间
1.6 奖惩设置
计划
1.1 任务或上级意图理解 1.2 目标设定 1.3 工作规划设计 1.4 人员规化 1.5 时间规化
1.6 奖惩设置
组织
2.1 团队搭建 2.1.1 调配人员组建任务团队 2.1.2 各人员工作时间调配 2.1.3 各任务团队负责人指定
4.4 向上级汇报或交任务
结果处置
4.1 总结 4.2 改善 4.3 奖惩实施
4.4 向上级汇报或交任务
管理行为的具体操作
问题： 影响工作品质的首要管理行为是哪一个？为什么？ 管理者自身业务不精通，列不出高效的工作步骤怎么办？ 在这个管理行为上，日常管理者常犯的错是什么？ 影响工作品质的第二个管理行为是哪一个？为什么？ 影响工作品质的第三个管理行为是哪一个？为什么？ 流程制度工作规范的作用是什么？ 如何保证流程规范被员工执行而不会成为墙头文化？ 在这个管理行为上，日常管理者常犯的错是什么？
管理学基础_2
一般环境
政治、经济法律、社会文化和技术
2. 环境的不确定性（Environmental Uncertainty） (1) 变化程度： 稳态环境 /动态环境 （环境要素基本维持不便/处于连续变化中）
来源于创始人的倾向性和假设；以及第一批成员从自己的经验中的领悟 • 筛选 • 最高管理层 • 社会化：帮助员工适应组织文化的过程。
5. 功能
区分功能 导向功能 约束功能 凝聚功能
二. 组织环境 Organizational Environment 1. 定义：指对组织绩效产生影响的外部机构或力量
具体环境
2. 合同进入: 是企业与目标国之间在转让技术、工艺等方面订立 的长期的、自始至终的、非投资性的合作合同。 •许可证合同 •国际特性经营
3. 国际战略联盟: 指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与 商务活动的合作性协议. ICA (International Cooperative Alliance) - 国际合作联盟 IJV (International Joint Venture) - 国际合资企业
2. 贸易和对外投资不断增加-跨国公司 3. 全球性产品和全球性消费者
4. 全球标准的出现 - ISO 5. 信息技术创造的便利条件
二. 企业进行国际化经营的动因:
•扩大和寻求新市场 •优化配置和利用低成本资源 •利用规模经济优势 •利用优惠政策
三. 组织如何走向国际化
1. 出口: 企业将产品的生产立足于国内, 通过本国或外国的中间商 代理本企业的产品, 或在国际市场上建立自己的营销网络, 直接营 销自己的产品或服务.
《管理学基础(第七版)知识点+技能点+价值点
中国式管理-古为今用无为而治
技能6.2 绩效考核与评价的能力
4.2权力运用艺术
辩证思维看管理我国的权力制衡与西方“三权鼎立”一样吗？
4.3有效指挥与会议掌控艺术
4.4效率管理艺术
技能4.1 树立权威，有效指挥的能力
能力单元4.2 激励
4.5激励理论
辩证思维看管理马克思论需要
4.6物质激励方法
4.7社会心理激励方法
4.8工作激励方法
技能4.2 有效激励，调动人的积极性的能力
模块6 监控与评价
能力单元6.1 工作监控
6.1管理控制的过程与类型
中国式管理-古为今用中庸之道
6.2预先控制的步骤与方法
6.3同步控制的类型与方法
6.4反馈控制的步骤与方法
6.5现代控制的理念与模式
辩证思维看管理海尔文化激活“休克鱼”
技能6.1 对工作有效监控的能力
能力单元6.2 绩效评价
6.6绩效评价的方法与要领
模块2 计划与决策
能力单元2.1 环境与问题分析
2.1环境分析模型与方法
中国奇迹“一带一路“上的海尔智造
2.2管理问题界定程序与方法
技能2.1 观察环境，分析界定问题的能力
能力单元2.2 创新与决策
2.3创造性思维与技法
2.4决策程序与准则
辩证思维看管理使命：决策的根本准则
2.5定性决策方法
2.6பைடு நூலகம்量决策方法
技能2.2创新与决策能力
能力单元2.3 计划制定
2.7目标体系与目标制定
2.8方案运筹与计划编制
辩证思维看管理“抗疫”中格力人的大局意识
技能2.3编制计划书的能力
管理学基础(2012年高等教育出版社出版的图书)
该教材注重理论联系实际，在淡化理论的同时，强化人力资源管理技能训练，从而提高学生的实践动手能力 和职业素质。在每章中增加了实训内容，通过案例和实训，切实加强学生的实践能力 。
作者简介
程恒堂，淄博职业学院工商管理系老师 。
谢谢观看
2012年3月27日，《管理学基础》由高等教育出版社出版 。
内容简介
《管理学基础》共分九章，介绍了管理学的基本概念、管理理论的形成和发展、计划、组织、领导、激励、 沟通、控制、组织变革与创新等内容。每章都有学习目标，文内附有案例分析、课堂讨论、相关链接等栏目。每 章都配有本章小结、同步测试（单选题、多选题、案例分析），供学生在结合理论学习的同时，进行自我检测。 该教材符合高职高专教育高技能人才培养目标的要求，能够为高职高专学生学习管理理论知识、掌握管理工作技 能提供全面而系统的管理基础知识 。
教材目录
（注：目录排版顺序为从左列至右列 ）
教学资源
《管理学基础》配有Abook数字课程，该课程包括包括习题答案、教学课件等 。
教材特色
1、理论以必需、够用为原则
该教材在内容上涵盖了人力资源管理的相关内容及主要活动，在保持理论的系统性的同时，注重理论与实践 的平衡，减少了对基本理论和基本概念的阐述，坚持理论知识以必需、够用为原则。
管理学基础（2012年高等教育出版社 出版的图书 教材目录 05 教材特色
目录
02 内容简介 04 教学资源 06 作者简介
《管理学基础》是由程恒堂主编、高等教育出版社2012年出版的全国高职高专教育规划教材。该教材既可作 为高等职业院校经济管理类专业的学生教材，也可作为成人教育、在职职工培训和自学的辅导教材。
《管理学基础》共分九章。主要介绍了管理学的基本概念、管理理论的形成和发展、计划、组织、领导、激 励、沟通、控制、组织变革与创新等内容 。
管理学基础教案
管理学基础教案【教案】一、教学目标1. 熟悉管理学的基本概念和理论，了解管理学的发展历程；2. 掌握管理学的主要思想和方法，能够运用管理学原理进行实际问题的分析和解决；3. 培养学生的管理意识和能力，提高团队协作和决策能力。
二、教学内容1. 管理学的定义和分类；2. 管理学的发展历程；3. 管理学的主要流派和理论；4. 管理学的应用和实践。
三、教学方法1. 授课讲解结合案例分析；2. 学生个体讨论与小组合作学习；3. 学生展示与评价。
四、教学过程1. 导入（5分钟）引导学生回忆并讨论管理的概念和作用，激发学生的学习兴趣。
2. 知识讲解（30分钟）2.1 管理学的定义和分类以P. Drucker的定义为切入点，分析管理学的本质和重要性，介绍管理学的分类方法。
2.2 管理学的发展历程从古代管理哲学到现代管理学的演进过程，梳理管理学的发展脉络和重要里程碑。
2.3 管理学的主要流派和理论简要介绍管理学中的传统流派和现代理论，如古典管理学、人际关系学派、系统管理学等。
2.4 管理学的应用和实践分析管理学在实际组织中的应用和实践，包括组织结构设计、战略规划、人力资源管理等。
3. 案例分析（40分钟）根据实际案例，引导学生运用管理学原理进行分析和解决问题，培养学生的问题解决能力和决策能力。
4. 学生互动（20分钟）4.1 学生小组讨论学生分组进行讨论，探讨管理学对实际问题的启示和指导作用，分享自己的见解和观点。
4.2 学生展示与评价随机抽取小组进行展示，其他小组进行评价和提问，形成学生之间的交流和互动。
5. 总结反思（10分钟）对本节课进行总结和反思，梳理重点内容，解答学生提出的问题。
六、教学评估1. 课堂参与度及表现（20%）：包括课堂积极参与、讨论质量和展示表现等；2. 案例分析能力（30%）：学生在案例分析中的分析深度和解决问题的独立能力；3. 学习总结（20%）：学生对本节课内容的总结和理解程度；4. 小组合作（30%）：小组讨论和展示的合作程度和质量。
《管理学基础》课程教学大纲
《管理学基础》课程教学大纲一、课程基本情况课程基本情况表二、课程性质管理学基础是经济和管理类专业基础课，是一门系统地研究管理活动的普遍规律和一般方法的科学。
学生通过这门课程了解管理的基本理论和基本原理，掌握管理学的学科体系，初步具有解决一般管理问题的基本素质和能力，并为以后学习更广泛、更专业的管理知识和管理技能奠定坚定的基础。
该课程的开设和讲授，对经济、管理各专业学习基本理论、奠定学科基础、建立学科框架有着不可替代的重要作用。
三、课程目标（一）素质目标1.能够增强工商企业管理职业意识，增强诚信观念，培养职业的能力；2.能够达到初级人力资源师应具有的业务水平的能力；3.能够具备良好的敬业精神。
（二）知识目标1.掌握管理的目标，管理工作的岗位设置和工作职责；2.掌握基层管理岗的综合管理技能与素质；3.掌握管理学的五大职能，决策与计划、组织、领导、控制和创新的作用和方法。
（三）技能目标1.具备熟练地掌握决策过程从而编制组织决策的能力；2.具备熟练的根据组织部门化的形式设计组织结构图的能力；3.具备能进行经营方式组合分析，能掌握预算的编制。
四、教学内容及教学要求教学内容与教学要求五、教学方法与教学条件1.重视实训教学环节，以理实一体化教学为主，激发学生的学习兴趣。
在教学过程中注重培养学生严谨、求实的工作态度和良好的职业素养。
2.教学中充分利用图片资源、视频、网站资源和多媒体课件等创设生动形象的教学情境，通过直观演示法等教学方法优化教学效果。
注意理论联系实际，注重讲练结合，通过组织小组比赛、班级比赛等形式进行教学。
3.充分运用多媒体教学工具。
六、课程考核方式本课程为考查课，考核方式实施“N+1+1”的过程考核制度，其中“N”是教学过程的考核次数，占总成绩的40%，分别是：作业20%、测试10%、课堂表现10%；第一个“1”是课堂笔记，占总成绩的10%，第二个“1”是期末考试，占总成绩的50%。
管理学基础知识点整理
管理学基础知识点整理管理学是一门综合性的交叉学科，旨在研究如何通过有效的计划、组织、领导和控制等职能，实现组织的目标。
以下是一些管理学基础的知识点整理。
一、管理的概念与职能管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以达成既定组织目标的过程。
管理的职能通常包括以下几个方面：1、计划职能：这是管理的首要职能，它涉及确定组织的目标，并制定实现这些目标的策略和行动计划。
计划为组织的未来发展指明了方向。
2、组织职能：包括设计组织结构、分配资源、确定职权和职责等，以确保组织的各项活动能够协调一致地进行。
3、领导职能：管理者通过激励、指导和沟通等方式，影响组织成员的行为，以实现组织的目标。
4、控制职能：对组织的活动进行监督和评估，及时发现偏差并采取纠正措施，以确保组织的活动按计划进行。
二、管理者的角色与技能管理者在组织中扮演着多种角色，根据亨利·明茨伯格的研究，管理者的角色可以分为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
人际角色包括代表人、领导者和联络者。
管理者需要代表组织与外部进行交流，领导和激励组织成员，并在组织内部建立良好的沟通和合作关系。
信息角色包括监督者、传播者和发言人。
管理者需要收集和传递组织内外的信息，以确保组织成员了解相关情况，并向外部利益相关者报告组织的状况。
决策角色包括企业家、冲突管理者、资源分配者和谈判者。
管理者需要制定决策，解决组织中的问题，合理分配资源，并在必要时进行谈判和协调。
管理者需要具备多种技能，包括技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能是指管理者完成特定工作所需要的专业知识和技能；人际技能是指管理者与他人沟通、合作和激励他人的能力；概念技能是指管理者对复杂情况进行分析、判断和决策的能力。
三、组织环境组织环境是指影响组织生存和发展的各种因素的总和。
组织环境可以分为内部环境和外部环境。
内部环境包括组织的文化、价值观、组织结构、资源状况等。
管理学基础
管理学基础管理学是一门研究组织管理和领导的学问，旨在提供有效管理组织的理论和实践方法。
本文将介绍管理学的基础知识，包括管理的定义、管理者的角色和技能、组织结构、决策过程以及领导与管理的区别等。
管理的定义管理是指通过制定目标、规划、组织、领导和控制等活动，有效地利用资源来实现组织的目标。
管理的核心任务是通过协调和激励员工，确保组织的高效运转。
管理者的角色和技能管理者在组织内扮演着关键的角色，包括决策者、沟通者、协调者和领导者等。
为了有效履行这些角色，管理者需要具备多种技能，包括技术技能、人际关系技能和概念技能。
技术技能指的是管理者在特定领域或职能上的专业知识和技能，能够理解和应用组织内的工作过程。
人际关系技能是管理者与员工和其他利益相关者之间建立良好关系的能力，包括有效的沟通、团队合作和冲突解决等。
概念技能指的是管理者在整体上理解和分析组织的能力，包括战略规划、创新思维和问题解决等。
组织结构组织结构是指组织中不同部门和职位之间的关系和层次。
常见的组织结构包括功能型结构、事业部结构、矩阵结构和网络结构等。
功能型结构是一种以职能为基础划分部门和工作职责的组织结构。
每个部门负责特定的职能，例如销售、市场营销和财务等。
事业部结构是将组织按照产品或地理区域进行划分的结构。
每个事业部在特定的产品或区域内独立运营，具有一定的决策权和责任。
矩阵结构是将组织按照功能和产品进行划分的结构，同时兼顾两种结构的优势和特点。
在矩阵结构中，员工同时汇报给功能部门经理和项目经理。
网络结构是一种基于外部合作和资源共享的组织结构。
组织与外部合作伙伴建立紧密关系，通过共享资源和风险分担来实现共同目标。
决策过程决策是管理者根据具体情况做出选择和采取行动的过程。
决策过程包括问题识别、信息收集、方案评估和决策执行等阶段。
问题识别是决策过程的第一步，通过识别组织面临的问题或机会，为后续的决策提供基础。
信息收集是指收集和分析与决策相关的信息。