项目管理办公室(PMO)的生存故事
打造项目管理办公室(PMO)新模式
打造项目管理办公室（PMO）新模式作者：丁建东王革平来源：《项目管理评论》2018年第04期聚焦建设工程领域，项目管理需坚持以人为本，以提高工程质量、保障安全生产为基点，全面落实项目经理负责制，推进绿色建造与环境保护，促进科技进步与管理创新，实现建设工程项目的最佳效益。
而在此过程中，项目管理办公室（PMO）会发挥怎样的作用呢？设立项目管理办公室（PMO）的价值和意义是什么？北京市工程咨询公司（下称“北咨公司”）2012年年底首次提出“PMO+项目经理负责制”管控模式，并要求逐步建立北咨公司PMO、业务单位PMO、项目部三级项目实施管控体系等组织体系。
通过这一模式的实施，形成了对多项目进行综合协调、统筹督导的有效管控，最大限度地实现了资源共享与合理配置，提高了组织运行效率和执行力，实现了项目全过程管控，彻底改变了原有单兵作战的服务方式，取得了显著成效。
这种管控模式在北京北咨工程项目管理咨询有限公司（北咨公司的业务单位，下称“公司”）进行了实践。
主要通过推进部门建设及管理、运行生产组织、信息化建设、知识库建设与档案管理、廉洁从业与风险防范等工作的开展，让“PMO+项目经理负责制”模式更接地气，PMO与项目部之间的工作衔接更加紧密，互动更加有力，使工作更具导向性和规范性。
讲统筹：持续完善管控体系提高认识，找准定位公司的PMO工作职能，明晰地定位为服务、协助、支撑、监督、管理、考核、评价等，最终以考核结果引导分配，形成良性循环。
通过对旧版巡检表格在质量、安全、运行、廉洁四个方面进行改版、升级后拓展为宣传贯彻公司要求、组织和制度、计划和规划、施工过程管理、过程记录及归档、评价及考核、廉洁从业、内外部处罚、加减分项共计九个方面，注重对咨询理论方法的总结、提炼和创新，使PMO的职能扎实落地。
加强管理，注重实效为了强化过程管控机制的有防、有控和有效，公司通过推进部门建设及管理、运行生产组织等工作的开展，重点运用抽检、巡检、专题沟通、定向调研、深度协助等方法，有效地建立PMO的专属沟通渠道，同每个项目部双向选定一名PMO联络专员，加强过程中的有效管控，在一定程度上理顺了作业模式和组织方式。
项目管理办公室PMO能干的活都有哪些
项目管理办公室PMO能干的活都有哪些下面这张图其实是来源于P3O，英国内阁办公室OGC的一张图，这张图总结得很系统化，基本上把项目管理办公室所有能干的活都列在上面了。
关于这张图，我要给大家解释一下，这些活如果是把它放在项目管理办公室来干的时候，可能会有一定的好处，但是不建议我们把图里项目管理办公室这里面所有的功能全都放进去，因为那样对项目管理办公室来说复杂程度太高，也不一定必要。
英国人把项目管理办公室分成了三个部分，其中一部分叫计划，第二部分叫交付，第三部分叫卓越中心。
计划职能大家知道企业都是有战略规划的。
这个战略规划要落地一定通过项目实现，准确地来说战略规划要落地一定是两部分，一部分会落在日常运营上;另外一部分要落在项目上，这部分是我们需要在原来的工作基础上进行一些调整和优化或者创新类的工作。
所以在这种情况下我们会看到，这两块的工作运营的事肯定不归项目管理办公室管，但是如果有一大堆东西变成项目的话，这一件事必须产生基于项目的整体规划。
1 建立项目优先级基于项目整体规划这里面会有几部分工作，其中之一建立项目的优先级排列，准确地说对于企业来说，当有项目管理办公室的时候通常得把所有的项目进行统一的立项。
为什么呢?主要是为了解决项目战略一致性的问题，主要怕各部门自己瞎立项，立完了之后跟公司大方向不符，申请了很多的钱，干的可能不是从整体来干的事，所以通常一般项目管理办公室得先管着统一立项。
第二个要解决的问题有一大堆项目大家会抢资源，所以必须做优先级排列，如果不做优先级排列的话将来资源和职能部门比较郁闷，因为每个项目经理都说自己项目很重要，对于他来说先支持谁?资源是有限的，设计不可能让所有人满意，所以他得有个依据。
这个依据应该来源于公司统一的项目优先级排列，所以在这种情况下就得有人干这件事情。
这件事貌似看起来就是项目管理办公室干比较合适。
既然给这个项目优先级排列之后就得有人去分析排列得合理不合理，资源这样分配是不是合理的，然后再汇报，那汇报给谁呢?汇报给战略部门、公司的领导层、决策部门。
高效运作项目管理办公室 pmo实践、案例和启示
高效运作项目管理办公室 pmo实践、案例和启示高效运作项目管理办公室（Project Management Office, PMO）是为组织的项目实施提供支持和指导的组织部门。
一个高效运作的PMO可以帮助项目团队提高项目交付质量、提升项目管理能力和效率，并促使项目在预算和时间范围内成功完成。
下面是一些PMO实践、案例和启示：1. 设立明确的角色和责任：一个高效的PMO应该有明确的角色和责任，以确保各项工作能够顺利进行。
这包括确定PMO 的职能与范围、制定项目管理流程与方法论、协调和监督项目团队的工作等。
2. 提供持续的培训与支持：一个高效的PMO应该为项目团队提供持续的培训与支持，以提升他们的项目管理技能和知识水平。
通过定期组织培训课程、分享最佳实践和提供工具模板等方式，可以帮助团队成员更好地应对项目管理挑战。
3. 建立有效的沟通机制：一个高效的PMO应该建立起有效的沟通机制，以便及时地与项目团队进行沟通和协调。
这包括组织定期会议、制定沟通计划和使用合适的沟通工具等。
通过有效的沟通，可以加强团队的合作，减少冲突和误解，提高项目团队的工作效率。
4. 设立监督和评估机制：一个高效的PMO应该设立监督和评估机制，以确保项目按照计划和质量要求进行。
通过对项目执行情况的监督和评估，可以及时发现问题和风险，并采取相应的措施进行调整和改进。
5. 不断改进和创新：一个高效的PMO应该不断改进和创新自己的工作方法和流程，以提高自身的工作效率和价值。
通过学习和借鉴其他组织的经验和最佳实践，可以不断改进和创新项目管理的方法和工具，以适应不断变化的项目环境和需求。
通过以上的实践、案例和启示，一个高效运作的PMO可以帮助组织实现项目的成功交付，并提升组织的项目管理能力和效率。
项目管理办公室(PMO)：促进项目间的战略协同
项目管理办公室(PMO)：促进项目间的战略协同介绍项目管理办公室(PMO)是组织中负责标准化和推动项目管理实践的部门。
它的职责包括监督项目流程、提供资源、协调项目活动以及确保项目符合组织战略目标。
本文将探讨PMO如何促进项目间的战略协同，以及它在整个项目管理生态系统中的作用。
PMO的作用PMO的职能涵盖了项目管理的方方面面，从标准化项目过程到提供专业支持和培训。
PMO通过制定项目管理规范和流程，确保所有项目都遵循相同的标准，从而提高项目交付的质量和效率。
此外，PMO还可以协调不同项目之间的资源分配，避免资源冲突和重复利用。
最重要的是，PMO作为组织战略与项目实施之间的桥梁，帮助确保项目与组织的目标保持一致。
促进项目间协同1.信息共享： PMO可以建立一个信息共享平台，让各个项目组间能够及时共享信息、经验和最佳实践。
这有助于避免重复工作，提高整体项目绩效。
2.资源优化：通过PMO协调各项目间的资源需求和分配，可以最大程度地优化资源利用率，避免资源浪费和冲突。
3.风险管理：PMO可以制定风险管理策略，协助项目组共同应对风险，从而降低整体风险对组织的影响。
4.项目优先级：在有多个项目需要实施时，PMO可以帮助组织确定项目的优先级，确保最重要的项目得到足够的资源支持。
PMO的挑战尽管PMO在促进项目间的战略协同方面起着关键作用，但它也面临着一些挑战。
其中包括：1.组织文化：有时候，组织中的文化和惯例可能阻碍PMO的有效运作。
需要克服这些文化障碍，确保PMO能够得到组织的支持和认可。
2.资源限制： PMO可能面临资源不足的挑战，限制了它在项目间协同中的作用。
需要确保PMO拥有足够的资源支持其职能。
3.变革管理：推动项目间战略协同需要组织进行一定的变革。
PMO需要有效地管理这些变革，确保组织各方都能够顺利适应和接受变革。
结论项目管理办公室(PMO)在组织中起着至关重要的角色，特别是在促进项目间的战略协同方面。
项目管理办公室的生存故事
项目管理办公室()的生存故事引言：两个新的经理A君和B君是大学时的一对好友，毕业后两人立志在项目管理领域发展，共同进入一家外企，从项目管理助理开始直至做到项目经理，又一同通过了考试，并在同一所知名大学进行了项目管理硕士的深造。
年届而立的他们终于成为在项目管理领域既有理论基础，又有实操经验的管理人才。
这天晚上，他们相约“项目”酒吧，这是一个他们喜欢探讨问题、放松心情的地方，两人把酒言欢，为的是庆祝他们几乎同时获得了两家公司经理的职位，从此他们的项目管理职业生涯将翻开新的一页。
A君去了一家外资企业的北京研发中心，总经理是德国人，项目经理出身，对项目管理非常精通，A君觉得在那里很多项目管理的先进思想可以得到应用，是一个实践他项目管理理念的良好舞台君去了一家国内知名私营企业的北京分公司，总经理营销出身，思维敏锐，有大局观，B君觉得这是一家快速成长的企业，可以亲自将项目管理理念植入到这个成长中的企业里，完整地经历这个从无到有的过程，相信自己在这个过程中一定能够得到快速提升。
关于他们即将任职的岗位，A君和B君都没有太多的实践经验，但对于职能的理解，倒是非常一致，那就是?指南中关于的职能定义：-管理所辖全部项目的共享资源;- 识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准;- 指导、辅导、培训和监督;- 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度;- 开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件(组织过程资产);- 协调项目之间的沟通。
“干杯!”两人兴奋地碰了一下酒杯，准备开始大展拳脚了。
第一节一个季度后的困境三个月以后，A君接到了B 君的电话，约他再去“项目”酒吧。
进了酒吧，A君就看到B君坐在角落里，愁眉不展。
“怎么了?”A君问，“工作不顺利?”“岂止是不顺利，”B君仰脖干掉了一杯酒，“可能连试用期都过不了就要走人了”原来，B君来到公司后，踌躇满志准备大干一番，于是花了两周时间在基层做了调研，发现基层员工虽然对项目管理和并不熟悉，但很容易接受并认同项目管理的理念，很渴望通过项目管理解决目前公司职能型组织结构中存在的种种问题。
掀起你的盖头来：浅谈项目管理办公室(PMO)
之前与大家一定对项目、项目管理、项目集、项目组合等知识进行了简单的学习，如果有不太清楚 和不太明白的可浏览之前的两篇分享笔记《管理若如初见：浅谈项目、运营、项目管理》、《那 些年，我们眼中的“项目、项目集、项目组合”》，更希望大家一起来Q Q 群人人都是产品经理6群（ 群号：30115996）共同探讨，共同学习。 今天为大家带来的是神秘的部门，犹如新闻联播、报纸媒体长提的有关部门一样，只闻其声未见 其实，这个神秘的部门就是“项目管理办公室PMO”，在这里就和大家一起揭开她神秘的盖头，对她 的职能、权责等进行了解。 在进行新的知识点学习分享前，我们先对上期学习分享的知识进行回顾，具体知识点依然引用上篇 文章中的项目、项目集、项目组合的区别表，如下：
对核心项目集范围变更控制管理 特定项目目标
从企业角度出发，合理分配优化 管理企业分配给本项目的资源 利用企业内可共享的资源 制约因素管理 从企业战略层面出发进行管理 管理特定项目的制约因素 图1-2 PMO 和PM 的差异
最后，虽然以上两种角色从关注目标、资源管理、制约因素管理等方面存在差异，但是他们的出发 点都是基于企业利益的角度的。
实施和间不一定存在彼此依赖或关联关系；其存在的具体形式、职能 和机构取决于企业的具体需求。 三、 掀起盖头（PMO 职权、责任、功能）
项目开始阶段，项目管理办公室可对项目计划进行评估、分析是否可行、提出建议；可以提前终止 项目或对项目涉及的人员、设备等资源进行管理和调动分配等，PMO 是项目（多个项目、项目集、 项目组合）的核心干系人和关键决策者，这就是PMO 的职权。 而PMO 通常也具有如下的责任与功能： 1．为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生； 2．最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务； 3．将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用 ； 4 ．在企业内提供项目管理相关技能的培训； 5．PMO 可以配置部分项目经理，有需要时，可以直接参与具体项目，对重点项目给与重点支持。 四、 洞房！确定关系（PMO 与PM[项目经理]的关系）
项目管理办公室(PMO)在多项目管理中的融入分析
项目管理办公室（PMO）在多项目管理中的融入分析我们来看看PMO在多项目管理中的基本作用。
在项目管理过程中，PMO可以承担多个方面的角色和职责。
PMO可以负责协调和整合企业内部的项目资源，确保项目之间的资源分配和利用得到合理的规划和安排。
PMO可以对项目进度和成本进行监控和报告，及时发现项目执行中的问题并提出解决方案。
PMO还可以为项目管理人员提供培训和指导，提高项目管理能力和水平。
PMO通过统一管理、监督和支持企业内部的多项目管理活动，可以有效提高项目管理效率，降低项目风险，提高项目成功的概率。
我们来分析一下PMO在多项目管理中的融入方式。
在实际操作中，PMO的融入可以采取多种方式，根据企业的规模、行业特点和管理需求，具体的融入方式可以不同。
但PMO 可以通过以下几种途径来实现在多项目管理中的融入。
PMO可以通过设立规章制度和流程来融入多项目管理。
通过建立标准化的项目管理方法和流程，PMO可以统一项目管理的规范和标准，提高项目管理的可控性。
这样一来，企业就可以更好地利用PMO的资源和服务，提高多项目管理的规范化水平。
PMO可以通过项目管理工具和系统来融入多项目管理。
通过引入先进的项目管理工具和系统，PMO可以提高多项目管理的信息化水平，加强对多项目管理的监控和管理。
PMO可以通过培训和指导来融入多项目管理。
通过为企业内部的项目管理人员提供项目管理培训和指导，PMO可以提高企业内部的项目管理能力和水平，为多项目管理提供更多的保障和支持。
PMO可以通过建立项目管理办公室来融入多项目管理。
通过建立专门的项目管理机构，PMO可以更好地组织和协调多项目管理活动，为企业的多项目管理提供更专业的支持和服务。
PMO在多项目管理中的融入分析具有十分重要的意义。
通过不断完善PMO的融入方式和引导作用，企业可以更好地利用PMO的资源和服务，提高多项目管理的规范化水平。
在未来的发展中，随着企业管理的不断深化和细化，PMO将发挥越来越重要的作用，为企业管理多项目带来更多的机遇和挑战。
项目管理办公室(PMO)在生产企业中的尴尬7.doc
项目管理办公室(PMO)在生产企业中的尴尬7项目管理办公室（PMO）在生产企业中的尴尬处境——王万勇近半年来，自从王老师开设了《“互联网+”时代PMO管理革新》课程后，许多生产领域的朋友纷纷来电咨询ＰＭＯ管理工作。
这些朋友的问题非常相似，而且具有普遍性。
他们在王老师的建议下，关系得到了缓和，工作得到了改善。
今天，王老师将这些问题及建议方法汇总整理，分享给大家，希望更多的PMO 管理者能从中受益。
从这些生产企业的组织结构分析，他们基本上采用上图的组织结构。
在总经理领导下，主要有生产部（负责生产线），技术部（研发产品，也有称为研发中心），销售部，办公室。
在办公室下面，有一些企业设立了项目管理办公室（方便区分，称为ＰＭＯ１，图中黑色背景部分）。
在技术部下面，还有设计所（负责规划设计）、电控所（也有称为环控部）、管理部（负责项目监督、管理、控制）和试制车间（试验室）。
在管理部下面，有系统应用科、标准化推进部（也有企业称为质检部、品质部等）、项目管理科（称为ＰＭＯ２）。
从组织结构来看，项目管理科与标准化推进部有交叉的工作，所以项目管理科的成员觉得对方“抢”了他们的工作。
甚至，有几个企业的项目管理科直接向技术部经理请示、汇报工作，出现跃层管理现象。
这样，工作越做越复杂，沟通越来越冲突。
针对这样的组织结构，PMO面对组织中的其他职能部门，如何才能扭转乾坤、走上正规、发展壮大呢？首先，正确分析PMO的处境，逐步提升自己在组织中的地位。
然后，适时合理开展PMO工作，科学建设PMO文化。
最后，实现PMO无为而治的管理目标。
为此，王老师建议PMO 管理者，通过四个阶段逐步提升工作质量。
即融入阶段、排忧解难阶段、规范阶段、管理领导阶段。
在不同的阶段，建议PMO 采取不同的手段和方法，开展不同的工作。
2.1融入阶段新员工入职，对环境陌生，需要熟悉环境。
新组建的PMO 要协调各职能部门的工作，更需要熟悉环境，融入环境。
尤其是互联网时代，更应该融入到这个互联网的云端管理。
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项目管理办公室(PMO)的生存故事引言：两个新的PMO经理A君和B君是大学时的一对好友，毕业后两人立志在项目管理领域发展，共同进入一家外企，从项目管理助理开始直至做到项目经理，又一同通过了PMP考试，并在同一所知名大学进行了项目管理硕士的深造。
年届而立的他们终于成为在项目管理领域既有理论基础，又有实操经验的管理人才。
这天晚上，他们相约“项目”酒吧，这是一个他们喜欢探讨问题、放松心情的地方，两人把酒言欢，为的是庆祝他们几乎同时获得了两家公司PMO经理的职位，从此他们的项目管理职业生涯将翻开新的一页。
A君去了一家外资企业的北京研发中心，总经理是德国人，项目经理出身，对项目管理非常精通，A君觉得在那里很多项目管理的先进思想可以得到应用，是一个实践他项目管理理念的良好舞台;B君去了一家国内知名私营企业的北京分公司，总经理营销出身，思维敏锐，有大局观，B君觉得这是一家快速成长的企业，可以亲自将项目管理理念植入到这个成长中的企业里，完整地经历这个从无到有的过程，相信自己在这个过程中一定能够得到快速提升。
关于他们即将任职的岗位，A君和B君都没有太多的实践经验，但对于PMO职能的理解，倒是非常一致，那就是PMBOK?指南中关于PMO的职能定义：-管理PMO所辖全部项目的共享资源;- 识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准;- 指导、辅导、培训和监督; - 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度;- 开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件(组织过程资产);- 协调项目之间的沟通。
“干杯!”两人兴奋地碰了一下酒杯，准备开始大展拳脚了。
第一节一个季度后的困境三个月以后，A君接到了B 君的电话，约他再去“项目”酒吧。
进了酒吧，A君就看到B君坐在角落里，愁眉不展。
“怎么了?”A君问，“工作不顺利?”“岂止是不顺利，”B君仰脖干掉了一杯酒，“可能连试用期都过不了就要走人了”原来，B君来到公司后，踌躇满志准备大干一番，于是花了两周时间在基层做了调研，发现基层员工虽然对项目管理和PMO并不熟悉，但很容易接受并认同项目管理的理念，很渴望通过项目管理解决目前公司职能型组织结构中存在的种种问题。
于是B君针对企业现状和问题写了一套项目管理解决方案，其中包括将公司职能型组织结构调整为矩阵型、推行项目化管理、给项目经理和PMO充分授权等措施。
B君自信满满的向公司总经理汇报了两次，但每次都只汇报了一半就被其他事情打断，虽然总经理每次都表示会花时间认真读报告并采取措施，但之后就没了下文。
通过沟通，B君逐渐感觉到总经理和公司管理层主要精力都放在完成公司销售额和利润指标上，一切工作围绕如何签单进行，并不关心合同签订后如何有效执行。
同时，由于B君的报告中建议调整公司组织结构，赋予项目经理和PMO更大权力，削弱了业务部门和职能部门的权力，从而招致了相关领导或明或暗的抵制和打压。
一个季度过去了，B 君的报告还停留在书面阶段，根本没有得到实施。
B君领导的PMO在最近一次人力资源部组织的内部满意度调查中排名垫底“唉!”B君长叹一声，又干掉一杯酒，“只怪自己选错了公司，找了一个不懂项目管理的领导，不像你，有施展的空间。
”“我?”A君苦笑一声，“我也比你好不了多少”原来，A君上任后同样给总经理递交了一份公司项目管理的改进报告，提出近期的工作重点是在公司中下层员工中宣传项目管理理念，增强员工项目管理执行力。
可总经理扫了几眼报告后就放在了一边，同时拿出了自己拟制的一份推进方案让A君去实施，其核心思想是将公司项目整个生命周期全部量化管理，PMO要从项目可研阶段就开始收集各种数据，每周要提交详尽的项目数据分析报告，每两周要组织公司级的项目状态审查会议，总经理亲自听取所有项目经理的汇报。
A君及其手下从此每天起早贪黑忙于跟踪项目状态、收集数据整理报告、组织会议，工作强度非常大。
而公司基层项目团队由于缺乏必要的项目管理知识，在整理相关数据和汇报材料上耗费了大量的时间，而且一旦在向总经理汇报时出错就会被批评甚至处罚，产生了恐惧心理，开始隐瞒或编造数据，报喜不报忧，同时将PMO看作是管理层的“密探”，处处防备，更增大了A君的工作难度。
“几乎所有员工每天都躲着我走，”A君无奈地说，“PMO内部已经有一个员工因为承受不住压力而提出辞职了。
”A君说着也举起酒杯一饮而尽。
两人之后都陷入了沉默，只是一杯接一杯地喝酒，他们都知道，如果不尽快采取措施挽救局势，他们的PMO经理经历很快就会结束。
第二节半年后的生存之道半年后的某天，是A君生日，两人又相约到了“项目”酒吧。
这次两人的气色均好了很多，虽然还没有恢复到半年前的意气风发，但也没有再垂头丧气，交流之后，发现双方均在各自所在企业摸索出了一条生存之道。
A君通过分析发现，并不是总经理的项目管理推进方案本身有问题，相反这是一种非常先进的项目管理方式，之所以推行不下去，是执行层员工自身项目管理能力没有达到相应水平，同时公司的项目管理支撑工具不到位所致。
针对这一情况，A君组织全体部门员工主动“下基层”，改变工作方式，由向项目组“要数据”改为帮助项目组“写报告”。
这一方法受到了项目组的热烈欢迎，PMO也由“密探”摇身一变成为“助手”，在共同整理项目报告的过程中，PMO逐渐将项目管理的理念和方法传授给了项目经理和员工，虽然这样做会增大PMO的工作量，但PMO的成员都从工作中获得了认同感和成就感，工作热情很高。
同时，A君也注意项目管理工具的开发和推广，由于这些工具能够有效提高项目组成员整理数据的效率，因此也很快被项目组接受并使用。
经过三个月的磨合，公司各项目组的管理理念和方法都有了很大提升，对项目管理工具的使用也日渐熟练，花在整理报告上的时间显著减少，PMO已经不需要进行大量的辅导工作，也能够很顺利、快速地收集到准确的数据。
公司总经理对于目前的项目报告很满意，项目的审查会议虽然仍旧两周一次，但已不是每个项目都要“过堂”，而是只面向那些报告中反映重大问题的项目，会议的目的也不再是审数据，而是解决问题，那些上会的项目经理也逐渐消除了恐惧心理，开始如实反映困难，甚至有个别胆大的项目经理在会上向总经理提出各种要求。
一种良好的项目管理氛围形成了!B君回去后也进行了反省和分析，他决定先从解决业务的实际问题入手，让管理层看到项目管理的有效性。
于是他选择了一个公司目前最松散、混乱的项目组，带领团队一头扎进去，用项目管理的方法帮助项目经理重新梳理、组织工作。
项目经理正四面楚歌之际，突然来了援军，自然非常感激，主管该业务的领导也乐得有人帮忙，于是工作开展的很顺利。
渐渐地，项目状况有了起色，B君将项目的各项情况和进展整理成报告，委托总经理的秘书每周放在总经理案头，开始总经理并不关注，但某次拿起来认真阅读，发现确实有内容，通过其他渠道打听到该项目渐渐开展的有声有色起来，于是对B君的工作开始关注起来。
两个月以后，PMO帮助的项目组已经从“拖后腿”变成了“领先者”，其他业务部门的领导和项目经理也纷纷向PMO伸出了橄榄枝，希望他们去帮助项目团队梳理工作。
此时，总经理找到B君，与他就项目报告和项目管理思路进行了一轮深谈，之后决定由B君来制定公司的项目管理流程和监控汇报制度，并授权PMO具体推动执行。
B君根据公司项目管理的现状，制定了一套关注核心管理要素，简便易行的管理制度和模板，由于之前B君在项目中取得的成绩，基层员工对B君的项目管理能力十分信服，积极配合实施管理制度，并由此取得了较显著的进步。
B君又将这些成绩及存在的问题整理成清晰简明的项目报告提供给管理层，获得了进一步的认可。
虽然公司的组织结构仍然没有改变，PMO的法定权限也没有进一步扩大，但B 君及B君领导的团队已经被认可为管理专家，成为项目信息的汇总中心，成功地掌握了专家权和信息权。
A君和B君依靠各自的努力，成功地使PMO在企业中生存下来，回顾半年来的辛酸曲折，都有很多感慨。
但事业如同逆水行舟，不进则退，两人都知道，维持生存并不是最终目标，能够引导企业走向更高层次才是真正的成功。
于是，短暂的相聚和畅谈过后，两人又分头消失在夜色中，去探索各自的发展之路第三节一年后的发展之道又过了半年，还是在“项目”酒吧，又见到了A君和B君的身影，如今的他们，已经没有了一年前的张扬、三个季度前的颓唐、半年前的忧虑，身上增加的是从容和自信。
A君和B君这半年来，由于逐渐取得了公司内部领导和同事的信任，PMO工作主要围绕以下四个方面展开：(1)建立完整的公司级项目管理体系，主要包含制度、流程、工具、模板四个层面，并进行体系的宣传和推广。
(2)对项目进展情况进行全方位监控，包含范围、进度、成本、质量、风险等，并将其信息进行汇总分析，形成报告递交公司管理层，并跟踪管理层意见落实情况，同时组织对项目的绩效考核。
(3)协助项目团队解决项目中的实际问题，特别是在项目管理的实操方法、跨团队跨部门的资源协调和沟通、与公司管理层的沟通等方面，给予项目团队有力支持。
(4)组织项目管理方面的宣传和培训，传播项目管理思想，营造项目管理氛围，建设项目管理文化。
在工作中，A君和B君也不再闭门造车，而是经常互相交流探讨，甚至组织两个PMO之间的相互学习，取长补短。
在实践中，A君和B 君逐渐发现，虽然他们会组织已结束的项目进行经验总结和交流分享，但由于缺乏归纳和提炼，真正的精华和要义很难得到大范围的推广，有时反而一些个别项目的“特殊经验”却会被其他项目效仿。
公司的组织过程资产越积越多，但对每个项目真正有用的东西，却像埋在沙中的金子，越来越难找。
怎么办?A君和B君共同想到一个好办法——建立项目模型!所谓项目模型，是指从一系列相似性质项目过程中提炼出来的流程、技巧、模板的组合，它既不同于公司级项目管理体系那样宽泛，也不同于单个项目的经验教训那么独特，而是介于两者之间，可以有效指导同类项目开展工作的方法。
项目模型通常包含但不限于以下内容：- 同类项目生命周期模型;- 同类项目可方便使用的模板，如计划、预算、合同、报告、专业文档等;- 同类项目可共同借鉴的技巧，如团队组建、内外部沟通、质量管理、风险控制、供应商选择等。
通过建立项目模型，可以有效降低项目经理应具备的能力以及相关项目经验的门槛，缩短团队熟悉项目工作的时间，提高工作效率，提升项目完成质量。
同时，PMO可以从更多的同类项目中吸取更好的经验教训来补充完善到项目模型中，形成持续改进。
这是一个让人兴奋的思路，它把项目中产生的组织过程资产有效梳理并利用了起来，让PMO找到了新的工作方向。
增加了这一条后，PMO 的核心工作扩展为五个方面，如图1所示。
这五个方面相对独立但又互相影响，作为PMO经理可以根据企业的实际情况，有所侧重地先开展其中几个方面的工作，然后逐渐带动其他方面，最终实现企业项目管理能力的全面提升。