肯德基商业运营模式
肯德基运营管理案例分析课件
04
肯德基的竞争优势来源
肯德基的竞争优势来源
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05
肯德基面临的挑战与对策
市场竞争与应对策略
总结词
肯德基在市场竞争中采取了多种策略，包括产品创新、市场定位和营销策略的调 整，以保持竞争优势。
详细描述
肯德基不断推出新产品，满足不同消费者的口味需求，同时注重市场定位，针对 不同消费群体推出相应的产品和服务。此外，肯德基还通过营销策略的调整，如 合作营销、社交媒体营销等，提高品牌知名度和市场份额。
持续创新与转型发展
总结词
肯德基注重持续创新和转型发展，以适应市场变化和消费者 需求的变化。
详细描述
肯德基不断推出新产品和业务模式，如数字化转型、外卖业 务等，以满足消费者日益多样化的需求。同时，肯德基还注 重与其他企业合作，共同开发新产品和服务，以扩大市场份 额和提升竞争力。
06
总结与启示
肯德基的成功经验总结
品牌形象维护与危机处理
总结词
肯德基在品牌形象维护和危机处理方面采取了积极主动的措施，以保持品牌形 象和信誉。
详细描述
肯德基注重品牌形象的塑造和维护，通过广告宣传、公关活动等方式提升品牌 形象。在危机处理方面，肯德基能够迅速应对和处理各类突发事件，如食品安 全问题、卫生问题等，以避免对品牌形象造成负面影响。
品牌定位明确
肯德基始终坚持自己的品牌定 位，以家庭、快节奏生活的人 群为目标客户，提供便捷、美
味的食品。
标准化操作
肯德基通过标准化操作，确保 食品质量、口味和服务的统一 性，提高了运营效率。
不断创新
肯德基持续推出新产品，满足 消费者多样化的需求，同时不 断优化现有产品，保持品牌竞 争力。
商业模式肯德基商业运营模式
（商业模式）肯德基商业运营模式您当下的位置：首页>>企业管理>>肯德基（KFC）于中国——“世界著名烹鸡“专家”运营案例肯德基（KFC）于中国——“世界著名烹鸡“专家”运营案例出处：中国运营报2003-01-2004:23:231998年，拥有肯德基、必胜客、TacoBell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的壹个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。
）从百事公司分离且于纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。
当时所有股东和公司成员可能均没有想到，仅仅过去俩年的时间，百胜全球餐饮集团的运营和发展取得了很大的成功。
如今，百胜集团于全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。
刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？如何树立员工对企业未来发展的信心等。
当时，于曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊AndrakkPearson先生和诺瓦克DavidNovak的共同主持下，公司于许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。
他们采取了壹系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、TacoBell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统壹采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将壹些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。
到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额均出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。
肯德基的经营模式
在中国，肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的加盟公司。
2000年8月，中国地区第一家“不从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在江苏省溧阳市授权转交。
2001年3月，又有三家肯德基特许经营加盟店在扬州授权转让给加盟公司。
至今，肯德基在中国已拥有20多家加盟餐厅。
②。
加盟商在加盟肯德基的同时，也开始了与肯德基进行平等互利、同舟共济的合作。
2.1 独特的特许模式目前,肯德基在中国有两种特许经营模式,一种称之为“西安模式”，另一种被称为“常州模式”。
所谓的“西安模式”就是买断某个地区的经营权，这种模式对加盟者的要求非常高，不仅要有雄厚的资金实力，还必须对开店所在的市场十分熟悉，此外还要熟知肯德基公司的经营理念和政策，以便能更好的开拓新市场。
这种模式下加盟商的运用能力起决定作用。
而“常州模式”则是一种“不从零开始”的经营模式，就是让加盟者出资购买一间正在运营中并且已经开始盈利的快餐店，加盟者不必从零开始，可以较快的融入到肯德基的运作系统中，这种方式极大的提高了加盟者成功的机会。
目前在中国，这种“常州模式”得到广泛的应用。
2.2严格的特许人挑选为了保证餐厅的经营质量，肯德基对加盟商的挑选是非常严格的，首先必须要热爱快餐业，必须是食品服务业的经营者，真正愿意投入到肯德基的事业中。
第二，必须就有丰富的行业知识，肯德基要求加盟商必须熟知食品行业的基本知识，具有从事餐饮业的工作背景，具有领导管理能力。
第三，必须具有与肯德基长期合作的意愿，加盟商应愿意与肯德基建立至少10年的合作关系。
第四，必须具有一定的财力，加盟商至少应该具备800万元人民币的自由资金实力，肯德基接受加盟商以合资经营的方式加盟，但必须自行寻找合伙人，且加盟商应占有相当比例的投资。
2.3 慎重的加盟地确定目前，肯德基主要在国内的一些中小城市并且已经有肯德基餐厅开业的地区提供一定的加盟机会，而在大中型城市，由于快餐业的竞争非常激烈，如果加盟商稍有失误就会造成恶劣的后果，因此在大城市都是由肯德基自己掌权。
肯德基盈利模式
六、肯德基的盈利模式（中国特色）肯德基的商业模式在中国难以复制和仿效，虽然它的经营管理、市场运作、和品牌建设等有很多可以借鉴的地方。
（一）盈利模式之人力成本在房租和其它运作费用上，中国与世界平均值相仿，高于美国。
中国的房租历来就高，尤其是在消费能力强、连锁集中的一、二线城市。
再加上中国快餐有正餐化趋势，对店面面积要求大，更加大了店面租金的成本。
较低人力成本、高单品价格、高单店流水的结合是肯德基的主要利润来源法宝之一。
肯德基的人力成本比美国低近一半，比国际低近10个百分点。
在已经高销售价位（尤其与中国的平均工资比）、高耗料成本、高房租、高税率的情况下，肯德基还可以通过人力成本优势继续维持其现有发展相当长的一段时间。
（二）建立连锁保障系统肯德基高速度成功扩张，主要得益于其职能部门提供的完整明晰的策略、翔实准确的资料数据、严谨高效的系统和科学实用的工具。
其特点是强化组织、分工合作、确定制度、应用工具。
1、完整的开发策略。
肯德基在实践中形成了较为科学的开发策略：集团开发组织与各公司开发部门紧密配合，根据中、远期目标和短期指标，对各城市评估，确立开发的先后次序；对不同商圈评估，根据其特点进行开发选址。
2、科学的开发系统。
新餐厅的开发工作由总经理挂帅，开发部经理牵头，财务、营建、营运等部门经理参加。
选址决策一般通过地方公司和总部两级审批制，从而确保科学决策。
开店小组定期召开会议，根据开发进度开展相关工作，研究解决方案。
选址分三步进行：首先是市场调查，进行“开发网络规划”，确定优先顺序；其次是划分与选择商圈，根据商圈的稳定度、成熟度和市场定位确定开店重点或主要目标；再次是聚客点的测算与选择。
3、科学的开发工具。
肯德基制定了整套的开发手册，对过程中的不同阶段和环节都有各种表格与数据供开发人员对照使用。
加盟连锁：许经营、契约、特许连锁，简称FC），即以单个店铺经营权的授权为核心的连锁经营，也就是特许经营。
（三）连锁经营模式的优点连锁经营特许加盟模式的主要优点在于：1．授权人只以品牌、经营管理经验等投入，便可达到规模经营的目的，不仅能在短期内得到回报，而且使无形资产迅速提升。
肯德基企业o2o运营方案
肯德基企业o2o运营方案
肯德基企业O2O运营方案
随着互联网技术的发展,越来越多的企业开始探索O2O(线上到线下)运营的方式,肯德基作为中国知名的快餐品牌,也积极响应了这一趋势。
以下是肯德基企业的O2O运营方案。
一、线上渠道
1.电子商务平台
肯德基在电商平台上拥有了自己的官方网站和移动应用。
通过电子商务平台,消费者可以在线上购买优惠券、套餐、食品等产品,同时可以在线评价和分享购买体验。
2.社交媒体
肯德基在社交媒体上拥有大量的粉丝和用户,通过微博、微信等社交媒体平台,肯德基可以与消费者进行互动,提供优惠信息、新品介绍、活动宣传等服务,同时也可以通过社交媒体进行品牌形象宣传和推广。
3.外卖平台
肯德基在外卖平台上提供了外卖服务,消费者可以通过外卖平台购买食品和饮料,并通过电话或线上订单系统进行配送。
外卖服务不仅为消费者提供了便捷的用餐方式,同时也为肯德基带来了额外的收入。
二、线下渠道
1.门店服务
肯德基的门店服务是其主要线下渠道之一。
在门店,消费者可以购买食品和饮料,享受堂食和外卖服务,同时门店还提供优惠券、打折等活动。
肯德基还通过
数字化设备和智能化服务,提高门店的运营效率和服务质量。
2.线上订餐
肯德基还通过线上订餐的方式,为消费者提供便捷的订餐服务。
消费者可以通过肯德基的官方网站和移动应用,选择所需菜品和用餐时间,并完成订单。
肯德基通过线上订餐的方式,提高了订单的配送效率和客户满意度。
肯德基企业的O2O运营方案旨在通过线上和线下渠道的有机结合,为消费者提供更加便捷、高效的用餐服务,同时也为肯德基带来更多的收入和品牌曝光。
肯德基的经营模式
在中国，肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的加盟公司。
2000年8月，中国地区第一家“不从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在江苏省溧阳市授权转交。
2001年3月，又有三家肯德基特许经营加盟店在扬州授权转让给加盟公司。
至今，肯德基在中国已拥有20多家加盟餐厅。
②。
加盟商在加盟肯德基的同时，也开始了与肯德基进行平等互利、同舟共济的合作。
2.1 独特的特许模式目前,肯德基在中国有两种特许经营模式,一种称之为“西安模式”，另一种被称为“常州模式”。
所谓的“西安模式”就是买断某个地区的经营权，这种模式对加盟者的要求非常高，不仅要有雄厚的资金实力，还必须对开店所在的市场十分熟悉，此外还要熟知肯德基公司的经营理念和政策，以便能更好的开拓新市场。
这种模式下加盟商的运用能力起决定作用。
而“常州模式”则是一种“不从零开始”的经营模式，就是让加盟者出资购买一间正在运营中并且已经开始盈利的快餐店，加盟者不必从零开始，可以较快的融入到肯德基的运作系统中，这种方式极大的提高了加盟者成功的机会。
目前在中国，这种“常州模式”得到广泛的应用。
2.2严格的特许人挑选为了保证餐厅的经营质量，肯德基对加盟商的挑选是非常严格的，首先必须要热爱快餐业，必须是食品服务业的经营者，真正愿意投入到肯德基的事业中。
第二，必须就有丰富的行业知识，肯德基要求加盟商必须熟知食品行业的基本知识，具有从事餐饮业的工作背景，具有领导管理能力。
第三，必须具有与肯德基长期合作的意愿，加盟商应愿意与肯德基建立至少10年的合作关系。
第四，必须具有一定的财力，加盟商至少应该具备800万元人民币的自由资金实力，肯德基接受加盟商以合资经营的方式加盟，但必须自行寻找合伙人，且加盟商应占有相当比例的投资。
2.3 慎重的加盟地确定目前，肯德基主要在国内的一些中小城市并且已经有肯德基餐厅开业的地区提供一定的加盟机会，而在大中型城市，由于快餐业的竞争非常激烈，如果加盟商稍有失误就会造成恶劣的后果，因此在大城市都是由肯德基自己掌权。
肯德基的经营模式分析
肯德基的经营模式分析肯德基作为全球著名的连锁快餐品牌，其成功背后有着一系列独特的管理和经营理念。
本文将从产品策略、连锁经营模式、质量控制、品牌形象、营销策略、消费者定位和全球化战略等方面，对肯德基的经营模式进行深入分析。
1. 产品策略肯德基的产品策略注重品牌定位和菜单变换。
品牌定位上，肯德基以炸鸡和薯条等快餐食品为主打产品，满足消费者对美味的追求。
同时，为了吸引不同消费者的需求，肯德基不断推出新品，从不同口味、不同形态到不同搭配，都进行了精心设计。
此外，肯德基还注重菜单变换，根据季节和节日等因素进行调整，为消费者带来新鲜感和惊喜。
2. 连锁经营模式肯德基的连锁经营模式包括直营店、加盟店和合作伙伴。
直营店是肯德基的自有门店，数量较多，管理规范，能够保证产品质量和服务水平。
加盟店则是肯德基的重要收入来源，通过收取加盟费和提供管理服务等方式实现盈利。
合作伙伴则是肯德基与其他企业或机构进行合作，共同开展经营活动，扩大品牌影响力和市场份额。
3. 质量控制肯德基的质量控制措施非常严格，从食材的选择到制作过程的监管都有具体要求。
食材方面，肯德基注重选用新鲜、优质的原材料，通过规范采购渠道和加强供应商管理来确保食材质量。
制作过程方面，肯德基制定了严格的工艺流程和操作规范，确保每道菜品的质量和口味。
此外，肯德基还注重卫生标准，加强门店的卫生清洁和消毒工作，确保消费者用餐安全。
4. 品牌形象肯德基的品牌形象非常鲜明，品牌名称、标准色和品牌口号都具有很高的辨识度和认知度。
品牌名称肯德基（KFC）简洁明了，易于记忆；标准色红色和白色组合在一起，醒目且具有视觉冲击力；品牌口号“finger lickin’ good”（好吃得让你想舔手指）则突出了食品的美味和质量。
此外，肯德基还通过统一的设计风格和店面装修，让消费者在第一时间就能认出品牌。
5. 营销策略肯德基的营销策略多种多样，包括广告宣传、促销活动、社交媒体等。
广告宣传方面，肯德基通过电视、广播、报纸、杂志等媒体进行广泛宣传，提高品牌知名度和美誉度。
KFC商业模式分析(九要素分析)
整卖业的商业模式分解之阳早格格创做——以KFC为例商业模式是指企业为获与支进以保护经管而采与的启展接易的办法，即“指产品、服务、疑息流、供应商战客户支益及效率根源的构制办法”.乐成的商业模式纷歧定是企业技能的革新，也大概不过企业经营历程中某一个关节的革新，商业模式的革新贯脱于企业经管的所有历程中，对付企业的死少至闭要害.肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），简称为KFC，去自好国的出名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创修.主要出卖炸鸡、汉堡、薯条、汽火等西式快餐食品.1987年，肯德基加进华夏，正在北京前门启设了华夏第一家西式快餐连锁餐厅.肯德基的经管观念是不竭推出新的产品，或者将往常出卖产品沉新包拆，针对付人们尝陈的心态，进而赢得成本.本文将从商业模式的9构制块分解KFC的商业模式.1、客户细分肯德基以家庭成员为目标客户群，主假如简单担当中去文化战新陈真物的青少年，十足食品、服务战环境皆是有针对付性天安排的.共时肯德基正在女童身上也耗费了很大的心血，如启辟女童便餐区，游戏区，安插了迎合女童喜佳的多彩化妆，节假日还备有玩具动做礼品，一圆里期视培植小孩子从小吃快餐的习惯，另一圆里也期视透过小孩子的戴动，能吸引所有家庭成员皆到店中担当温馨的服务.2、客户闭系肯德基以转头率区分消耗者，不妨分沉度、中度，沉度三种典型.沉度消耗者是指一个星期去一次的，中度消耗者是指约莫一个月去一次的，半年去一次算沉度消耗者.通过考察，肯德基的沉度消耗者险些占了30％～40％，对付于他们去道肯德基已经成了死计的一部分.对付沉度消耗者，肯德基的营销战术是要保有他们的诚恳度，不要让他们得视.那些沉度消耗者对付肯德基很相识，果为他们时常光瞅.以至肯德基的服务员跟他们皆是佳伙陪.对付他们唯一且简朴的要领，便是不要让他们正在品量战服务上感触得视.对付于沉度消耗者，正在考察中创制，很多人不到临肯德基店的最大一个果素是便当性.，那惟有通过不竭天启店去真止了.3、渠讲通路选址：通过寻常的瞅察战资料查阅，尔创制各个天区的肯德基皆比较乐成，那与它的选址至闭要害.肯德基的选址主要包罗以下几个步调：1．区分商圈，肯德基如果计划加进某皆会，便先通过有闭部分或者博业考察公司支集那个天区的资料，举止商圈的区分，大概会区分为市级商业型、区级商业型、定面（目标）消耗型、另有社区型、社、商务二用型、旅游型等等.2.接下去是采用商圈，也便是要决定暂时沉面正在哪个商圈启店，主要目标是哪些.正在商圈采用的尺度上，一圆里要思量餐馆自己的商场定位，另一圆里要思量商圈的宁静度战老练度.要采用佳散客面，正在其核心或者周围启店，而且要注意周围是可有比赛对付脚，自己的主瞅不克不迭被比赛对付脚拦截.服务：肯德基正在凡是的出卖中，注沉主瞅的便宜，最大程度快速、便当天服务客户，面餐、支钱、与餐皆是由共一个出卖员完毕的，不妨保证主瞅正在较短的时间里拿到食物.共时，餐厅的保净处事即时到位，以包管主瞅正在搞净整净的环境中便餐.促销：肯德基不竭天会有一个比较劣惠的产品正在出卖，如暂时正正在举止的半价桶促销，虽然引起了网上的热议，很多客户反映并不是是真真的半价桶，然而是正是那样的促销，很大程度上减少了肯德基的交易额.4、代价主弛肯德基寰球推广的“ CHAMPS”冠军计划是肯德基博得乐成功绩的主要粗髓之一.其真量为：C Cleanliness 坚持好瞅整净的餐厅；H Hospitality 提供热诚友擅的接待；A Accuracy 保证准确无误的供应；M Maintenance 保护劣良的设备；P Product Quality 坚持下量宁静的产品；S Speed 注意赶快迅捷的服务“冠军计划”有非常详尽可支配性极强的细节，央供肯德基正在天下各天每一处餐厅的每一位职工皆庄重天真止统一典型的支配.那不然而是止为典型，也是肯德基企业的战术.5、闭键接易尔认为肯德基的闭键接易是肯德基的中乡化.其中要害一面便是本料采购中乡化.肯德基正在华夏的当天本料采购比率已达95%，其中里包、鸡肉战蔬菜局部去自华夏中乡.肯德基不竭启垦符合华夏人心味而且百般化的产品.其为谦脚华夏消耗者心味启垦的少近期系列产品包罗：老北京鸡肉卷、芙蓉陈蔬汤、蕃茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐(香菇鸡肉粥、海陈蛋花粥、枸杞北瓜粥、鸡蛋肉紧卷)等.那些产品深得华夏消耗者的肯定战喜爱.田园坚鸡堡是肯德基针对付女童的特性启垦的产品，其份量较小，正在鸡肉中加了胡萝卜，玉米战青豆，并根据女童的喜爱安排了心味；又如吮指本味鸡，劲辣鸡腿堡，辣鸡翅，朱西哥鸡肉卷等，并正在部调配圆中缩小了盐的比沉.6、核心资材肯德基的核心资材是其正在餐饮服务里前代表的好国文化，炸鸡店很多，而为什么大寡更多天采用肯德基，是它的心味与寡分歧，仍旧它的快餐模式，皆不是，而是正在食物里前所感受的好国文化.7、要害合做特许经管：肯德基以“特许经管”动做一种灵验的办法正在齐天下拓展接易，肯德基正在举止特许加盟支配时，有自己的尺度与典型，进而包管了肯德基的品牌局里.肯德基暂时正在华夏死少加盟店的办法不是让加盟者接纳加盟费后自止启店，而是让加盟者出资买买一间正正在经营中并已赢利的连锁店，那样不妨落矮危害，对付肯德基战加盟者去道皆是最稳健、最便利的搞法.供应商管制：暂时，约莫85％的食品，包拆本料皆由华夏海内的供应商提供.本着便宜普遍、共共进步的准则，肯德基从对付供应商传授崭新的经管管制观念到进步技能引进，从主动训练尝试到主动扶持供应商，与供应商结成了闭系稀切的战术合做伙陪.8、成本结构肯德基以连锁制为轴心，以广大的门店搜集为商场依托，真止统一采购、统一配支、统一代价的运止模式，很大程度上俭朴了成本.其成本形成主要包罗：本料供应、广告传播、训练、人职人为、房租、火电、税支等.9、支进根源肯德基的支进一圆里根源于凡是出卖情况，其余一个很大圆里去自于加盟费，肯德基最矮的加盟费是200万元，而且分歧天区的加盟费纷歧样.。
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）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。
当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。
如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50 万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。
刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？如何树立员工对企业未来发展的信心等。
当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊Andrakk Pearson先生和诺瓦克David Novak的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。
他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、Taco Bell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。
到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。
中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。
中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。
肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。
到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。
本报记者和中国MBA网站（www．mba．org．cn）案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。
采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地贯彻实施。
同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但做出来就大有不同了。
一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而确定了恰如其分的经营战略，再辅之以完满的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。
作为国际餐饮巨头，肯德基值得探讨和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中一小部分。
肯德基为什么做这样的决策？肯德基是怎么执行的？又是怎样推进到位的？这是本案例最关注的三个问题。
肯德基的自身实力，远景战略目标与经营管理三者是高度统一，相互支持的。
为了发展中国的快餐业和特许经营业，我们要向肯德基学习，但同时也必须从自身实际出发，把它的成功经验与本企业的实际情况相结合，这样才能学有所获。
由于案例篇幅较长，本报将分两次刊登案例内容，本期内容为远景目标、市场营销和选址策略；下期内容为特许经营、企业文化、供应商管理和员工培训见2月27日《中国经营报》。
选址策略地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。
连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。
因此，肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。
其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。
肯德基选址按以下几步骤进行。
★商圈的划分与选择1．划分商圈肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。
有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。
把资料买齐了，就开始规划商圈。
商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。
这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。
通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。
2．选择商圈即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。
在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。
餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。
例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。
马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。
而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。
可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。
商圈的成熟度和稳定度也非常重要。
比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。
★聚客点的测算与选择1．要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。
例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。
肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。
过去古语说“一步差三市”。
开店地址差一步就有可能差三成的买卖。
这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。
这些在选址时都要考虑进去。
人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。
这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。
比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。
除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。
马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。
是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。
肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。
2．选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。
因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这种情况。
只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这儿了。
除非这里边人特别多，找不着座了我才往前挪挪。
但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。
如果是两个一样，就无所谓。
例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。
3．聚客点选择影响商圈选择聚客点的选择也影响到商圈的选择。
因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。
比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。
为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。
以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。
经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。
在北京，肯德基已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。
远景目标★增长的问题对任何公司都是非常重要的，任何一个成功的企业都要有远景目标，要吸引优秀人才加盟，对社区作出贡献，不能确定战略目标的公司都会很快地被淘汰。
作为一个特许经营企业就更是如此，肯德基的特许加盟者当然都是为了共享肯德基的良好发展远景而加盟的。
远景目标的确立，有赖于对公司外部环境的审视，公司使命的确认以及为完成公司使命所需的能力平台的预期。
九十年代初，肯德基中国公司总裁苏敬轼先生一来到中国，就和雇员阐述肯德基的远景目标：把中国肯德基（KFC）品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌。
苏敬轼先生在公司的发展过程中与各级管理人员一起不断宣传和阐述这个目标。
肯德基的每一个新员工，上班第一天就清楚这个目标。
这就使肯德基的所有员工有了一个公司发展的共同蓝图，一种共同的远景。
所有的人都知道肯德基公司以后将是一个什么样子。
★肯德基有实力做这样的远景目标。
1．虽然肯德基是第一次来到中国，但以其多年的全球数千家分店的拓展和跨国际的管理经验，有足够实力全面开发中国市场，达成远景目标。
2．肯德基的远景目标是可行的。
这是建立在对中国的社会及其结构、市场、客户的严密分析基础上的。
作为中档快餐，没有一个成熟的商圈将无法支持其日常运转所需客流量。
因而中国各大城市未来几十年内逐渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市场发展潜量。
基于对中国经济的前景和发展势头的乐观估算，肯德基预测它在中国会有一个广阔的发展空间。
另外，肯德基进入中国市场的时机非常好。
当时的中国餐饮业，特别是特许经营餐饮业还远未成熟，作为第一家进入中国的国际特许经营餐饮业巨头，只要抓住时机努力发展，完全能做到中国快餐业第一品牌。
3．肯德基的远景目标是与其特许经营的特点相吻合的。
作为特许经营业的肯德基与许多其他行业不同，其特点是高度规避风险。
因为餐饮连锁业一旦创立了良好的企业形象，便能使所有的连锁店共享由此带来的效益。
但相应的，一旦任何一家店出现问题，就会使整个品牌受到影响。
所以其抗风险的能力是很脆弱的。
肯德基是要在中国不断开拓新市场的，但既然是特许经营，就必须尽量规避风险，保证品牌不因扩张而贬值，始终是品牌增值过程。