案例：绩效薪酬设计方案(1)2(精)
薪酬设计方案（精选15篇）
薪酬设计方案薪酬设计方案（精选15篇）为了确保事情或工作安全顺利进行，通常需要预先制定一份完整的方案，方案可以对一个行动明确一个大概的方向。
方案要怎么制定呢？以下是小编为大家整理的薪酬设计方案，欢迎大家分享。
薪酬设计方案篇1根据目前公司的经营现状和发展方向，特对公司零售系统的所有终端店铺制定本薪酬方案，具体内容如下：一、薪酬构成：月度总收入 = 基本工资 + 岗位津贴 + 公司福利 + 月销售提成 + 其他奖励二、分项说明：1、基本工资：按照不同的职级，分为6个职级，分别是：高级店长、中级店长、初级店长、专职收银员、资深导购员、导购员。
（1）各级别店铺人员配置标准:2、岗位津贴：按照不同的岗位设定，不同岗位，享受不同的岗位津贴，岗位津贴随岗位的变动而变动。
设置标准同于相应的基本工资的职级。
3、店铺员工福利：（1）形象费：所有店铺员工均须严格按照公司每季度颁布的制服要求着装；按照培训部公布的化装标准化妆，执行者可根据职级可享受100~300元/月的形象费补助；如有违反形象标准者，每次将按形象费的10%予以扣罚，超过3次，全额扣罚形象费。
请假者按出勤天数计算给付。
（2）资料费：培训部将按公司的发展要求，对店铺员工组织进行每月、每季的技能考核和培训课程，按时参加及达到考核标准者，可据职级享受100~250元/月的资料费。
为保证学习效果，资料费每半年集中发放，于每年的7月,次年的1月份的15日发放上一半年的资料费，缺勤者按照出勤天数计算给付，中途离职者，取消资料费。
（3）全勤奖：当月符合公司考勤规定者享受50元/月的全勤奖。
（4）餐费：每天补助餐费5元，按实际出勤天数计算。
（5）社会保险购买费：公司将按有关规定购买相应的工伤、医疗、养老等社会保险。
三、月销售提成：1、销售指标的分配原则：（1）公司将根据市场情况设定店铺每月月销售指标。
（2）所有店长奖金以公佣提成方式体现，提成比例与店铺总指标达成率挂钩。
企业薪酬绩效体系建设案例
某饮料企业薪酬绩效体系建设一、客户背景浙江某饮料加工企业是某集团下属的全资子公司，成立于1995年，在集团的业务发展中处于核心地位。
经过10几年的发展，已经发展成为年销额5亿元、人员800多人的企业。
随着公司业务规模的扩大、人员规模急速膨胀，公司高层越来越觉得管理上力不从心，也越来越感受到人力资源管理水平提升的重要性。
因而公司高层对引进现代企业管理模式具有强烈的欲望，经过反复权衡，最终决定选择水木知行为公司进行人力资源管理变革，一次作为全面提升公司管理的序幕。
二、客户问题分析诊断水木知行项目组进驻企业后，对该公司的历史、现状、公司战略、组织流程、人力资源状况与相关制度作了深入调研分析，并逐个部门进行了大量的访谈工作。
共参阅文件资料32份，访谈33人，发放问卷调查120份。
调研发现公司人力资源管理基础非常薄弱，人力资源管理只限于日常的人员招聘、劳动合同管理、人事档案管理、薪资核算发放等事务，体现不出企业的战略导向。
具体来讲，该公司人力资源存在以下问题：1、管理管理重视业务管理，缺乏人力资源管理理念，对人力资源管理普遍不重视，认为人力资源管理是人力资源部门的事情，只要把业务做好了，其它问题就无关紧要了。
2、公司的部门职责、权限不明确，责、权、利不对等，以市场为导向的职能不健全，财务、人力资源等支持性职能滞后。
3、岗位描述过于简单，基础工作非常薄弱；很多部门存在人员结构不合理的情况，通过竞聘上岗的部门负责人没有任期的规定；没有实行定岗定编，公司的老职工存在因人设岗的情况；没有合理的退出机制，员工形成对企业的惯性依赖；中层管理人员素质普遍偏低，管理知识与技能缺乏；员工身份繁杂，有正式工、临时工、大集体混岗工，有借调人员、有外派人员，在员工管理上存在很大难度；专业技术人才缺乏，现有的人员素质不能达到公司发展的需要，人才储备机制没有建立起来。
4、薪酬体系不健全，未能在重要部门和重要岗位上得到充分的体现，同时没有同市场水平接轨。
绩效薪酬设计方案
绩效薪酬设计方案绩效薪酬设计方案范文（精选11 篇一一、目的1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
二、适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。
新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2)根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。
1、一线员工绩效考评(1)一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；(2)一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。
(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)①行为品格(10%)：百分考核记录情况考评员工遵章守纪星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。
满意加1分，不满意减1分(注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)②工作态度(10%)：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。
薪酬(绩效考核)设计方案
薪酬（绩效考核）设计方案二〇二三年二月十五日目录一、薪酬设计原则 (2)1.合理体现价值和综合平衡原则 (2)2. 公平原则 (2)3.分职系职级原则 (3)4.连续性原则 (3)二、薪酬设计方法 (3)1．薪酬的组成 (3)三、绩效考核 (8)1．管理职系、技术职系： (8)2．技术职系： (23)3．高层管理人员考核： (26)4 . 考核机构 (27)5. 考核周期 (27)5.考核流程 (27)6．考核结果的应用 (27) (27)7 .审批流程 (28)8. 考核面谈与绩效改进 (28)9.考核结果的管理 (28)薪酬制度一、薪酬设计原则随着公司的不断发展，业务量不断增加，部门和员工都不断增加，同时市场竞争也不断变化，面对的竞争对手也越来越多，业务发展难度越来越大。
为了更好的保持公司的持续发展，同时更好的为员工提供良好的发展空间及个人收入，也发挥大家的有效潜能，在设计思路上结合行业和公司的特点，在给予员工一定保障的同时，通过合理的职系职级设计，将给予员工更多的空间和激励。
薪酬体系是员工绩效考核和激励的基础，所以薪酬设计遵守以下原则：1.合理体现价值和综合平衡原则公司薪酬制度的设计必须能合理体现公司人才的价值。
为充分调动员工的积极性，公司根据不同的工作性质设立不同的工作岗位，为不同的工作岗位设立不同的职务级别，为不同的职务级别设立不同的工资收入，以体现出合理的价值和利益分配，同时给予员工努力向上的激励。
薪酬体系主要考虑为员工带来稳定的收入的同时给予员工晋级的合理路径,因此薪酬体系的设计必须考虑到对员工的稳定性所必须的薪酬基数与奖励额度的平衡。
我们制定了各个职务系列的薪酬等级制度，使每个职务级别对应各自的薪酬等级，以体现工作岗位的价值。
为了使公司的各类员工能最大限度地发挥作用，我们还设计了动态的薪酬制度，员工可以通过自己的努力，使自己的职级不断得以提升，在薪酬等级中向上调整，以获得更高的收入及福利待遇，实现其个人价值与市场价值的同步与统一。
薪酬设计方案
薪酬设计方案第1篇薪酬设计方案一、背景随着我国经济的快速发展，企业间的竞争愈发激烈，人才成为企业发展的关键因素。
为吸引、激励和留住人才，建立合理的薪酬体系至关重要。
本方案旨在为公司制定一套合法合规的薪酬设计方案，以激发员工潜能，提高工作效率，促进公司持续发展。
二、目标1. 确保公司薪酬体系与国家法律法规及市场行情相符。
2. 建立具有内部公平性和外部竞争力的薪酬体系。
3. 激发员工积极性，提高员工满意度。
4. 促进公司人才梯队建设，助力公司战略目标实现。
三、原则1. 公平性：确保员工在相同岗位、相同职级、相同业绩条件下，享有相同薪酬待遇。
2. 竞争性：参照市场薪酬水平，确保公司薪酬具有竞争力，吸引并留住人才。
3. 激励性：合理设定薪酬差距，激发员工积极性，提高工作效率。
4. 合法合规：遵循国家法律法规，确保公司薪酬体系合法合规。
四、薪酬体系设计1. 基本薪酬基本薪酬根据员工所在岗位、职级、工作经验和技能等因素确定，遵循以下原则：（1）岗位价值原则：根据岗位工作内容、责任、难度等因素，评估岗位价值，合理设定薪酬等级。
（2）职级晋升原则：员工职级晋升时，基本薪酬相应调整。
（3）经验技能原则：根据员工工作经验和技能水平，给予相应的薪酬补贴。
2. 绩效薪酬绩效薪酬根据公司经营状况、员工个人绩效和团队绩效等因素确定，分为月度绩效奖金和年度绩效奖金。
（1）月度绩效奖金：根据员工月度绩效评估结果，发放相应奖金。
（2）年度绩效奖金：根据公司年度业绩目标完成情况，结合员工年度绩效评估结果，发放相应奖金。
3. 福利待遇公司为员工提供以下福利待遇：（1）五险一金：按照国家规定，为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金。
（2）带薪年假：员工按照国家规定享有带薪年假。
（3）节日福利：公司为员工提供节日礼品、礼金等福利。
（4）培训晋升：公司为员工提供丰富的培训机会，助力员工职业发展。
五、实施方案1. 调研分析：收集市场薪酬数据，分析公司内部薪酬现状，为薪酬改革提供依据。
薪酬绩效管理制度方案(优秀3篇)
薪酬绩效管理制度方案(优秀3篇)薪酬绩效考核方案篇一为规范财务人员的业务流程和行为，加强业务技能，保证集团财务部各级员工发挥其主动积极性，强化服务意识，促进公司财务工作规范化，提高财务人员的竞争力，员工实现自我价值，为企业的发展提供强有力的保障，保证公司可持续发展，顺利实现公司整体目标，特制定财务部绩效考核方案。
财务部绩效考核方案包括财务部、财务中心等财务部门的绩效考核方案，以及财务总监、财务科长、财务人员、主办会计、出纳、资产管理人员等财务部各级员工的绩效考核方案，为企业财务部制定绩效考核方案提供了可借鉴的实例，是企业绩效考核管理人员的必备文件。
一、绩效考核对象：公司财务部经理、主管及工作人员二、绩效考核时间：每月1号之前，内控组对财务部经理、员工进行绩效考核。
考核结果交总经理审核，由总经理审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务发放相应数额工资。
三、绩效考核内容：1、硬性指标：每月部门费用的控制情况；部门员工的工作失职、失误；部门单据、文档的管理；2、软性指标：其他部门和供应商满意度四、绩效考核方法：被考核人员每月考核后所得平均总分值的百分比比率对应其当月绩效工资：如某员工工资为1000元，(岗位工资为800元+绩效工资为200元)，而其当月绩效考核分值为80分，因而其当月工资为：800+200×80%=960元绩效工资占工资总额的20%被考核人员每月考核后所得分值换算为百分比对应其当月绩效工资同步百分比：(一)、硬性指标考核方法为：1、部门费用控制：对部门产生的费用(预算、分配、实际费用)进行全方位的控制，若本部门预算费用分配与实际发生的费用一致且在财务预算范围内节省部分按比例奖励给部门。
若其他相关部门产生费用不在其部门费用预算范围内(且无特殊批示的)每超出一个百分点10元2、若达不到公司规定的工作、指标等任务则扣除应得分值之百分比率相应分值。
3、各项指标达到要求后且超出规定范围加10分。
薪酬结构设计案例
薪酬结构设计案例某公司是一家快消品制造商，拥有500名雇员。
公司希望设计一个合理的薪酬结构，以吸引和留住高素质人才，并确保公司的财务可持续性。
以下是我为该公司设计的薪酬结构方案案例：1. 基本薪资：- 设定一个基本薪酬水平，根据员工的职位层级和工作经验进行分级。
基本薪资应该具有市场竞争力，并根据员工的绩效和能力进行相应的调整。
2. 绩效奖金：- 设立一个绩效奖金计划，用于激励员工的工作表现。
绩效奖金应根据员工的个人绩效和公司的整体绩效进行综合考虑。
具体的奖金数额按比例分配，以激励员工更加努力地工作。
3. 职位津贴：- 对于一些关键岗位或高度技术的岗位，可以设置额外的职位津贴。
这些津贴可以作为专业技能、特殊责任或额外负荷的补偿，以吸引和激励员工在这些岗位上更好地表现。
4. 增值福利：- 为员工提供增值福利，如培训和发展机会，健康保险，退休计划等。
这些福利可以提高员工的满意度和忠诚度，并使他们感到公司对他们的价值。
5. 合理的晋升机会：- 公司应提供合理的晋升机会，让员工有可持续的发展空间。
通过晋升，员工可以获得更高的职位和薪酬水平，激励他们不断学习和提高工作能力。
6. 定期薪酬审查：- 应定期对薪酬结构进行审查和调整，以确保薪酬水平的公平性和竞争力。
公司应根据市场趋势和公司财务状况，做出相应的调整，以保持薪酬结构的可持续性。
通过以上的薪酬结构设计方案，该公司可以实现以下目标：- 吸引和留住高素质人才：根据员工的能力和绩效给予合理的薪酬激励，提供发展机会和福利，以吸引和留住高素质的员工。
- 激励员工的工作表现：设立绩效奖金计划和职位津贴，激励员工更加努力地工作，提高工作表现。
- 保持财务可持续性：通过定期的薪酬审查和调整，确保薪酬结构的竞争力和公司的财务可持续性。
在实施上述薪酬结构设计方案时，公司应该与员工保持沟通和透明度，让员工了解薪酬结构的具体细节和制定过程。
此外，公司还应建立绩效评估和薪酬调整机制，确保薪酬的公正和透明。
薪酬设计与绩效考核全案
“绩效考核的目的不仅是奖惩员工的表现，更重要的是引导员工的行为，使 其与企业目标保持一致。”
绩效考核的核心在于引导员工的行为方向，让员工明白企业期望他们达到的 工作标准，并通过有效的激励机制Байду номын сангаас使员工努力达成这些标准。
“绩效考核的结果应当及时反馈给员工，帮助员工认识自己的不足并加以改 进。”
绩效考核结果的反馈是提升员工能力的重要环节。通过及时、具体的反馈， 员工可以了解自己的工作表现，明确改进的方向，从而提高工作绩效。
阅读感受
在现代企业中，薪酬设计和绩效考核是人力资源管理中的两个核心环节。它 们不仅关乎员工的切身利益，更是企业战略发展的重要支撑。近期，我阅读了赵 国军老师的《薪酬设计与绩效考核全案》这本书，深感其对于企业管理的指导意 义。
精彩摘录
《薪酬设计与绩效考核全案》是一本深入探讨企业薪酬体系设计与绩效考核 的专业书籍，通过丰富的案例和实践经验，为企业提供了极具价值的参考。以下 是从书中精选的一些精彩摘录，这些内容对于企业薪酬设计和绩效考核的实践有 着重要的指导意义。
“薪酬设计必须充分考虑企业战略和企业文化，使其成为企业战略和文化的 有力支撑。”
这本书详细阐述了薪酬设计与绩效考核之间的紧密。薪酬设计是基于员工的 工作表现、职责和能力等因素来确定其薪资水平，而绩效考核则是通过对员工的 工作成果、态度和潜力等进行评估，以衡量其在企业中的价值。这两者相辅相成， 一方面，合理的薪酬设计可以激发员工的积极性，促使他们更好地完成工作任务； 另一方面，科学的绩效考核可以为薪酬调整提供依据，确保公平性和合理性。
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x x保险公司的“ 对服务付侧” 绩效薪训体系
背景
总部设于纽约的 x x 保险公司成立于 1982年,是美国保险业界的佼佼者。
到1994年底,公司的业务范围已发展到包括华盛顿、芝加哥等十几个城市。
员工已达1200余人,年营业额 20亿美元。
20世纪 90年代初期以来,公司年营业领每年以30%的速度递增。
在这段时间美国经济普遮不景气的情况下, xx 保险公司取得如此佳绩实属不易。
但当你了解它若干年前所做的变革后, 你就不会为此而感到惊奇和难以理解。
在过去的日子里,也就是 1987年以前, x x保险公司是按直线职能制组织起来的。
公司有 3个部门:健康保险、人寿保险和辅助性服务。
当一份保险申请表送到公司办公室,需要在许多部门周转以填写、签字等,不同部门有时还相距很远。
这样,当这份表格回到保险客户手中的时候,可能就是 20天以后的事了。
在 xx 保险公司组织变革之前,每个雇员的表现和贡献被隐藏在集体业绩之中,难以测量并以此为依据来确定报酬,因为雇员们缺乏有效的激励。
xx 保险公司新的工作安排要求雇员有更大的灵活性。
雇员们不可能再像以前按职能划分部门时那样悠闲自在,虚耗时光。
现在,他们必须认真的工作并不断学习新的技能,扩展他们的能力,来满足公司整体服务和团队不断发展的需求。
主要内容
为了激励员工学习新的技能,强化组织变革的效果,公司的管理部门在 1989年采用了一种叫“ 对服务付酬 "(Pay for Applied Services. PAS的新的报酬系统。
这种系统的主要特征是具有灵活性。
在 PAS 系统下,每位员工的薪酬都由两部分来组成, 即基本薪酬和团队奖金。
而这两者都是可变的。
变化的依据是他们所提供的有效服务。
员工们都可以通过学习和运用新技能而提高他们的基本薪酬。
当他们团队对公司的绩效突出时,他们就可以获得团队奖金。
更重要的是, xx 公司新的报酬系统除了提供物质上的激励以
外,还为那些不断提高其服务技能与业绩、具有创新精神的雇员提供职业发展的空间和精神上的奖励。
现在以一个叫泰德的员工为例来说明这种制度是如何运转的。
假定泰德的工作是保险处理,他最擅长的业务是健康保险。
那么在这个新的报酬系统下, 健康保险就成了他的“ 基本服务” 。
泰德这时候处于他的薪酬范围最初始的位置。
薪酬范围,也就是在基本服务上依据其经验和成绩所能获得的报酬的幅度。
它被分成从“初始值” 到“ 最大值” 10个等级。
在基本服务上缺乏经验的雇员就得最低薪酬, 而最大值则是付给那些拥有丰富经验,一直保持着良好绩效的雇员。
用 xx 公司的这种方法来计算,我们假定健康保险作为一种基本服务,报酬是每周252美元。
这就是说泰德每周的薪酬开始是 252美元。
泰德可以通过两种方法来提高他的基本薪酬:一是以突出的工作表现来上移他在薪酬范围里的位置;二是提供附加服务。
(1 绩效增加
在这个例子中,假定泰德是一位优秀的员工,绩效评估系统给予他最高等级:“ 超额完成任务” 。
按照 xx 公司的规定,如下表所示,泰德的经理可以将他的薪酬提高 3一 4个等级作为奖励。
假定这位经理为泰德增加了 4个等级的薪酬,那么泰德每周的薪金就变成了 276美元。
(2附加服务的报酬
如果泰德学习并运用新的技术,他的薪酬还可以增加。
我们再假定泰德上进心很强,在 1年里提供了除基本健康保险以外的 6种附加服务。
这些新的服务肯定使泰德成为一个更有价值的团队成员。
按照 xx 公司报酬系统的计算, 这 6种附加服务的总价值为 55美元。
所以泰德的基本薪酬升到了每周 331元。
下面这个例子是 x x公司 PAS 系统一个基本服务的薪酬范围,它根据业绩表现被分为 10个区间。
在此例中,员工的初始薪酬是每周 252美元。
在 1年里,雇员的薪酬级别可根据其绩效表现提高 1一 4个等级,在此例中,泰德的业绩达到甚至超过了期望值,所以他的薪酬提升了 4个等级,从而达到了每周 276美元。
初始值最大值
252美元 /每周 312美元 /每周 10个业绩空间
初始值 276 最大值
252美元 /每周 312美元 /每周绩效提高的报酬图
初始值基本服务 276 +附加服务 55 最大值
252美元 /每周 312美元 /每周附加服务的报酬图
员工也可以通过学习和运用新的技术(提供附加服务来提高他的薪金。
在我们所给的例子中,泰德提供的附加服务为他的薪酬增加了 55美元。
(3作为团队激励的浮动奖金
除了通过个人学习新技术、表现突出被提高薪酬以外, xx 公司的员工还可以获得在基本薪酬基础上最多 10%的团队奖金。
奖金的具体数目由年度内小组和公司的业绩来决定。
团队奖金每年发放 1次。
我们再以泰德为例来说明 xx 公司报酬系统的这个可变部分。
如果泰德所处的小组完成或在
某些方面还超过了期望,而且公司也达到了目标,泰德的经理就有权在他的年度薪酬的基础上加 5%或 6%的团队奖金作为奖励。
为简单起见,我们进一步假定,泰德
现在的基本薪酬是每周 300美元,他的经理决定给他 6%的奖金,那么在年底的时候,泰德就可以得到 1张 936美元的支票(300 x52 x6%=936 。
(4 xx保险公司如何决定团队绩效奖励
表 1一 5中的百分比数字给出了 xx 公司建立在团队和整个公司业绩基础之上的团队绩效奖励制度。
这些百分比的基数是包括基本服务和附加服务的基本薪酬。
分析评价
绩效薪酬制关注的焦点主要是工作的“ 产出” ,如产量、质量、利润额及实际工作效果等。
在绩效薪酬制下, 整个组织的注意力主要放在对员工现实绩效的奖励上, 并以此达到“ 使绩效高的员工继续保持高水平的绩效、并激励低水平的员工更加努力或促使其离开公司” 的目的。
总的来说, 绩效薪酬制是与硬性人力资源管理相适应的。
坎特认为, “ 绩效薪酬制的目标是使员工更像企业家, 也就是使人们从他们所创造的价值中受益。
” 可见, 绩效酬制的假设前提是经济利润对人具有激励作用, 而硬性人力资源管理或称控制型的人力资源管理的价值基础正是“工作及财富积累的价值”。
因而绩效薪酬制是符合硬性人力资源管理要求的。
但绩效薪酬制的缺陷之处在于:可能引发员工间的过度竞争, 从而影响团队合作。
在按员工个人绩效付酬的绩效薪酬制下,员工个人的劳动成果与其劳动报酬之间的联系十分紧密,而这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法,往往会造成在需要员工们进行团队合作的时候却出现了员工间的过度竞争,从而影响了组织整体目标的实现。
彼德·舒尔茨认为,当公司以个体绩效为基础提供报酬和奖励时,员工之间就会相互对立起来,他们不是共同合作进取,以获得顾客满意的成果,而是互相
竞争以赚钱或得晋升。
经验也证明,在未能就合作进行必要沟通的情况下引人绩效薪酬制将引发竞争,尤其是当奖励的数量相当可观时。
但 xx 保险公司的“ 对服付酬” 的绩效薪酬体系设计却很好地规避了这一点。
它通过奖励那些表现出色的团队和努力学习新技能从而以新的方式工作的个人,强化了公司组织变革的效果。
另外,这种报酬系统使员工个人和公司整体的利益协调一致,公司内每个人都在为个人和团队业绩的双重目标而兢兢业业的工作。
毫无疑问, XX 保险公司的绩效薪酬体系是成功的。