企业集团的财务管理模式
企业集团财务管理模式及策略
企业集团财务管理棋式及策略导读：我根据大家的需要整理了一份关于《企业集团财务管理模式及策略》的内容，具体内容：加强集团财务管理模式和策略研究，对于促进集团企业稳定发展和高效运营有着极为重要的保障作用。
下面跟着我一起來探讨。
企业集团财务管理模式1集中型财务管理模式。
集团...加强集团财务管理模式和策略研究，对于促进集团企业稳定发展和高效运营有着极为重要的保障作用。
下面跟着我一起来探讨。
企业集团财务管理模式1集中型财务管理模式。
集团企业实施集中财务管理，将各项财务经济决策进行集中管理，便于统一财务政策，充分发挥母公司的财务导向和调控作用，协调集团资金，发挥资源优势，降低资金投资成本和管理成本，完成集团统一财务目标，防范财务风险和经营风险;集团财务管理权限高度集中，容易挫伤和抑制下属企业积极创造性。
2分权型财务管理模式。
集团企业根据内部各企业的行业特点，将财务管理决策权下放给子公司，充分发挥其财务管理的职能，母公司仅间接监督和管理子公司的财务运作。
分权型财务管理模式下，各下属子公司在融资、投资和使用调配等财务决策权上具有很大的激励性和灵活性，能够保障财务决策的适应性，增强企业整体竞争实力。
3混合型财务管理模式。
混合型集团财务管理模式强调分权基础上将资金筹集、使用、回收与分配融合于一体，参与市场竞争;混合型财务管理模式属于自下而上的多层决策的相对理想化的集权模式，既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效防范和控制经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷。
企业集团财务管理策略1优化集团企业财务管理理念，明确财务管理权责。
作为企业管理的重要环节，财务管理效果影响着集团企业战略目标的实现程度，集团企业要想基于市场环境可持续发展，必须彻底转变传统式财务管理观念，加强白身财务管理职能建设，强化财务风险意识，集团母公司在获得经营控制权后，应及时构建集团财务管理组织机构，基于债权利相结合的前提下，充分调动和发挥集团企业内部各下属企业的财务管理职能，提高集团财务管理效益。
企业集团财务管理模式问题及完善对策
企业集团财务管理模式问题及完善对策1财务模式不够健全企业集团的财务管理模式在当前的应用过程中还存在着诸多问题有待进一步解决，首先就是在财务管理的模式上没有得到有效完善，企业集团的两极分化现象较为严重，将成员企业作为是附属的车间，整个集团则作为大企业管理。
这样就造成了对整个企业集团的有效控制得不到充分体现，没能够从企业集团的整体战略高度进行对筹资或者投资活动加以安排。
缺乏一体化的财务管理造成了对资源的合理化利用，还有就是在管理的体制上没有和当前的市场发展相契合，在企业集团的财务控制灵活性及原则性方面还没有进行有效统一，这样就对企业集团的进一步发展形成了很大的阻碍[2]。
2资金运作不合规范另外就是在企业集团的资金运作方面还存在着不合规范的现象，从而造成了资金的大量流失和浪费。
这些不合规范的问题主要体现在对资金的监控没有得到重视以及力度还有待进一步加强，当下的诸多企业在资金的流向以及控制方面没有得到有效的结合，对资金的实际管理过程中缺乏合理性和规范性，事前控制比较缺乏力度。
同时在资金的盘活效果层面相对较差，这样就造成了企业的内部盘活资金大但在实际上的盘活余地相对较小，这对资金的存量效果就造成了严重影响。
另外就是企业集团对资金的使用效率得不到有效提升，由于资金集中管理及内部多级法人资金分散占用在矛盾上日益突出，存在着投资的随意性比较严重，从而造成了使用效率相对较低的情况，再者就是在企业的内部集聚着大量沉淀资金，对资金的增值效应得不到有效发挥。
3财务监控有待完善从现阶段的企业集团在财务的管理监控方面还有待进一步强化，主要体现在财务报表的不真实以及乱投资分配等。
对于分散的财权没有有效的措施进行制止，权力失去监督就会比较容易发生腐败的现象，并且母公司对子公司所赋予的权限也没有得到有效的监控，从而产生了内部违法乱纪的现象存在。
并且在实际的控制上缺乏统一性，整体的集团盲目的扩大投资的规模，在投资结构上不合理，这些对企业的健康发展都有着重要的影响。
【税会实务】企业集团母子公司财务管理模式探讨
【税会实务】企业集团母子公司财务管理模式探讨近年来，随着社会主义市场经济体制逐步完善，福建七建集团公司经过资产重组和改制，摸索出一个适应现代企业制度的母子公司财务管理模式，从而推进了集团公司的健康、稳步发展。
笔者根据多年从事财务工作的经验，围绕企业财务管理体制、企业财务组织管理机构、财务管理体系和财务管理信息系统等方面，来阐述企业集团财务管理控制模式。
财务管理随着企业集团的发展，已经呈现出主体多元化、关系复杂性、目标多层性的特点。
为确保财务管理控制模式有效运行，保证企业集团的财务组织机构、财务管理机制和财务管理制度等方面措施的实行，必须建立企业集团财务管理控制模式。
企业集团的财务管理控制模式应分为两种类型，一是“集权式”财务管理控制模式。
在这种模式下，财权绝大部分集中于企业集团财务总部，母公司对子公司实施严格控制和统一管理。
二是“分权式”财务管理控制模式。
在这种模式下，子公司拥有充分的财务决策权，而母公司对它们的财务管理控制以间接管理为主。
福建七建集团进行资产重组几年以来，经过几年运行，笔者认为企业集团公司财务管理模式应现实选择集权与分权的适当融合管理模式，必须实现四大平衡决策权：一是平衡的对内投资决策权，二是平衡的财务预算管理权，三是平衡的资产处置权，四是平衡的利润分配权。
为确保财务管理控制模式能够有效地运行，企业集团总部必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行改革和创新、完善，制定并实施相关的保护措施。
全面实行财务人员委派制。
集团公司可以实行财务人员委派制，作为集团财务系统一个子系统，子公司财务管理控制系统必须受制于母公司财务管理控制系统。
为更好地确保集团总体财务目标的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决代理矛盾，母公司应对子公司财务人员实施统一管理。
建立健全集团财务监控制。
为发挥企业集团的整体组合优势，统一成员企业的经营行为，母公司应该对子公司实施有效的财务监控。
企业集团财务管理
企业集团财务管理企业集团财务管理是指通过有效地管理和控制集团内部的财务活动，以实现组织的财务目标和利润最大化。
这是一个复杂的过程，需要综合考虑组织的财务战略、预算管控、财务风险管理等方面的因素。
首先，在企业集团财务管理中，制定财务战略是至关重要的。
财务战略可以为企业集团提供长期的财务规划和目标，确保组织在不同市场环境下都能够取得稳定的财务增长。
这需要识别和评估内外部的财务机会和威胁，并制定相应的战略来提高财务绩效。
其次，在财务管理过程中，预算管理是一项核心任务。
通过有效地配置和管理资源，企业集团可以实现财务目标的达成。
预算管理涉及到预算的制定、执行和监控。
预算的制定需要基于组织的目标和策略，并考虑到市场环境和内部资源的分配。
预算的执行需要确保各项预算目标的落实，及时调整和管理预算使用。
预算的监控则需要进行定期的财务分析，以评估实际运营绩效与预算目标的差距，并采取相应的措施进行调整。
第三，在企业集团财务管理中，财务风险管理是非常重要的。
财务风险包括市场风险、信用风险、汇率风险等。
企业集团需要制定有效的风险管理策略，以降低财务风险对组织的影响。
这包括对风险进行评估和识别、制定风险管理策略、建立风险监控和控制机制等。
此外，企业集团还可以考虑购买保险等金融工具来减少财务风险的影响。
在企业集团财务管理中，财务报告的编制和分析也是非常重要的环节。
财务报告为企业集团的股东、投资者和其他利益相关者提供了关于组织财务状况和经营绩效的重要信息。
企业集团需要按照国际财务报告准则制定财务报告，并通过财务指标的分析来评估组织的财务绩效和健康状况。
财务报告的及时准确性对于企业集团的经营决策和资本市场的信任和认可至关重要。
综上所述，企业集团财务管理是一项复杂而重要的任务。
通过制定财务战略、预算管理、财务风险管理和财务报告的编制与分析，企业集团可以最大程度地实现财务目标和利润最大化。
在实践中，企业集团应根据自身的情况，制定相应的财务管理策略，并不断优化和调整以适应不断变化的市场环境。
集团公司财务集中管理的几种模式
集团公司财务集中管理的几种模式集团公司财务集中管理的模式已在国内一些集团公司率先应用，在上世纪80年代末90年代初，以企业财务核算电算化和管理系统软件（ERP）的广泛应用，全国部分大型企业集团已建立了集中财务管理模式，但我国企业集团的集中管理还相对滞后，在西方国家的很多大集团公司已经走在了前面，特别是某西方国家进入世界500强的公司，几乎全部采用了对财务进行集中管理。
下面就对几个集团公司的模式进行介绍。
1．二级集中管理模式华北制药集团的财务管理模式是一个二级的集中管理模式。
设在各地的制药公司，在本地将财务与业务数据输入集团系统网络后，直接传输到集团总部，集团总部按照不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记账处理。
业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。
在这种模式下，集团总部可以完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记账处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。
2．三级的集中财务管理模式诺基亚公司的管理模式是三级集中管理模式，在芬兰总部设立一级财务管理中心，负责全球的投资、融资、贷款与全球结算工作。
在全球各大区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务管理、成本与费用控制、地区级结算等工作。
各地的公司只单纯负责财务与业务数据的录入工作。
从我国的企业集团的实践来看，实施财务集中管理大体上有以下几种方法：以企业经营财务信息的实时集中为基础，通过资金结算中心或财务信息中心，实现集中管理；通过实行全面预算管理，实现集团资源的集中管理；通过实行财务总监委派制和财务人员资格的统一管理，确保集团公司财务会计政策制度的贯彻执行；强化集团内部审计制度，对各子公司的经营情况进行事后监督等。
在以上介绍的财务集中管理的两种模式中，要保证集团母公司能够从源头实时获取真实、正确的信息，必须建立集团财务信息一体化平台，其设计包括以下三种模式：1、对财务“实时”集中管理财务实时集中管理模式就是指下属公司将数据实时传递到企业集团进行集中管理的模式。
浅析企业集团财务管理模式.doc
浅析企业集团财务管理模式-一、引言财务管理模式是企业集团财务管理的基础，不同财务管理模式有各自的特点和适用范围，本文研究了集权型、分权型和混合型财务管理模式的特征和优缺点，并进行综合比较，提出其适用范围，以便企业集团根据自身的需求选择最适宜的财务管理模式。
二、企业集团典型财务管理模式(一)集权式财务管理模式1、集权型财务管理模式的含义及特征。
集权型财务管理模式的决策和经营由母公司决定，子公司按照母公司的要求执行决策。
母公司对子公司有领导权，财务也由母公司统一规划和管理，管理幅度大，母公司可调动集团公司资源，实现共享和互补，母公司对子公司监督和控制，为集团公司实现目标提供保障。
子公司没有财务决策权，只能执行母公司决策。
集权型财务管理模式的特征主要有：(1)可最大限度地发挥规模效益，降低子公司决策成本，降低风险;(2)可统一调度，畅通资源;(3)制定统一的内控机制，制度化管理和决策且可提高效率。
2、集权型财务管理模式的优缺点。
集权型财务管理模式的优点是：(1)融资决策较为有效且信誉高，利于实现融资;(2)有助于集团公司合理配置资源和资金，可使重要事项先得到资金配置。
缺点是：(1)母公司将财务决策权集中，可能有决策失误，对整个集团的影响大;(2)子公司的财务决策权力小、财务资源少、灵活性较差，不利于子公司发展。
(二)分权式财务管理模式1、分权型财务管理模式的含义及特征。
分权型财务管理模式的子公司拥有自主决策权，母公司只对子公司提供指导，子公司财务较独立，母公司只对子公司进行考核。
母公司将大部分权力下放，仅对重大事情的决策和审批保留权力，管理幅度小。
分权型财务管理模式的特征主要有：(1) 母公司对子公司不直接管理，而以间接管理为主;(2)母公司在业务上对子公司予以支持，利于子公司在市场中竞争和获取份额;(3)子公司有较大利益分配权。
2、分权型财务管理模式的优缺点。
分权型财务管理模式的优点是：(1)子公司灵活性强，可根据市场环境和自身条件能动反应;(2)子公司可依据自身的信贷能力单独融资，自行承担融资风险，从而分散母公司风险;(3)子公司风险防范意识强，在资金使用上谨慎、合理。
浅谈我国企业集团财务管理模式的选择
【 关键词 】 企 业集 团 ；财 务管理 ；模 式 ；集杈 和 分
权 相 结 合
口 以 倒 广 行 的 ， 怛 住 分 杈 形 式 下， ｆ ｆ 氐执 公 司 件 在 为 Ｊ自 己 的 眼 前 利 益 而 弃 集 团 整 体 利 益 于 不 顾 。 因 此 ，臻 求 制 定 统 ・ 的 集 团 财 务 目标 ，一 切 以集 团利 益 为 土 ，实现集 团价值最 大化 。 ２，建 立 财 务 信 息 网络 系统 通过建 立 财务信 、 自系统 ，母于公 司 共 用 同 财 务 信 息 平 台 ， 实 现 会 计 集 巾 算 和 控 制 管 。 这 样 能 较 好 解 决 成 员 企 业 会 计 信 息 失 真 和 会 计控 制 不 利 的 问 题 。 集 团可 以结 合 自身 的 实 际 情 选 择 适 宜 的 财 务 网 络 软 件 系 统 ， 迪 时 掌握 符 ｒ公司经营 与财务状 况 ，通 过十 对 集 中 月 管 理 ， 实 现 企 业 集 … 价 值 的 最 大 化 的 最 终 目标 。
３ 、通 过 股 本 结 构加 强对 子 公 司的 财 务 控 制
一
企业 集团财 务管理 的一般 模 式
企业 集 财务 管理必 须 以 市场 为导 向 ， 以 资 本 为 纽 带 ， 以 现 代企 业 制 度 为 保 证 ， 合理 配 置 企 业 集 团 资 产 ， 发 挥 集 团 优 势 ，提 商 资 ＿的 运 营 效 率 ；必 须 着 奉 眼 于 产 仅 关 系 的 明 晰 、 资 本 结 构 的 优 化 ， 闭 公 司 与 下 属 于 公 司 、 分 公 司 在 集 财 务 权 限 上 的 集 权 与分 权 及 集 团 公 司 最 优 化 资 本 结 构 和 利 益 分 配 。 目前 经 济 社 会 中 ，集 团 公 司 对 集 团 内 成 员 单 位 的 财 务 管 理 模 式 一 般 可 分 为 集 权 型 、 分 权 型 、集权 和分权 相结 合三种 。 （ ）集权型 财务管理模式 一 是指 集 团母 公 司 对于 公 司 的筹 资 、 投 资 、 利 润 分 配 等 财 务 事 项 拥 有 绝 对 决 策 权 ，母 公 司 以 直 接 管 理 的方 式 控 制 了 ｒ公 司 的 经 营 活 动 ； 子 公 司 在 财 务 卜 被 没 定 为 母 公 司 的 二 级 法 人 ， 必 须 执 行 母 一 公 司 的 决 策 ， 子 公 Ｉ 只 负 责 短 期 的 经 营 Ｊ 管理 和 财 务 规 划 。 （ ）分权型财务管理模式 二 是 指 集 团 母 公 司 只 保 留 对 了 公 司 的 再 大 财 务 事 项 的 决 策 权 或 审 批 权 ， 其 它 管 理 权 限 下 放 给 子 公 刮 ，母 公 司 财 务 信 息 米源于 公司 财务合 并报表 ，予 公司 的 ４ 务数据 可 单ｊ 设置 和分离 。 Ｉ 寸 虫 （ ）集权和分权相结合的模式 三 集 权 和 分 权 相 结 合 的 模 式 是 介 丁集
企业集团财务管理模式
企业集团财务管理模式随着企业集团越来越庞大，财务管理环节也愈发复杂，需要我们探究不同的财务管理模式，以确保企业的经济运转。
本文将分别从财务集中管理、分散式管理、分支机构模式、虚拟财务中心模式这四个方面入手，介绍他们的原理、优缺点以及适用场景。
最后，简单阐述了当前财务管理模式在数字化转型下的变革。
1.财务集中管理模式财务集中管理是指将企业集团全部销售额、利润以及开支记录集中到一个主要的财务部门，统一管理虚拟银行账号、资金流向和财务审计工作。
该模式还涉及到税务帐户管理、财务预算规划和资本增值等方面的任务。
优点：a.可降低损失和风险：统一财务管理有利于管理者了解资金的流转情况，有利于降低损失和风险。
b.财务控制有力：由于集中式管理提供了一个明确的体系，因此维护财务稳固性变得更为容易。
c.简化流程：财务集中管理使得企业日常运营更为简单，因为关键的财务工作以一种统一的方式执行。
缺点：a.集中式管理的成本较高：由于在单一地方执行所有财务任务，要求组织投资大量人力、时间和设备，从而产生高企的管理费用。
b.风险：由于财务和管理的中心化，如出现错误可能会对整个企业造成影响，风险比分散管理更高。
适用场景：财务集中管理适用于规模庞大的企业集团，尤其是多元化的企业组成，相对比单一产品生产的公司会更具优势。
2.分散式管理模式分散式管理是指在各自的利润中心下处理财务任务。
财务运营直接由各自利润中心来处理，例如销售部门，工厂以及各个部门的经理都负责财政管理。
，分散式模式下，每个中心使用各自的导航工具，例如操作银行账户或批准发票等。
优点：a.分散化的管理：由于有分离的中心和部门来处理财务任务，对财务和经营风险的解决方式更快和准确。
b.更加便利和灵活：多个部门之间可以更加便利的分享财务责任和交流信息。
c.更适应于组织的规模：分散式管理适应于各种大小规模的企业，而集权式的财务管理不一定适用于规模小的企业组织。
缺点：a.损失和风险需要经常检查才能确定：分散地进行，使得财务、风险以及信用池的监督需要更加的努力去维护。
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浅论企业集团的财务管理模式
摘要：企业集团在我国起步较晚，虽然发展比较迅速，但在集团宏观管理模式上存在诸多需要完善的地方。
本文通过对集团财务管理模式的探讨，提出加强财务管理的对策。
关键词：集团财务管理；基本模式；对策
随着市场经济的发展和世界经济一体化程度的提高，企业集团化是中国企业适应新的经济形势、提高竞争能力、实施多元化发展，获取更大生存发展空间的必由之路。
改革开发以来，我国的企业集团发展迅猛，一批在国际国内具有影响力、竞争力的知名企业集团相继诞生。
但从我国企业集团的发展现状来看，普遍存在着“财务管理的有效性较低、集团财务管控模式僵化”等问题，极大地限制了企业集团的持续健康发展。
一、企业集团财务管理的基本模式
企业集团要在激烈的市场竞争中站稳脚步，就必须将整个集团的经营要素高效地整合在一起，尤其是需要将财务管理职能高度统一。
实行集团统一管理所属子公司的会计核算和财务活动，建立实施有效的财务管理模式来规范子公司的财务管理活动，降低管理监督成本和避免财务信息的失真。
1.紧密型财务管理模式。
紧密型财务管理模式能确保集团公司的各项决策在子公司中得到有效地贯彻执行，提高了集团的决策力和决策的执行力，规避财务风险和经营风险。
但该财务管理模式由于管理权高度集中，往往导致集团高层忙于应付繁杂的日常事务，没
有足够精力致力于集团长期战略规划，同时不少业务处理不当会导致越俎代庖，不利于充分调动下属公司管理层的积极性和主动性。
如何简政放权成为紧密型财务管理模式急需改进的问题。
2.松散型财务管理模式。
松散型财务管理模式一般指集团公司将主要精力放在战略管理层面，下属公司在年度经营框架内负责具体的生产经营活动，在管理权方面享有较大的经营自主权，可以根据市场环境和公司实际情况做出灵活决策，财务上具有独立性。
缺点是由于对财务人员管理权限的下放，使对子公司业绩考核和监控能力受限，不利于保持财务管理和会计核算的独立性。
3.混合型管理模式。
这种管理模式将紧密型和松散型财务管理模式相结合，吸取二者的优点，将财务人员的人事管理权限收归集团公司，财务人员在经营计划框架内协助子公司完成会计核算和财务管理等日常工作，由子公司进行工作考核并反馈集团公司，据此对财务人员完成考评。
这种模式有效避免了“一统就死，一放就乱”的问题。
我所在的正海集团公司就采用这种财务管理模式。
二、加强集团财务管理应注重的主要方面
企业集团辖属的公司、企业较多，规模大小不同，主营业务也多种多样，如何结合集团的发展规划和管控模式，摸索建立符合集团实际情况的财务管理模式，我认为应从以下几个方面入手：
1.加强预算管理。
预算管理是企业财务管理的重要组成部分,它决定着企业资金的合理分配、成本控制的效果以及绩效评价的尺度，能有效地促进各级经营管理人员自我约束，自我发展。
预算管
理主要包括资金预算、业务预算、资本预算、筹资预算等诸多方面。
预算管理从宏观计划的角度对下属公司进行有效管控，并通过预算数字与实际数字的比较分析，及时跟踪实际工作中可能存在的偏差并加以纠正。
预算管理大致分为：集团确定发展战略——子公司编制经营计划并上报——集团审核批准并签订责任书——预算的日
常跟踪和反馈等几个步骤。
从国内知名企业集团的使用效果来看，贴近集团实际的预算管理模式是行之有效的财务管理方法之一。
2.资金的有效调度。
集团内部各公司的盈利状况不同，有些甚至是服务于集团的三产公司。
经营模式的不同，致使融资成本、资金占用等方面都存在差异，因此需要在集团内部进行资金的有效调度。
集团可以erp软件为载体，通过对会计科目的设置，按月份预算实施收付款控制，从源头上控制资金流向。
下属公司之间的资金往来需要通过集团过渡，避免各公司不按规定进行资金流动，实现资金管理的集中统一和高效运作，达到资金的有效配置。
统一使用、统一调度、统一管理，增加与金融机构的谈判砝码，以最大限度地提高资金的使用效率。
当然，集团范围的资金调度要充分考虑关联方交易、债权性投资和权益性投资比例的等限制因素。
3.财务人员的集中管理。
财务人员的集中管控，使财务管理由过去单纯业务管理逐步转变为包括人员管理在内的综合管理，有效实现了跨组织运作的财务管理，从根本上保障财务管理的独立性，避免人为因素的干扰，保证集团财务管理的高效进行。
财务人员的集中管理可以分为：财务负责人的集中管理和全部财务人员的集中管
理两种模式。
财务人员的工作绩效考核由所在的子公司进行，集团公司根据考核结果进行薪资的发放。
不同集团可以根据实际需要灵活选择财务人员的管理模式。
4.建立完善财务信息披露和监控机制。
为了发挥集团的整体组合优势，统一规范各成员企业的经营行为，需要建立内部财务信息沟通和监控机制，如财务报告制度、重大财务情况通报制度等。
具体可以通过定期财务例会、税务例会、资产管理通报及其他专项通报等形式，加强下属子公司财务人员的信息沟通和业务知识、管理技能等的交流。
近年来,企业集团不仅为国民经济的快速增长做出了重要贡献,
而且在吸纳就业等方面为构建和谐社会承担着诸多社会责任。
因此,通过对集团财务管理模式的探讨，摸索出一套适合集团发展特点的财务管理模式具有重要的现实意义。
参考文献：
[1]郭玉德：企业集团财务管理体制构建问题的探讨商业经
济,2010.9.62.
[2]陈富强:企业集团财务管理问题研究,现代商贸工
业,2010.19,231.。