波特分析
波特五力分析
波特五力分析波特五力分析是波特于1979年提出的一种竞争战略工具，以帮助企业识别和理解其所处行业中的竞争格局和力量。
它包括供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及行业内竞争对手之间的竞争力。
本文将分析波特五力分析对企业竞争战略的指导作用，以及如何通过该框架来识别和评估所处行业的竞争力。
首先，供应商的议价能力是指供应商对企业的产品或服务价格和质量的影响能力。
供应商的议价能力高，意味着他们能够通过提高价格或减少供应数量来对企业造成压力。
供应商数量有限，产品或服务具有独特性，或者供应商集中度高，都会增加供应商的议价能力。
此外，供应商的替代品供应以及企业对供应商的依赖程度也会影响供应商的议价能力。
买家的议价能力是指买家对企业产品或服务价格和质量的影响能力。
买家的议价能力高，意味着他们可以通过降低价格或要求更好的质量来对企业施加压力。
买家数量多、需求规模大、产品或服务易替代以及购买者信息透明度高会增加买家的议价能力。
因此，企业需要了解并满足买家需求，以在市场中保持竞争优势。
潜在竞争者的威胁是指在行业中新进入的竞争者对现有企业造成的威胁。
潜在竞争者的威胁取决于进入障碍的高低。
存在高进入障碍，如专利保护、资金需求、技术壁垒以及政府监管，会减少潜在竞争者的威胁。
然而，如果行业利润高、市场规模大、品牌忠诚度低以及技术发展迅速，潜在竞争者的威胁将增加。
替代品的威胁是指其他行业产品或服务对企业产品或服务的替代能力。
替代品的威胁取决于替代品的价格性能比、品牌忠诚度和买方转换成本。
如果替代品存在且价格性能比较好，企业将面临来自替代品的威胁。
因此，企业需要不断创新以及提供与替代品相比具有竞争优势的产品或服务，以降低替代品的威胁。
最后，行业内竞争对手之间的竞争力是指行业内现有竞争者之间的竞争强度。
行业内竞争对手之间的竞争力取决于多个因素，如市场份额、产品差异化、定价策略以及品牌影响力。
行业内竞争对手之间的竞争力越激烈，企业就越需要采取有效的竞争策略来保持竞争优势。
波特五力模型分析
波特五力模型分析波特五力模型分析波特五力模型是由麦肯锡公司的管理学家迈克尔·波特在1980年提出的一种产业分析工具，该工具用于衡量和评估一个行业的竞争程度和盈利能力。
它包含五个关键因素，分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及同行业竞争者的竞争程度。
1.供应商的议价能力供应商的议价能力指的是供应商对企业采购决策的影响力和控制能力。
如果供应商数量少，供应商的产品具有独特性或品质较高，那么供应商的议价能力就会增强。
反之，如果供应商众多，供应商的产品同质化程度高，企业对供应商的议价能力就会降低。
2.购买者的议价能力购买者的议价能力是指购买者对企业产品或服务的需求情况和购买力对企业的影响力。
如果购买者数量众多，企业产品同质化程度高，购买者的议价能力就会增强。
如果企业产品独特性强，购买者对该产品的需求程度高，企业的议价能力就会增强。
3.潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁是指新企业进入该行业对现有企业的影响程度。
如果新进入者进入该行业的壁垒较低，市场规模较大，那么潜在进入者的威胁就会增强。
反之，如果行业壁垒高，现有企业占据市场份额大，新进入者对现有企业的威胁就会降低。
4.替代品的威胁替代品的威胁是指其他产品或服务能够替代企业所提供的产品或服务。
如果替代品的品质和价格具有竞争力，那么替代品的威胁就会增强。
如果企业的产品或服务独特性强，替代品的威胁就会降低。
5.同行业竞争者的竞争程度同行业竞争者的竞争程度是指同一行业内的企业之间的竞争程度。
如果行业内竞争者数量众多，市场份额差异不大，那么同行业竞争者的竞争程度就会增强。
如果企业在行业内拥有一定市场份额，竞争者数量相对较少，同行业竞争者的竞争程度就会降低。
在进行波特五力模型分析时，需要综合考虑以上五个因素，并分析它们对企业盈利能力和竞争策略的影响。
通过对这些因素的评估，企业可以制定出更加有效的战略来应对市场竞争。
例如，如果供应商的议价能力较强，企业可以考虑通过与供应商建立长期合作关系、寻求多个供应商来源等方式来降低采购成本。
波特五力分析模型
波特五力分析模型波特五力分析模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代末首次提出的理论模型，用于评估一个行业的竞争力和盈利潜力。
这个模型有助于企业了解竞争环境及其对企业的影响，帮助企业采取相应的竞争战略。
竞争对手的威胁：竞争对手的数量、规模、资金、产品差异化、市场份额等都会影响到行业竞争力。
当竞争对手众多、规模较大、产品相对成熟、市场份额较高时，行业的竞争将会更加激烈，利润率可能会降低。
潜在进入者的威胁：潜在进入者指的是可能进入行业并成为竞争对手的其他公司。
进入门槛较低、市场前景较好的行业往往面临更多的潜在进入者威胁。
如果潜在进入者大量涌入，市场供应将增加，从而对现有企业产生竞争压力。
替代品的威胁：替代品是指可以满足相似需求的产品或服务。
如果替代品较多且具有较高的性价比，消费者更容易转向替代品，从而对行业产生威胁。
行业竞争激烈时，替代品的威胁可能会更大。
供应商的议价能力：供应商的议价能力取决于供货商的规模、专业性以及相关产品的稀缺性等因素。
如果供应商掌握了行业中关键的资源、技术或市场份额较大，他们可能会对企业采取高价策略，从而对企业利润率产生影响。
购买者的议价能力：购买者的议价能力取决于购买者的数量、规模、产品的重要性、替代品的可用性等因素。
如果购买者集中度高、威胁向供应商威胁传递，购买者将更有能力对供应商进行议价，限制供应商的利润空间。
以上五个要素共同决定了一个行业的竞争环境和企业的盈利潜力。
波特五力分析模型可以帮助企业了解自身优势和劣势，制定相应的竞争策略，如通过产品差异化、寻求成本领先、建立品牌声誉等措施来增加竞争力。
需要注意的是，波特五力分析模型并不是解决问题的绝对答案，它只是提供了一种分析的框架。
在实际应用中，企业还需要结合具体情况进行综合考量，并判断五个要素的相对重要性和影响程度。
确保准确理解和应用这个模型，对企业竞争力的提升具有重要意义。
咨询师知识框架波特五力分析模型
评估潜在进入者面临的进入壁垒，如技术壁垒、品牌壁垒、政
策壁垒等。
市场容量
02
分析市场容量和增长潜力，了解潜在进入者进入市场的可能性
和规模。
竞争反应
03
分析潜在进入者进入市场后，现有企业可能采取的竞争反应和
策略。
替代品的威胁
替代品种类
分析可能替代现有产品的其他产品或服务，了 解替代品的种类和特点。
替代品性能
市场定位与选择
识别潜在市场机会
利用波特五力分析模型，咨询师可以帮助企 业识别市场上的潜在机会，并评估进入新市 场的可行性。
确定目标市场
通过分析五种力量，企业可以明确最适合自己的目 标市场，并制定相应的市场进入策略。
制定市场拓展计划
基于波特五力分析的结果，企业可以制定有 效的市场拓展计划，以扩大市场份额。
总结词
基于波特五力分析模型，为某企业制 定竞争战略，提升企业在行业内的竞 争地位和盈利能力。
1. 降低成本
通过优化生产流程、降低采购成本等 方式，提高企业的成本竞争力。
2. 产品差异化
加大研发投入，开发具有独特性能和 功能的产品，提高产品的差异化程度。
3. 聚焦战略
针对特定的目标市场或客户群体，提 供专业化的产品和服务，提高市场占 有率。
4. 纵向整合
通过向上游或下游拓展，控制关键资 源和渠道，增强对供应链的掌控力。
5. 建立战略联盟
与其他企业或机构建立战略合作关系， 共同应对行业竞争和挑战。
案例三：某行业发展趋势预测
总结词
运用波特五力分析模型，预测某行业未来的发 展趋势，为企业制定长期发展战略提供依据。
01
02
1. 技术创新
关注行业内的新技术、新产品和新服务的发 展趋势，判断其对行业发展的影响。
波特五力分析方法
波特五力分析方法导读波特五力分析法，是指将供应商议价能力、购买者议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、同行业竞争者的力量作为竞争主要来源的一种竞争力分析方法。
波特五力分析法在竞争战略分析中有着举足轻重的地位，可以对企业的行业竞争环境进行有效的分析。
五种力量的相互影响，导致整个行业的竞争环境发生着变化，也会影响行业利润等诸多方面的变化。
波特五力分析法的基本框架波特五力分析法把许多不同的影响因素全部集合到一个简单的模型里，用这个模型来分析行业的竞争局面。
依靠波特五力分析法可以确定竞争的来源，而竞争战略的制定必须通过分析这五种力量来进行，五种力量的重要性程度由于行业以及企业的不同而有所区别，但是影响整个行业最重要的五种力量，一定包含在这个模型中。
影响五力的主要因素一、决定进入壁垒强弱的主要因素决定进入壁垒强弱的主要因素包括但不限于：1、规模经济；2、技术专长的多少；3、品牌的强弱；4、顾客转变成本；5、资本密集程度；6、获得分销渠道的难易；7、成本优势的坚固程度；8、现有厂家的行为特点。
二、决定供应商议价能力大小的主要因素决定供应商议价能力大小的主要因素包括但不限于：1、所供应产品/服务的差别程度；2、供应商变更成本；3、是否存在替代品；4、供应商的市场份额；5、采购量对供应商是否重要；6、该供应货品/服务价值占总成本的比例；7、该供应产品/服务对下游产品区别性的影响；8、行业供应链上竖向一体化的趋势。
三、决定购买者议价能力大小的主要因素决定购买者议价能力大小的主要因素包括但不限于；1、讨价还价能力；2、相对市场份额；3、数量；4、转换成本；5、信息；6、竖向一体化的能力；7、是否存在替代产品；8、价格敏感性；9、采购总量；10、产品差异性；11、品牌的认可度；12、对质量感受的影响；13、买方的利润；14、决策者的动机。
四、决定替代品威胁性的主要因素决定替代品威胁性的主要因素包括但不限于：1、替代品的价格；2、转换成本；3、买家对替代品的接受程度。
波特五力模型分析
波特五力模型分析波特五力模型是由迈克尔·波特在1979年提出的一种竞争分析工具。
它用于评估一个行业的竞争力，并匡助企业了解如何在竞争激烈的市场中获得竞争优势。
本文将使用波特五力模型来分析一个虚构的电子产品格业，以便更好地理解这个模型的应用。
1. 供应商的议价能力在电子产品格业中，供应商的议价能力通常较强。
这是因为该行业的供应链通常包括多个环节，从原材料供应商到组装厂商再到零售商。
供应商可以通过提高原材料价格或者降低供货量来对企业施加压力。
此外，如果某个供应商拥有独特的技术或者专利，他们还可以通过限制供应来增加议价能力。
因此，企业需要与供应商建立良好的合作关系，并寻觅多个供应商以减少供应风险。
2. 买家的议价能力在电子产品格业中，买家的议价能力也很强。
这是因为市场上有许多竞争对手，买家可以通过比较价格和产品功能来选择最具竞争力的产品。
此外，互联网的普及使得买家可以轻松地在不同的品牌和零售商之间进行比较和购买。
因此，企业需要提供有竞争力的价格和高品质的产品，以吸引和留住买家。
3. 新进入者的威胁电子产品格业具有相对较高的进入壁垒，因为它需要大量的资金和技术来开展研发、生产和销售。
此外，已有的品牌和厂商通常拥有广泛的分销网络和供应链关系，这使得新进入者很难进入市场并获得足够的份额。
然而，随着技术的不断发展和市场的变化，新进入者仍然可能通过创新和差异化来威胁到现有企业的地位。
因此，企业需要保持创新能力和灵便性，以应对潜在的新进入者。
4. 替代品的威胁在电子产品格业中，替代品的威胁也是一个重要的因素。
随着技术的进步，新的产品和解决方案不断涌现，可能取代现有产品。
例如，智能手机的浮现曾经对传统手机产生了巨大的冲击。
因此，企业需要密切关注市场趋势和技术发展，以及消费者对新产品的需求。
同时，企业还应该加强品牌建设和产品差异化，以减少替代品的威胁。
5. 竞争对手的竞争程度电子产品格业通常具有激烈的竞争。
波特五力模型分析
波特五力模型分析波特五力模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特于1979年提出的一种分析企业竞争力的工具。
该模型通过研究竞争环境中的五个力量，帮助企业了解自身的竞争位置，并制定相应的竞争战略。
本文将对波特五力模型进行详细分析。
首先是供应商能力。
供应商能力指的是供应商对企业的影响力。
如果供应商有更高的议价能力，企业将面临供应价格提高、产品质量下降、交货延迟等问题。
相反，如果供应商的议价能力较低，企业将更容易以较低的成本获取所需资源。
因此，企业需要评估供应商的市场集中度、产品差异化、切换成本等因素，以确定供应商对其的影响程度，并制定相应的采购策略。
其次是顾客能力。
顾客能力指的是顾客对企业的影响力。
如果顾客有更高的议价能力，他们可以要求企业提供更优质的产品和服务，并以较低的价格购买产品。
相反，如果顾客的议价能力较低，企业可以更自由地定价并满足其他需求。
因此，企业需要了解顾客对产品的需求、顾客对产品价格的敏感度、以及顾客在市场上的市场集中度，以制定适应顾客需求的营销策略。
第三个力量是替代品压力。
替代品压力指的是替代产品的可用性及其对企业的影响。
如果替代品较多或者替代品的性能更好，顾客可能会选择购买替代品，从而降低企业的市场份额和利润。
因此，企业需要对替代品的可用性、性能差异、价格差异等进行研究，以决定是否采取措施来抵消替代品的影响，如提高产品质量、降低产品价格等。
第四个力量是进入难度。
进入难度指的是新竞争者进入市场的难度。
如果市场的进入壁垒较高，新竞争者将面临较高的切入成本和技术难度，从而降低了他们对现有企业的威胁。
因此，企业需要评估市场进入壁垒的高低，如资金需求、技术要求、专利保护等，并采取相应的措施来减少新竞争者的进入。
最后一个力量是竞争激烈程度。
竞争激烈程度指的是行业内现有竞争者的数量以及他们之间的竞争程度。
如果竞争者众多且竞争激烈，企业将面临较高的价格战和市场份额的争夺。
因此，企业需要了解竞争者的规模、资源、竞争策略等，以制定适应竞争环境的策略，并寻求差异化竞争的机会。
波特五力分析
波特五力分析波特五力分析（Porter's Five Forces Analysis）是由麦克·波特（Michael Porter）于1979年提出的一种工具，用于评估一个产业或企业的竞争力和吸引力。
该模型将竞争视为一个产业的结构，通过分析五个力量，即竞争对手的威胁、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力以及买家的议价能力，来评估该产业的竞争潜力和盈利能力。
竞争对手的威胁是指同一产业中其他竞争企业对企业的竞争程度。
如果一个产业存在大量强大的竞争对手，企业将面临更大的竞争压力，市场份额和利润可能受到损害。
因此，企业需要通过提供独特的产品或服务，建立品牌认可度和客户忠诚度，以抵制竞争对手的威胁。
潜在进入者的威胁是指新企业进入该产业所带来的竞争威胁。
如果一个产业的市场准入障碍较低，新的竞争者可能较容易进入市场，导致竞争加剧。
为了应对潜在的进入威胁，企业可以通过建立专利和版权保护，提高品牌认可度，投入大量资金和资源来建立有竞争力的业务壁垒。
替代品的威胁是指其他产品或服务可以替代企业的产品或服务，从而减少对企业的需求。
如果市场上存在大量替代品，消费者可以轻易转向其他选择，导致企业的市场份额和利润下降。
为了应对替代品的威胁，企业需要不断提高产品或服务的差异化，提高用户体验和价值，以及建立品牌忠诚度。
供应商的议价能力是指供应商对企业的产品或服务供应条件的影响力。
如果供应商有较高的议价能力，他们可以通过提高价格或降低服务质量来对企业造成困扰。
为了减少供应商的议价能力，企业可以与多个供应商建立良好的合作关系，实施供应链管理，提高自己的议价能力。
买家的议价能力是指企业的客户对产品或服务价格和条件进行谈判的能力。
如果买家具有较强的议价能力，他们可以要求降低价格或改善服务质量，从而对企业的盈利能力构成威胁。
为了减少买家的议价能力，企业可以提供独特的价值命题，提高产品或服务的质量和独特性。
综上所述，波特五力分析是一个有助于评估产业竞争力和吸引力的重要工具。
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波特五力分析之中国电信行业一.现有竞争对手研究1.基本情况研究：中国移动通信集团公司（简称“中国移动”）属于全民所有制企业公司，于200 0年4月20日成立，注册资本518亿元人民币，截至2008年9月30日，资产规模超过8,000亿元人民币，在岗职工15.84万人。
中国移动通信集团公司是根据国家关于电信体制改革的部署和要求，在原中国电信移动通信资产总体剥离的基础上组建的国有骨干企业，于2000年4月20日成立，由中央政府管理。
2000年5月16日正式挂牌。
中国移动通信集团公司全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动（香港）有限公司在国内31个省（自治区、直辖市）设立全资子公司，并在香港和纽约上市。
中国移动通信集团公司与所属子公司是既以资本为纽带，又以网络和业务为链条的母子公司关系。
中国联合网络通信集团有限公司（简称中国联通）是2009年1月6日经国务院批准在原中国网通和原中国联通的基础上合并成立的国有控股的特大型电信企业。
中国联通在中国大陆31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构，控股公司是中国唯一一家在香港、纽约、上海三地上市的电信运营企业。
截至2008年底，资产规模达到5266.6亿元人民币，员工总数46.3万人。
中国联通拥有覆盖全国、通达世界的现代通信网络，主要经营：固定通信业务，移动通信业务，国内、国际通信设施服务业务，卫星国际专线业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务，与通信信息业务相关的系统集成业务等。
中国电信，最初被称为“中国邮电电信总局”。
1995年进行企业法人登记，从此逐步实行政企分开。
1998年，邮政、电信分营，开始专注于电信运营。
1999年，中国电信的寻呼、卫星和移动业务被剥离出去。
2000年，中国电信集团公司正式挂牌。
2001年，中国电信被再次重组，进行了南北分拆。
2002年5月，新的中国电信集团公司重新正式挂牌成立。
2008年5月24日中国电信收购中国联通CDMA网（包括资产和用户），中国卫通的基础电信业务并入中国电信。
2009年1月7日14:30消息，工业和信息化部为中国移动、中国电信和中国联通发放3张第三代移动通信(3G)牌照，此举标志着我国正式进入3G时代，其中中国电信获CDMA2000牌照。
中国电信集团公司由中央管理，是经国务院授权投资的机构和国家控股公司的试点。
注册资本1580亿元人民币。
主要经营国内、国际各类固定电信网络设施，包括本地无线环路；基于电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信息服务；进行国际电信业务对外结算，开拓海外通信市场；经营与通信及信息业务相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、广告、出版、设备生产销售和进出口、设计施工等业务；并根据市场发展需要，经营国家批准或允许的其他业务。
3G时代三大电信运营商的分析在2008电信改革之前，中国电信市场中产品同质化的现象并不严重，因此也就未能出现多家运营商大规模、全方位竞争的情况。
电信改革后，三家运营商获得了全业务运营资格，开始进行更直接、更激烈的竞争。
此时，已经不能通过简单的分析任何一家公司来对中国电信行业的现状得出结论。
只有结合各种行业因素，才能准确的判断出三家运营商的强弱态势中国移动分析优势：自中国移动成立开始，其专注的目标就一直是移动业务。
在近十年对移动业务的运营上，中国移动积攒了宝贵的业务运营经验与客户营销经验。
2009年上半年，中国移动的净利润达到550亿元，是中国联通与中国移动上半年净利润总和的350%（见附图1）。
其TD-SCDMA制式3G网络在奥运期间就已经开始试商用，具有时间上的优势。
在2G时代，中国移动的市场份额远超其他运营商，截止到2008年末，其移动用户总数为中国联通的3.5倍，中国电信的12倍（见附图2），而其移动业务收入更是远超其他两家运营商（见附图3）。
旗下三大品牌“全球通”、“神州行”、“动感地带”在各自的用户群中均具有很高的品牌认知度。
劣势：在三家全业务电信运营商中，中国移动的固网及宽带业务处于绝对下风。
原中国铁通带来的固网及宽带资源在规模、技术、用户口碑方面均不尽人意，难以做到移动业务与固网、宽带业务的有效整合。
TD-SCDMA 方面，虽然试商用起步较早，但其技术水平相比其他两种3G标准仍然比较落后，并且没有成功的商用先例，其技术标准有待实践检验。
另外，由于中国铁通的运营模式、企业文化和管理方式与中国移动都有较大的差距，预计中国移动与中国铁通的整合过程不会过于顺利，这也是中国移动在2009年面临的难题之一。
机会：中国政府深化电信体制改革的主要目标之一是“自主创新成果规模应用”，“自主创新”的TD-SCDMA承担着国家“创新战略”的重任。
因此，工业和信息化部、国家发改委、财政部、国资委、科技部等相关部门研究制定了一系列扶持自主创新TD-SCDMA的发展政策，包括TD-SCDMA技术研发和产业链完善纳入电子发展基金和集成电路专项资金支持范围，TD-SCDMA产品和应用纳入政府采购扶持范围，从事TD-SCDMA等移动通信软件开发的企业及相关软件产品可以享受《鼓励软件产品和集成电路产业发展的若干政策》的政策优惠等。
在国内宏观经济高速增长、国民收入高速增长的同时，信息产业的高速增长使得3G市场的前景十分广阔，成为各电信运营商争相谋求的一个新的利润增长点。
中国联通分析优势：作为一家曾经同时拥有GSM网络和CDMA网络的运营商，中国联通在移动业务的运营上具备一定的经验。
虽然在数据业务上中国联通并未取得中国移动的成就，但其宝贵的经验将有助于3G时代的移动业务运营。
在三种3G标准中，中国联通所获得的WCDMA标准是技术最先进、成熟，产业链支撑最强，终端数量最多的一种，也是在欧洲、美国、日本均获得了极大成功的一种。
因此，在网络建设完成后，中国联通将有望给用户带来更好的体验。
原中国联通的固网及宽带资源均较弱，只能提供企业或小区级别的接入服务，而在获得了原中国网通的固网及宽带资源后，中国联通原有的劣势被大大地弥补了，这也为未来的FMC进程打下了良好的基础。
另外，中国电信收购原中国联通的CDMA网络及其业务，共需支付给中国联通1100亿元，解决了长期困扰中国联通的现金流问题，使中国联通有机会可以快速发展。
劣势：原中国联通与原中国网通的企业文化、战略定位和经营理念都存在着较大的差异，在业务上也存在着一定的交叉之处。
加上中国联通的企业运营管理层面一向偏弱，与原中国网通在业务和管理上的整合问题将会在很长一段时间内给中国联通带来麻烦。
在电信重组之前，中国联通一直被中国移动所压制，中国网通也长时间地被中国电信所压制。
即使新中国联通成功完成整合，如何利用整合后的资源优势摆脱被压制的局面也是一个很困难的问题。
在2G时代，中国联通的品牌宣传力度要弱于中国移动和中国电信，其子业务品牌在用户群中的知名度也较低。
而中国网通在北京奥运会期间投入巨资提升的品牌影响力，也随着中国网通这一品牌的消失而毫无作用。
机会：针对电信行业的强弱态势，中国政府在过去的几年间一直实行着“不对称管制”。
并且，有迹象表明，在3G时代，这种“不对称管制”仍然将延续一段时间。
虽然考虑到政府对TD-SCDMA的扶持，但中国联通依然能够期望从“不对称管制”中获益。
在中国电信对原中国联通CDMA网络及业务的收购中，中国移动替中国电信支付了一部分资金，加之3G时代原中国移动用户或可以在不变更号码的前提下转入中国联通与中国电信的网络，“不对称管制”的作用可见一斑。
近年来经济的增长使人们在娱乐方面的支出也有了一定幅度的增长，而WCDMA 阵营既有能支持娱乐功能的手机终端，又具备支撑娱乐业务的网络技术，3G时代的ARPU值，尤其是数据ARP U值超越2G时代已经成为了必然的趋势。
中国电信分析优势：中国电信在全国，尤其是南方地区拥有庞大的客户资源。
截至2009年中，中国电信的固定电话用户数达1.99亿户，宽带用户数达4905万户，移动用户数达3928万户。
如此庞大的固网用户数量，可以成为中国电信3G时代移动用户数量的基石。
作为中国最老的电信运营商，中国电信在用户当中拥有良好的品牌认知度。
其“互联星空”、“我的e家”等业务子品牌也有较高的知名度。
劣势：在中国电信收购原中国联通的CDMA网络及业务之前，中国电信在移动业务上的经验完全来自小灵通的运作。
而小灵通的业务仅限于语音通话与短信业务，与3G时代数据业务为主的业务模式大相径庭，并不能为中国电信提供3G时代所需要的移动业务运营经验。
在移动业务的运营方面，中国电信不仅缺乏经验，而且缺乏管理与技术方面的人才，这将在一定程度上制约中国电信的3G业务发展。
机会：虽然宽带接入业务的增长速度有所放缓，但宽带业务中还存在许多新的业务增长点，如IPTV、融合通信产品等。
中国电信的优势宽带资源使得这些宽带增值业务的发展具有很高的可行性。
随着经济的增长，国民收入不断提高，宽带增值业务的前景也不断变好。
相比其他两家电信运营商，中国电信拥有“互联星空”这一互联网内容提供平台，将有可能更好地把握这个机会。
二．潜在竞争对手研究中国移动：在2G时代，中国移动在移动通信领域拥有绝对优势，几乎形成了绝对的市场垄断。
而3G时代，中国移动将会直接受到另外两家拥有3G牌照的运营商的直接竞争与威胁。
尤其是在移动、固网、宽带融合方面，其他两家运营商将会比中国移动有更大的优势。
与此同时，3G时代互联网的发展与产业大势的改变，将必然会挤压移动运营商的生存空间。
另外，中国加入WTO时，曾承诺逐步开放电信市场，如果国外电信运营商进入中国电信市场，将势必对中国本土电信运营商造成一定的冲击。
中国联通：在重组之后的中国电信行业中，中国联通所承受的竞争压力将远远超过其他两家运营商。
中国移动与中国电信完全有可能趁中国联通还在对原中国网通的资源进行整合的过程采取一系列攻势来抢占原中国联通和原中国网通的市场。
由于中国联通的品牌知名度并不高，如果中国移动与中国电信采取价格战的手段，中国联通将很难避免用户的损失。
另外，由于2G时代中国联通未能在数据业务上取得成功，在3G时代想要在内容提供商面前取得产业链支配地位也尤为困难。
中国电信：对于垄断现象逐渐不复存在的中国电信来说，其面对的竞争压力将会不断增大。
尤其是新中国联通可能利用其移动与固网的整合优势逐渐向南渗透，抢夺中国电信的南方市场。
在移动业务上，两家具有丰富移动业务运营经验的运营商也会对中国电信构成较大威胁。
由于电信重组后三家运营商的竞争日益激烈，失去了垄断优势的中国电信将无法避免用户议价能力的增强。
各运营商的产品同质化使用户在拥有更多选择的同时也提升了用户的议价能力。
中国电信将很有可能在用户流失与利润率降低之间做出两难的选择综述：威胁：1. 受到其他竞争者的竞争压力更加巨大2. 互联网与移动业务的融合对运营商的生存空间的挤压3. 国外电信运营商进入中国电信市场的可能三.内外部研究中国移动内部条件优势（S）1. 在移动业务的运营上经验丰富2. 雄厚的资金实力及高额盈利能力3. 3G网络建设较早，拥有时间优势4. 强大的用户规模及品牌优势劣势（W）1. 固网、宽带业务处于劣势2. 3G技术及商用程度成熟度不足3. 与铁通整合较困难外部环境机会（O）1. 政府大力支持TD-SCDMA标准2. 宏观经济持续稳定增长，国民收入不断提高3. 信息产业持续高速增长，成为国家战略支柱产业4. 3G市场作为一个新兴市场为运营商带来了巨大的机会中国联通内部条件优势（S）1. 有一定的移动业务运营经验2. 3G技术完善，产业链支撑程度强3. 与中国网通的优势互补4. C网的出售所带来的现金流劣势（W）1. 与网通整合难度大2. 运营管理层面较弱势3. 品牌影响力不足外部环境机会（O）1. 政府继续实行“不对称管制”的可能2. 宏观经济持续稳定增长，国民收入不断提高3. 信息产业持续高速增长，成为国家战略支柱产业4. 3G市场作为一个新兴市场为运营商带来了巨大的机会。