波特五力模型
波特的五力模型
波特的五力模型波特的五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）在1980年提出的一种竞争分析工具。
该模型通过评估行业内部和外部因素，帮助企业评估其竞争地位并制定有效的竞争策略。
名字中的“五力”指的是：供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及行业内竞争对手之间的竞争力。
首先，波特的五力模型包括供应商的议价能力。
供应商是企业获取原材料、零配件和其他必需资源的来源。
当供应商数量有限且资源稀缺时，供应商就会具有较高的议价能力。
此外，如果供应商拥有独特的技术或专利，他们还可以通过提高价格来增加议价能力。
企业需要密切关注供应商的议价能力，并寻找替代供应商，以降低供应商的议价能力对企业利润的影响。
其次，买家的议价能力也是波特的五力模型的重要组成部分。
买家对产品或服务的需求往往决定了他们对价格的敏感度。
当买家集中度高、产品差异化较低时，他们更有能力通过谈判或选择其他供应商来降低价格。
在竞争激烈的市场中，企业需要提供更高品质的产品或服务，以减少买家的议价能力。
接下来，潜在竞争者的威胁是波特五力模型的另一个重要方面。
潜在竞争者指的是尚未进入市场，但有潜力进入并与现有企业竞争的企业。
这种威胁可能来自于低进入门槛、技术进步的加速或市场需求的变化。
为了应对潜在竞争者的威胁，企业需要不断创新、提高产品差异化并加强品牌建设，以增加市场的进入难度。
此外，替代品的威胁也是企业竞争力的重要方面。
替代品是指能够满足相似需求的产品或服务，但来源于不同行业。
如果替代品的价格和性能更加具有吸引力，那么消费者可能会转向使用替代品，从而降低企业的销售额。
对于企业来说，需要持续关注替代品的发展，不断提高产品差异化，以减少替代品对企业的威胁。
最后一个方面是行业内竞争对手之间的竞争力。
市场上存在的竞争对手越多，竞争就越激烈。
竞争对手之间的差异化程度、市场份额以及市场成长率等因素都会影响企业的竞争地位。
波特的五力模型
波特的五力模型波特的五力模型是由美国学者迈克尔·波特提出的，该模型通过分析一个行业的竞争环境来评估企业的竞争力。
波特认为，行业的竞争力受到五个力量的影响，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品或服务的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争对手之间的竞争力。
本文将对波特的五力模型进行详细阐述。
一、供应商的议价能力供应商的议价能力指的是供应商对企业的产品或服务价格的影响力。
当供应商相对较少时，供应商的议价能力较低，企业可以更好地控制成本，从而提高利润。
然而，如果供应商数量众多且唯一性较强，企业将面临供应链稳定性的挑战，供应商可以通过提高价格或更高的要求来压制企业的利润。
二、买家的议价能力买家的议价能力是指买家对企业产品或服务的价格和质量的影响力。
如果买家相对较少且集中度较低，企业可以相对较高地定价。
然而，如果买家相对较多或集中度较高，他们可以通过讨价还价或对不同供应商的竞争来降低产品价格，从而对企业利润产生负面影响。
三、替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁是指其他产品或服务可以满足消费者需求并代替企业的产品或服务的程度。
如果替代品或服务数量众多且具有较高的性价比，企业将面临更大的竞争压力。
因此，企业需要不断改进产品或服务，以提高其与替代品或服务的差异化程度，从而减小替代品或服务的威胁。
四、新进入者的威胁新进入者的威胁是指潜在的新企业进入行业对现有企业造成的竞争压力。
如果新企业可以轻松进入市场，并且拥有足够的资源和能力来与现有企业竞争，那么现有企业的利润可能会受到影响。
因此，现有企业需要建立壁垒来防止新企业的进入，如获得专利、建立品牌知名度等。
五、现有竞争对手之间的竞争力现有竞争对手之间的竞争力是指行业内已存在的企业之间争夺市场份额和利润的程度。
当竞争对手数量众多且竞争激烈时，企业需要通过不断的创新、提高产品质量或降低价格来保持竞争力。
企业还可以通过建立合作关系、收购竞争对手或与竞争对手进行产品差异化来获得竞争优势。
常用模型波特五种竞争力分析模型
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
简述波特五力模型的主要内容
简述波特五力模型的主要内容：
1.供应商的讨价还价能力：指供应商对购买者的影响力，包括供应商的数量、谈判能
力和供应商的产品或服务的质量等。
2.购买者的讨价还价能力：指购买者对供应商的影响力，包括购买者的数量、谈判能
力和购买者对产品或服务的需求等。
3.新进入者的威胁：指新企业进入该行业的能力和意愿，包括市场规模、技术壁垒、
品牌知名度等。
4.替代品的威胁：指其他产品或服务能够替代该行业的产品或服务的能力，包括技术
发展、消费者需求变化等。
5.行业内现有竞争者的竞争：指行业内企业之间的竞争状况，包括市场规模、竞争者
的数量和竞争者的战略等。
波特五力分析模型
波特五力分析模型波特五力分析模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代末首次提出的理论模型，用于评估一个行业的竞争力和盈利潜力。
这个模型有助于企业了解竞争环境及其对企业的影响，帮助企业采取相应的竞争战略。
竞争对手的威胁：竞争对手的数量、规模、资金、产品差异化、市场份额等都会影响到行业竞争力。
当竞争对手众多、规模较大、产品相对成熟、市场份额较高时，行业的竞争将会更加激烈，利润率可能会降低。
潜在进入者的威胁：潜在进入者指的是可能进入行业并成为竞争对手的其他公司。
进入门槛较低、市场前景较好的行业往往面临更多的潜在进入者威胁。
如果潜在进入者大量涌入，市场供应将增加，从而对现有企业产生竞争压力。
替代品的威胁：替代品是指可以满足相似需求的产品或服务。
如果替代品较多且具有较高的性价比，消费者更容易转向替代品，从而对行业产生威胁。
行业竞争激烈时，替代品的威胁可能会更大。
供应商的议价能力：供应商的议价能力取决于供货商的规模、专业性以及相关产品的稀缺性等因素。
如果供应商掌握了行业中关键的资源、技术或市场份额较大，他们可能会对企业采取高价策略，从而对企业利润率产生影响。
购买者的议价能力：购买者的议价能力取决于购买者的数量、规模、产品的重要性、替代品的可用性等因素。
如果购买者集中度高、威胁向供应商威胁传递，购买者将更有能力对供应商进行议价，限制供应商的利润空间。
以上五个要素共同决定了一个行业的竞争环境和企业的盈利潜力。
波特五力分析模型可以帮助企业了解自身优势和劣势，制定相应的竞争策略，如通过产品差异化、寻求成本领先、建立品牌声誉等措施来增加竞争力。
需要注意的是，波特五力分析模型并不是解决问题的绝对答案，它只是提供了一种分析的框架。
在实际应用中，企业还需要结合具体情况进行综合考量，并判断五个要素的相对重要性和影响程度。
确保准确理解和应用这个模型，对企业竞争力的提升具有重要意义。
管理学五力模型
管理学五力模型
管理学五力模型是由麦肯锡公司的迈克尔·波特在其1980年
的著作《竞争策略》中提出的一种分析企业竞争环境的工具。
它通过对竞争环境中五个方面的分析，帮助企业了解自身在市场中的地位，以制定相应的竞争策略。
五力模型包括以下五个方面：
1. 竞争对手的威胁：指竞争对手对企业市场份额和利润的威胁程度。
如果市场上有大量强劲的竞争对手，则企业的市场份额和利润可能会受到威胁。
2. 新进入者的威胁：指新企业进入市场对现有企业造成的威胁。
如果市场上有大量新进入者，则现有企业可能会失去市场份额和利润。
3. 代替品或替代品的威胁：指其他产品或服务对企业产品或服务造成的威胁。
如果市场上有大量代替品或替代品，则企业可能会失去市场份额和利润。
4. 买家的议价能力：指买家对企业产品或服务价格的影响程度。
如果市场上买家议价能力强，则企业可能会失去利润。
5. 供应商的议价能力：指供应商对企业采购成本的影响程度。
如果市场上供应商议价能力强，则企业采购成本可能会增加。
通过对这五个方面的分析，企业可以了解自身在市场中的地位和面临的竞争压力，从而制定相应的竞争策略。
例如，如果竞争对手较少，新进入者较少，代替品或替代品较少，买家议价能力较弱，供应商议价能力较弱，那么企业可以通过降低成本、提高产品质量等方式来提高市场份额和利润。
总之，管理学五力模型是一种非常实用的工具，可以帮助企业了解自身在市场中的地位和面临的竞争压力，从而制定相应的竞争策略。
波特五力分析
波特五力分析波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。
它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具，可以有效地分析客户的竞争环境。
波特的“五力”分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。
通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。
2.3.1 供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：1）供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以至于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
2）供方各企业的产品各具有一定特色，以至于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
3）供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
（注：简单按中国说法，店大欺客）2.3.2 购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
其购买者议价能力影响主要有以下原因: 1）购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
简述波特五力模型
简述波特五力模型波特五力分析模型是用于分析一个行业基本竞争态势以及竞争战略的理论体系。
波特五力分析模型的五力分别为供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者现时的竞争能力。
1、供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：（1）供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困绕的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
（2）供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
（3）供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2、购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：（1）购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
（2）卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
（3）购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
（4）购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
3、新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
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C
利水平降低竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这
就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成
潜在的竞争者
potential new entrants
E
4.
很低
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五力概述
战略比较 案例分析 模型缺陷
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五力概述
战略比较 案例分析 模型缺陷
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2.1五力模型与一般战略的比较
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
成本领先战略也称为低成本战略，是 指企业通过有效途径降低成本，使企 业的全部成本低于竞争对手的成本， 甚至是在同行业中最低的成本，从而 获取竞争优势的一种战略。
B
方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是种标准化产品，同时向多个卖主 购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
买方议价能力
1.4 五力分述
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已
了替代品所带来的威胁。 和服务体系是否成熟。
目前大部分新兴软件服
务结构尚未成熟，许多 功能还未得到开发。
VS
D
替代品的威胁
3.2 五力分析
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
竞争对手越多，企业的影响力就越小。
众多即时通讯工具（如飞信、 MSN等）在 随着信息时代的到来，互联网企业之间的竞 互联网市场的影响力慢慢扩大，它们无疑成 争日益激烈。要想在激烈的竞争环境中生存， 就2011年的市场份额来说，腾讯占80.2% 为腾讯的强劲对手，对腾讯的发展构成巨大 企业必须先了解同行竞争者的竞争程度。 的威胁。 飞信占4.2%，MSN占4.1%，其他的占 11.5%。这一数据表明，虽然腾讯的竞争对手 此外，很多国外互联网公司也将目光瞄准巨 如云，却仍独占风骚。 大的中国市场。 腾讯面临来自国内外竞争对手的双重压力。
卖方议价能力
严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还
价力量就大大增强。
1.4 五力分述
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响
行业中现有企业具有
较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖
这意味着，买家可以用相同或更低的价钱 买到更为完善先进的设备。
A
卖方议价能力
3.2 五力分析
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
因素一：价格敏感相对较低
随着生活水平的提高，人们的购买力也随 之增长。网络话费只占他们生活开支的一 小部分，甚至可以忽略不计。
结论：腾讯用户的议价能力较低。
因素二：购买者的选择空间不大
1.3 五力概述
潜在 的竞 争者
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
卖方 议价 能力
0
同行 业竞 争者
买方 议价 能力
2 模型
替代 品的 威胁
1.4 五力分述
suppliers bargaining power
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
A
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的 能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。 供方力量的强弱主要取决于他们 所提供给买主的是什么投 入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品 总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者
Threat of substitute product
提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者
使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就 有可能受挫；
D
3.
源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转
换成本高低的影响。
1.4 五力分述
现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、 售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，
更好地抑制大卖家的议价 能力
能够利用低价抵御替代品
更好地进行价格竞争
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五力概述
战略比较 案例分析 模型缺陷
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五力概述
战略比较 案例分析 模型缺陷
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2014-4-19
百变大咖-腾讯
3.1 腾讯的业务
腾讯有哪些业务呢？
产品有明显的区别，形成与众不同的特点 而采取的一种战略。这种战略的核心是
取得某种对顾客有价值的独特性。
3 差异化
2.2波特五力与一般战略的关系
行业内的 五种力量
潜在者 的威胁 买方议 价能力 卖方议 价能力 替代品 的威胁 行业内 的竞争
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
一
成本领先战略
具备杀价能力以阻止潜在 对手的进入 具备向大买家出更低价格 的能力
因素二：良好的形象和优质的服务
降低了新兴公司的入市门槛 = 带来了更 腾讯拥有良好的形象和优质的服务巩固了 多的竞争对手 这个巨大的用户群体。
C
新竞争对手的威胁
3.2 五力分析
腾讯拥有较全面和成熟
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
的服务体系。
评估替代品的威胁程度，首先考虑的是 替代品的可用性，即该产品的发展阶段 结论： 腾讯成熟的服务体系大大降低
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
因素一 ：供应商数量增长迅速 供应商的议价能力，直接影响企业 供应商之间的竞争越激烈， 对于购买者 的生产成本。 结论： 因此，互联网供应商没有太大 来说就越有利。 讨价还价的能力。 互联网公司所需的基础设备主要包 括服务器、计算机终端以及相关 因素二：信息技术设备更新换代速度快 的硬件和软件。
目前互联网市场上成熟的公司不多，购买 者选择空间不大
B
买方议价能力
3.2 五力分析
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
因素一：消费者的忠诚度 新兴企业在试图进入市场之时，会遇到
腾讯于 1998年已拥有约700万用户。如今， 各种进入壁垒，尤其是政府的监督。 使用腾讯QQ已成为很多人重要的沟通方 式和生活习惯。 结论： 因此，要让这些用户打破既定 为顺应信息全球化的大潮，政府推出积 习惯转向另一个品牌是相当困难的。 极的政策来鼓励信息产业的发展。
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
职位
哈佛商学院的大学教授
五力模型：同行业竞争者；供应商的议价能力；购买者 的议价能力；潜在进入者威胁；替代品威胁
主要理论
三大战略：成本领先战略；差别化战略；专一化战略 价值链理论：企业的任务是创造价值。
主要作品
《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》
1.3 五力概述
市场吸引力的五种力量。此处市场吸引力可理解为行业 总体利润水平。
1.2 作者简介
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
迈克尔•波特在世界管理思想界里是"
活着的传奇"。
他是当今全球第一战略权威，是商业管 理界公认的"竞争战略之父"。
在2005年世界管理思想家50强排行榜 上，他位居第一。
1.2 作者简介
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
迈克尔•波特
波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中， 以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了 竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，
潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自
在同一行业的公司间的竞争。
1 定义
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的 竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的， 无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五 种竞争的作用力上。
本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本
劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、
自然资源、地理环境等方面，
1.4 五力分述
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
1. 2.
替代品的威胁
现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由
于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制； 由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
3.1 腾讯的业务
软件类
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
服务类
腾讯微博
QQ秀 拍拍网 QQ空间
QQ旋风
QQ音乐
财付通 QQ输入法
QQ浏览器
3.1 腾讯的业务
游戏类
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
节奏大师
QQ炫舞
英雄联盟
天天酷跑
穿越火线
3.2 五力分析
出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
The rivalry among competing sellers
行业内的竞争
1.
2. 3.
行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争
参与者范围广泛 市场趋于成熟，产品需求增长缓慢 竞争者企图采用降价等手段促销 竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本
为什么五力分析模型救不了波特？
1.2 原因分析
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷