波特五力分析模型
波特的五力模型
波特的五力模型波特的五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）在1980年提出的一种竞争分析工具。
该模型通过评估行业内部和外部因素，帮助企业评估其竞争地位并制定有效的竞争策略。
名字中的“五力”指的是：供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及行业内竞争对手之间的竞争力。
首先，波特的五力模型包括供应商的议价能力。
供应商是企业获取原材料、零配件和其他必需资源的来源。
当供应商数量有限且资源稀缺时，供应商就会具有较高的议价能力。
此外，如果供应商拥有独特的技术或专利，他们还可以通过提高价格来增加议价能力。
企业需要密切关注供应商的议价能力，并寻找替代供应商，以降低供应商的议价能力对企业利润的影响。
其次，买家的议价能力也是波特的五力模型的重要组成部分。
买家对产品或服务的需求往往决定了他们对价格的敏感度。
当买家集中度高、产品差异化较低时，他们更有能力通过谈判或选择其他供应商来降低价格。
在竞争激烈的市场中，企业需要提供更高品质的产品或服务，以减少买家的议价能力。
接下来，潜在竞争者的威胁是波特五力模型的另一个重要方面。
潜在竞争者指的是尚未进入市场，但有潜力进入并与现有企业竞争的企业。
这种威胁可能来自于低进入门槛、技术进步的加速或市场需求的变化。
为了应对潜在竞争者的威胁，企业需要不断创新、提高产品差异化并加强品牌建设，以增加市场的进入难度。
此外，替代品的威胁也是企业竞争力的重要方面。
替代品是指能够满足相似需求的产品或服务，但来源于不同行业。
如果替代品的价格和性能更加具有吸引力，那么消费者可能会转向使用替代品，从而降低企业的销售额。
对于企业来说，需要持续关注替代品的发展，不断提高产品差异化，以减少替代品对企业的威胁。
最后一个方面是行业内竞争对手之间的竞争力。
市场上存在的竞争对手越多，竞争就越激烈。
竞争对手之间的差异化程度、市场份额以及市场成长率等因素都会影响企业的竞争地位。
波特的五力模型
波特的五力模型波特的五力模型是由美国学者迈克尔·波特提出的，该模型通过分析一个行业的竞争环境来评估企业的竞争力。
波特认为，行业的竞争力受到五个力量的影响，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品或服务的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争对手之间的竞争力。
本文将对波特的五力模型进行详细阐述。
一、供应商的议价能力供应商的议价能力指的是供应商对企业的产品或服务价格的影响力。
当供应商相对较少时，供应商的议价能力较低，企业可以更好地控制成本，从而提高利润。
然而，如果供应商数量众多且唯一性较强，企业将面临供应链稳定性的挑战，供应商可以通过提高价格或更高的要求来压制企业的利润。
二、买家的议价能力买家的议价能力是指买家对企业产品或服务的价格和质量的影响力。
如果买家相对较少且集中度较低，企业可以相对较高地定价。
然而，如果买家相对较多或集中度较高，他们可以通过讨价还价或对不同供应商的竞争来降低产品价格，从而对企业利润产生负面影响。
三、替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁是指其他产品或服务可以满足消费者需求并代替企业的产品或服务的程度。
如果替代品或服务数量众多且具有较高的性价比，企业将面临更大的竞争压力。
因此，企业需要不断改进产品或服务，以提高其与替代品或服务的差异化程度，从而减小替代品或服务的威胁。
四、新进入者的威胁新进入者的威胁是指潜在的新企业进入行业对现有企业造成的竞争压力。
如果新企业可以轻松进入市场，并且拥有足够的资源和能力来与现有企业竞争，那么现有企业的利润可能会受到影响。
因此，现有企业需要建立壁垒来防止新企业的进入，如获得专利、建立品牌知名度等。
五、现有竞争对手之间的竞争力现有竞争对手之间的竞争力是指行业内已存在的企业之间争夺市场份额和利润的程度。
当竞争对手数量众多且竞争激烈时，企业需要通过不断的创新、提高产品质量或降低价格来保持竞争力。
企业还可以通过建立合作关系、收购竞争对手或与竞争对手进行产品差异化来获得竞争优势。
常用模型波特五种竞争力分析模型
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
波特五力模型分析
波特五力模型分析波特五力模型分析波特五力模型是由麦肯锡公司的管理学家迈克尔·波特在1980年提出的一种产业分析工具，该工具用于衡量和评估一个行业的竞争程度和盈利能力。
它包含五个关键因素，分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及同行业竞争者的竞争程度。
1.供应商的议价能力供应商的议价能力指的是供应商对企业采购决策的影响力和控制能力。
如果供应商数量少，供应商的产品具有独特性或品质较高，那么供应商的议价能力就会增强。
反之，如果供应商众多，供应商的产品同质化程度高，企业对供应商的议价能力就会降低。
2.购买者的议价能力购买者的议价能力是指购买者对企业产品或服务的需求情况和购买力对企业的影响力。
如果购买者数量众多，企业产品同质化程度高，购买者的议价能力就会增强。
如果企业产品独特性强，购买者对该产品的需求程度高，企业的议价能力就会增强。
3.潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁是指新企业进入该行业对现有企业的影响程度。
如果新进入者进入该行业的壁垒较低，市场规模较大，那么潜在进入者的威胁就会增强。
反之，如果行业壁垒高，现有企业占据市场份额大，新进入者对现有企业的威胁就会降低。
4.替代品的威胁替代品的威胁是指其他产品或服务能够替代企业所提供的产品或服务。
如果替代品的品质和价格具有竞争力，那么替代品的威胁就会增强。
如果企业的产品或服务独特性强，替代品的威胁就会降低。
5.同行业竞争者的竞争程度同行业竞争者的竞争程度是指同一行业内的企业之间的竞争程度。
如果行业内竞争者数量众多，市场份额差异不大，那么同行业竞争者的竞争程度就会增强。
如果企业在行业内拥有一定市场份额，竞争者数量相对较少，同行业竞争者的竞争程度就会降低。
在进行波特五力模型分析时，需要综合考虑以上五个因素，并分析它们对企业盈利能力和竞争策略的影响。
通过对这些因素的评估，企业可以制定出更加有效的战略来应对市场竞争。
例如，如果供应商的议价能力较强，企业可以考虑通过与供应商建立长期合作关系、寻求多个供应商来源等方式来降低采购成本。
波特五力分析模型
波特五力分析模型波特五力分析模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代末首次提出的理论模型，用于评估一个行业的竞争力和盈利潜力。
这个模型有助于企业了解竞争环境及其对企业的影响，帮助企业采取相应的竞争战略。
竞争对手的威胁：竞争对手的数量、规模、资金、产品差异化、市场份额等都会影响到行业竞争力。
当竞争对手众多、规模较大、产品相对成熟、市场份额较高时，行业的竞争将会更加激烈，利润率可能会降低。
潜在进入者的威胁：潜在进入者指的是可能进入行业并成为竞争对手的其他公司。
进入门槛较低、市场前景较好的行业往往面临更多的潜在进入者威胁。
如果潜在进入者大量涌入，市场供应将增加，从而对现有企业产生竞争压力。
替代品的威胁：替代品是指可以满足相似需求的产品或服务。
如果替代品较多且具有较高的性价比，消费者更容易转向替代品，从而对行业产生威胁。
行业竞争激烈时，替代品的威胁可能会更大。
供应商的议价能力：供应商的议价能力取决于供货商的规模、专业性以及相关产品的稀缺性等因素。
如果供应商掌握了行业中关键的资源、技术或市场份额较大，他们可能会对企业采取高价策略，从而对企业利润率产生影响。
购买者的议价能力：购买者的议价能力取决于购买者的数量、规模、产品的重要性、替代品的可用性等因素。
如果购买者集中度高、威胁向供应商威胁传递，购买者将更有能力对供应商进行议价，限制供应商的利润空间。
以上五个要素共同决定了一个行业的竞争环境和企业的盈利潜力。
波特五力分析模型可以帮助企业了解自身优势和劣势，制定相应的竞争策略，如通过产品差异化、寻求成本领先、建立品牌声誉等措施来增加竞争力。
需要注意的是，波特五力分析模型并不是解决问题的绝对答案，它只是提供了一种分析的框架。
在实际应用中，企业还需要结合具体情况进行综合考量，并判断五个要素的相对重要性和影响程度。
确保准确理解和应用这个模型，对企业竞争力的提升具有重要意义。
波特五力分析模型
波特五力分析模型（一）简介麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
（二）详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1.供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：(1) 供应商所在行业的集中化程度。
(2) 供应商产品的标准化程度。
(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。
(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
(7) 企业原材料采购的转换成本。
(8) '供应商前向一体化'的战略意图。
2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。
购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。
为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。
购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。
有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。
以下因素影响购买者集团的议价能力：(1)集体购买(2)产品的标准化程度(3)购买者对产品质量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中占的比例(7)购买者后向一体化的战略意图3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。
波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)
波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)一、简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
二、详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
波特五力分析模型
• 来自欧美的石油公司潜在威胁。这类公司具备 国际领先的技术以及管理经验。由于中国目前 没有开放原油进口，因此这些公司从事原油批 发，其油源只能来自于中石油和中石化。中外 合资炼油项目，外方必须拥有先进技术或原料 供应能力，中方股东对合资项目相对控股。对 炼油项目规模的限制，将提升国内炼油行业的 集中度，由于外资不能控股，其成品油批发业 务将受限，这客观上维护了三大国有石油企业 对下游的控制权。 （７）自产油国的潜在威胁。 俄罗斯前不久宣布，该国同意扩大对中国的石 油出口，但是希望中国在市场上做出让步。此 外，两大中东巨头沙特和科威特也先后在我国 南方投资炼厂，此举为这些国家的公司在当地 进一步拓展下游业务埋下了伏笔。
组成
• 供应商的议价能力 • 购买者的议价能力 • 新进入者的威胁 • 替代品的威胁 • 行业内现有竞争者的威胁
我国原油、成品油市场
• 行业内现有竞争者的竞争能力
• 在原来的国有、民营“二分天下”的格局 之中 ，又有国外石油巨头，英国BP/壳牌/ 埃克森-美孚/进入零售、市场。在零售市场 呈现竞争主体多元化的格局。同时这些石 油巨头在品牌、管理经验、炼油技术、资 金、油源等方面拥有巨大的竞争优势
• 替代品的威胁 • （1）水煤浆代油 • （2）煤合成液体燃料 、 • （3）生物质液化 • （4）发展天然气汽车和电动汽车等产品 • （5）提炼生物材油等
•买方的侃价能力
• （１）供应商的行业集中度高。 •（２）消 费者对成品油的需求量大，我国石油消费与 进口总量呈逐年ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ幅递增之势：2004年进口 1.27亿吨，消费3亿吨；2006年原油进口 1.4518亿吨，成品油进口3638万吨。 •（３） 相关替代品，需求弹性小。 •（４）我国政府 主导的油价体系 • （5）消费者没有侃价能力
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根据航空业和南海航空公司自身的特点，企业更应该突出“一业为主，多元发展”的战略导向，要 坚持以航空运输为主业，在未来10年乃是更长期内，航空运输业仍将是中国最具成长性的现代服务 业。海航集团在近中期不宜将战略资源与发展中心转移开去。毕竟，海航集团还没有在航空运输业 里建立起明显高于国内外竞争对手的实力。因此海航集团应继续强化其在航空运输领域里的战略资 源与竞争优势，提升集团航空运输业的国际竞争力。这是海航集团业务战略中必须始终坚持的首要 原则。二要坚持发展相关业务。航空运输产业链条和专业化分工有限，范围经济性弱于规模经济性， 盲目进入自己不熟悉的高风险行业，而又不能利用已经积累起来的资源优势，不仅会影响主业的发 展，甚至会伤害整个集团的长远发展。坚持稳健地探索新的发展平台。对于立志成为世界级产业集 团的海航而言，建立良性运转的金融平台。作为产业平台的支撑和补充，应该是集团追求的一个长 远目标。但是金融平台的建设是个长期和循序渐进的过程，近中期内海航集团尚不具备大规模地搭 建金融平台的产业基础和资源能力，可行选择是在探索与学习中不断积累拓展金融业务的经验，从 关联度最高、最容易控制的领域入手，逐步扩大业务范围，等待时机成熟再实现产业与金融资本的 大规模链接和融合。
二、潜在竞争者进入的能力
潜在进入者的威胁主要是外航的渗入，目前我国航 空业与外行之间的竞争完全局限在国际航线上，在 国内航线上由于交通部民航局的限制以及相关法律 的约束，使得外航在国内航线上在短时间内根本没 有立足之地，因此航空业的潜在进入威胁在近期内 相对还是比较小的。
中国航空业大部分都具有政府背景，纯民营 航空很难分得这块蛋糕，且需要庞大的资金 支持，有民营企业尝试过如东星航空，但都 以失败告终，以此事例是民营资本不敢轻易 进入中国航空业，进入壁垒高度较大。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操 作者要么束手无策，要么头绪万千。
谢谢
四、 购买者的讨价还价能力
不过海航作为作为国内首家股份制航 空公司，公司治理情况较好，服务较 好，在定价权方面具有较大优势，一 定程度上虚弱了旅客的讨价还价能力。
航空运输的消费量具有较大的波动性，如春节 期间航空运输价格居高不下，不会出现较大的 打折幅度。而平时则会出现五折三折甚至更低 的折扣价格，因此海航的航空产业对购买上的 议价能力较低。
波特五力模型与一般战略的关系
行业内五种力量 进入障碍 一般战略 成本领先战略 具备杀价能力以阻止 潜在对手进入
具备向大买家出更低 价的战略 更好地抑制大卖家的 砍价能力
产品差异化战略 培育顾客忠诚度以挫 伤潜在进入者的信心
因为选择范围小而削 弱了大买家的谈判能 力 更好地将供方的涨价 部分转嫁给顾客方
五力模型框架
潜在进入者
新进入者的威胁
供方议价能力
ห้องสมุดไป่ตู้
行业竞争对手
买方议价能力
供应商
现有公司间的竞争
购买者
替代品的威胁
替代品
一、 行业竞争者竞争能力
中国国内航空公司数量不多，但个体庞大，航空业存在一定的垄断，而航空公司间的竞争较激烈。 1.与国有航空公司的竞争
我国航空运输业基本上由三大国有控股航空公司所垄断，目前我国三大国 有控股航空公司国航、南航、东航占据了80%的市场份额，剩下的地方性 航空公司只能抢占余下的20%的市场份额，而且在一些一线城市国有“三 巨头”早就根深蒂固，地方性航空公司基本上都是先天不足，不具备同三 From 2014 巨头竞争的资本，因此只能将航线城市定位在二线城市，但即使是二线城 市航运市场，地方性航空公司与国有三巨头的竞争仍然比较激烈。
总 结
根据上面对于五种竞争力量的 讨论，企业可以采取尽可能地 将自身的经营与竞争力量隔绝 开来、努力从自身利益需要出 发影响行业竞争规则、先占领 有利的市场地位再发起进攻性 竞争行动等手段来对付这五种 竞争力量，以增强自己的市场 地位与竞争实力。
战略导向
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战 略思想，那就是大家熟知的：成本领先战略、差异化战略、集中战略。
五、 替代品的替代能力
高铁、动车、铁路
中国近年来大力发展高铁运输，是铁路运输相对于航空运输优势增强。 高铁与航空的速度相差不大，但是价格优势明显。高铁的发展对于航空业 的发展打击巨大。京沪高铁、武广高铁的开通使这两条支线的航空蒙受巨 大的损失。又如青藏铁路的开通使西藏与其他各地的航空运输量大幅萎缩。 航空运输领域的产品差异化程度很小，公路运输，动车、高铁等是航 空运输的替代品。金融危机后，在政策而支持下，高速公路的建设，动车 组“和谐号”的发展与高铁的发展对民航造成了巨大的提到压力，尤其是 高铁带来的冲击。时速200的动车组已经对国内部分航线构成了威胁。在日 本，新干线开通后，日航停飞东京至大阪、名古屋等航线在法国，欧洲之 星快速列车占伦敦一巴黎运输市场份额的70％，BMI航空公司停飞了伦敦 希思罗机场至巴黎戴高乐机场的所有航班。在我国，2009年年底武广高铁 开通，海航率先宣布停飞长沙至广州航线。 不过由于7.23动车事故等动车事故的影响，动车乃至高铁的发展遭遇 瓶颈；我国高速路也由于收费过高和事故频发等原因，其对海航的航空运 输造成的替代性大大降低。从这方面看，海航的替代品的替代能力目前还 比较弱，是企业发展的很好机遇。
三、 供应商的讨价还价能力
世界各航空公司的飞机来源主要为美国波音或欧洲空客。 海航也不例外，波音和空客对于飞机制造业具有绝对的 垄断能力，航空石油价格属于市场价格，随市场波动。 海航对于航空石油价格无调控能力，因此海航对于飞机 供应商和航空原油供应商具有较低的议价能力。 从成本结构来看，航空公司的供应商主要是飞机制造商 和航油供应商。 目前海航拥有的客机主要是波音737、 767与空客330、340系列机型，少量为巴西巴西航空工 业公司的机型，飞机制造商主要是波音和空客这两家全 球成熟和垄断的航空公司，基于此，两家飞机制造商基 本确定了机队结构，海航的议价能力很弱。不过2008年 中国商用飞机有限公司成立，很快将会有产品造出，加 上国家政策扶植补贴，届时海航的飞机供应情况会有所 好转，讨价还价能力将会提高，成本将会有所降低。 航油供应商在国内处于绝对垄断地位，只有中航油一个 公司，航空公司只能被动接受，民间资本进入航油供应 壁垒较高，海航几乎没有议价能力。可见，从供应商议 价能力方面来看，航空公司目前尚处于较弱势地位。这 也是导致盈利空间有限的重要因素。
表面上看，航空公司有票价的制定权， 是价格的决定者。但实际上，由于动车、 高铁等替代产品的不断完善，以及航空 公司数量的增加，旅客的出行选择范围 在不断扩大，航空公司已经处于买方市 场的地位，竞争日趋激烈。由于旅客对 于航空价格的敏感性高，航空公司的议 价能力实际上在降低。旅客对航空公司 的服务要求越来越高，旅客的讨价还价 能力会不断提升，航空公司面临的竞争 压力将会不断加大。另一方面，下游的 机票代理商(携程网等)有不断集中的趋势， 未来也将进一步削弱航空公司的定价权。
59%
2.地方性航空公司之间的竞争
自2005年8月15日开始，民航总局下发的《国内投资民用航空 业规定(试行)》正式实施，鼓励国内各类投资主体投资民航业， 自此中国民航业打破垄断，开始出现民营航空公司，这就更加 剧了行业内的竞争，新出现的地方性航空公司不仅要与老牌的 “三巨头”所抗争，更要与其它地方性航空公司相抗衡。由于 相对于一线城市人口，经济的落后使得在二线城市开辟市场的 地方性航空公司之间的竞争进一步加深。
05
1999.10 发行公众股20500 万股，总股本达 67616万股
06
2000.01
07
2002.12
08
2003.12
向银行贷款90亿 人民币
总股本73025.3 万股
非典影响，创纪录 亏损十二亿多
波特五力分析模型简介
Michael Porter's Five Forces Model
五力分析模型是迈克尔· 波特(Michael Porter)于80年 代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。 用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争 环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的 议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代 能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的 不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。一种可 行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量， 不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变 化。
能够利用低价抵御替 代品 能更好地进行价格竞 争
顾客习惯于一种独特 的产品或服务因而降 低了替代品的威胁 品牌忠诚度能使顾客 不理睬你的竞争对手
行业内对手的竞争
波特五力分析模型的缺陷
实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更 多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。
集中战略 通过集中战略建立核 心能力以阻止潜在对 手进入
因为没有选择范围使 大买家丧失谈判能力 进货量低供方的砍价 能力就高，但集中差 异化的公司能更好地 将供方的涨价部分转 嫁出去 特殊的产品和核心能 力能够防止替代品的 威胁 竞争对手无法满足集 中差异化顾客的需求
买方议价能力
供方议价能力
替代品威胁
20140951
海航的波特五力分析模型
主讲人： PPT制作： 资料收集：
海航公司发展背景
01
1993.05 实现当年营运当 年盈利
02
1995.09
03
1997.06
04
1998.07
成为境内唯一中外 合资的航空公司
发展B股，总股本 增至47116万股
在美国首次发行 1.56亿债券
海航公司发展背景
该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： 1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的； 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你 死我活的竞争关系； 3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企 业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时， 市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。