从技术走向管理-
《从技术走向管理》试题及答案大全
从技术走向管理1.单选题【直接是正确答案】1.（）表现为能够创造积极的氛围引导交流，能够理解他人的观点和情感，并能够使他人感觉到你能认同他们的感受和观点A．移情能力2.（）是计划的前提，是一切管理职能之首。
A．决策3.管理职能主要是计划、（）、领导和控制。
C．组织4.评价管理工作绩效的唯一标准是（）工作成果A．工作成果5.一个富有人本思想的管理者，应着力创造一个适宜（）的环境，培植组织的亲和力。
A．人性张扬6.在一个（）的环境里工作，无论是工作积极性，还是工作效率都会有很大的提高。
C．气氛融洽7.管理者在工作中要勇于负责，对上级、下属、客人以及组织抱有高度（）A．责任心8.管理活动最终要落实到计划、组织、领导和控制等一系列管理职能上，它们是管理工作（）最基本的手段和方法，也是管理活动区别于一般作业活动的主要标志。
A．最好的9.（）就是将组织的目标与员工个人心理目标有机结合起来，在组织目标实现的同时员工个人心理目标也得到实现C．制度10.战略管理体系的具体职能，包括（）、战略情报、战略组织、战略控制。
A．战略部属11.SWOT分析方法在适应性分析过程中，组织高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用（）、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。
A．杠杆效应12.（）是测评管理者工作绩效的重要标志，也是影响组织能否实现更佳效益的关键。
C．领导力13.有效的（）是释放和缓解压力、增强自信心、营造良好人际关系、提高团队凝聚力的一条重要途径。
C．人际沟通14.管理者所需要做的不仅仅要展示个人的价值，还要展示团队及（）。
A．团队成员的价值15.技术骨干是社会组织中从事高技术、高技能、（）的“三高人员”C．高管理16.让员工参与管理，从制度上保证员工对组织管理的（）。
A．知情权、参与权和决策权17.技术型管理者必须建立的（）种管理思维方式C．318.效率的最大化不是管理的全部和惟一目标，对（）投资才是最有效的投资。
《从技术走向管理》公需课题库及答案(word版)
《从技术走向管理》公需课题库及答案（word版）一、判断题1、如果一名管理者因为外来的压力而在决策时犹豫不决，那他是称职的。
错2、尹明善就是一位勇于坚持自己判断的强者。
对3、管理者在沟通过程中应该提高自身的倾听技巧，学会做一个优秀的倾听者，通过对员工所说的内容表示感兴趣，才是高品质沟通的保证。
对4、一旦技术型管理者能够实现自我突破，顺利地完成从自我管理到管理他人的转变，那么他们的内在智慧与技术基础会引导他们采用正确而有效的管理行为或领导行为，而让其事倍功半。
错5、长期做技术工作，使得他们沉着冷静，并且不善于控制自己的情绪，克制自我，并尽最大努力完成自己的任务。
错6、技术型管理人员，相比较自己的下属，他们有更扎实的技术理念与更广泛的实践经验，能发现下属的不足，帮助他们改正，指导他们完成工作。
对7、从技术提拔上来的管理人员，往往具有极强的责任心，他们对工作认真负责，诚实可靠，道德观念极强，并且对属于自己的工作有计划、有效率、一丝不苟，勇于承担属于自己的那份责任。
对8、对于从技术提拔上来的管理人员，往往具有极强的责任心，他们对工作认真负责，诚实可靠，道德观念极强，并且对属于自己的工作有计划、有效率、一丝不苟，勇于承担属于自己的那份责任。
对9、技术型管理人员，他们都熟练地掌握了所从事工作的核心学科专业知识，了解和认识相关学科的专业知识，并且能够灵活应用。
对10、技术型管理人员在遇到困难、逆境的时候，不够坚持。
错11、随着管理实践的发展，管理学不断充实新的内容，成为指导人们开展各种管理活动，有效达到管理目的和实现组织目标的指南。
对12、管理活动是在一定的环境中进行的，环境给管理创造了一定的条件和机会，同时也对管理形成一定的约束和威胁。
对13、现在通常所说的管理的社会责任主要是指经济责任以外的社会道德责任，特别是建立在经济责任和法律责任基础上的道德责任。
对14、效果是指由投入经过转换而产出的有用成果，指人们在社会实践活动中通过某种行为、力量、方式或因素而产生的结果。
公需科目《从技术走向管理》答案96分
公需科目《从技术走向管理》96分1.单选题【本题型共30道题】1.（）表现为能够创造积极的氛围引导交流，能够理解他人的观点和情感，并能够使他人感觉到你能认同他们的感受和观点A．移情能力B．成就动机C．独立性2.（）是计划的前提，是一切管理职能之首。
A．决策B．决定C．变革D．解决3.管理职能主要是计划、（）、领导和控制。
A．实施B．指导C．组织4.评价管理工作绩效的唯一标准是（）工作成果A．工作成果B．工作过程C．工作方法5.一个富有人本思想的管理者，应着力创造一个适宜（）的环境，培植组织的亲和力。
A．人性张扬B．个性严谨C．人性压抑6.在一个（）的环境里工作，无论是工作积极性，还是工作效率都会有很大的提高。
A．气氛火爆B．气氛严谨C．气氛融洽7.管理者在工作中要勇于负责，对上级、下属、客人以及组织抱有高度（）A．责任心B．勇于担当C．自我控制能力D．成就动机8.管理活动最终要落实到计划、组织、领导和控制等一系列管理职能上，它们是管理工作（）最基本的手段和方法，也是管理活动区别于一般作业活动的主要标志。
A．最好的B．最基本的C．最原始的9.（）就是将组织的目标与员工个人心理目标有机结合起来，在组织目标实现的同时员工个人心理目标也得到实现A．组织管理B．情感管理C．制度10.战略管理体系的具体职能，包括（）、战略情报、战略组织、战略控制。
A．战略部属B．战略防御C．战略研究11.SWOT分析方法在适应性分析过程中，组织高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用（）、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。
A．杠杆效应B．连锁反应C．分析效应12.（）是测评管理者工作绩效的重要标志，也是影响组织能否实现更佳效益的关键。
A．管理效率的高低B．学习效率C．领导力13.有效的（）是释放和缓解压力、增强自信心、营造良好人际关系、提高团队凝聚力的一条重要途径。
A．组织管理B．人事制度C．人际沟通14.管理者所需要做的不仅仅要展示个人的价值，还要展示团队及（）。
从技术走向管理(内训)
箴言
用人所长，必容人所短。
团队习惯-----集思广益
上君：集人之智； 中君：集人之力； 下君：司其之职。
以下发明者是谁？
电灯？ 飞机？ 宇宙飞船？
测试你的记忆力
答对一题，加一分； 答错一题，扣一分；
测试你的记忆力
SARS； 学习型组织； 《谁动了我的奶酪》； 《企业家》； 布什与萨达姆; 神经语言学; 要事第一; 脑力激荡法; 快餐文化; 罗伯特莱克; 时间管理; 心里强化; X理论和Y理论;
决策----计划的关键
决策是决策者从所有方法中选出一种来 解决某个(些)问题的过程，是对不完全信 息的一种风险选择。
管理人才----组织与分派
什么是组织？ 根据计划任务要求，协调机构内部的各
种资源配置，安排分工协作及工作程序， 并明确责权关系的一种活动。
四种常见的组织架构设置方法
关注自己的价值贡献，而非工作本身； 改变专才成通才； 理解自己在整体中的位置及贡献； 整体的思考问题； 动态及系统思考问题。
个人习惯-----紧扣要事
王经理的一天；
技术部王经理明天的工作计划：
1、起草中实公司的项目计划书（2H） 2、商讨移动公司技术故障案的处理意见（1H） 3、与华金公司讨论项目核心技术（1H） 4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告（1H） 5、天际公司安装拖延的问题（1H） 6、季度研发成绩报告（2H） 7、讨论月底的促销会策略（1H） 8、阅读内部刊物（2H） 9、打电话给10位朋友约定下月旅游事宜（0.5H） 10、归档文件（ 0.5H） 11、明天的周例会（1H）
从技术走向管理
张萍
小游戏
左右手互握；
习惯养成容易改很难；
课程目的
05- 从技术走向管理-朱光辉
事实
人们得到的信息/事实不一 样，对问题的理解和看法也 就不一样
风格
风格不同采取的行动也不一 样
Promoting Innovation™
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关键内容回顾
理解习惯的价值 掌握从技术走向管理必备的好习惯
Promoting Innovation™
38
Quick Wins
1、 2、 3、 4、 5、
本单元学习目标
学习目标：
理解目标管理的思想
学会怎么制定研发工作目标
理解研发流程与计划的关系 理解研发计划制定的过程
Promoting Innovation™
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目标管理
当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸 的是我们很少知道目标。
－－彼德·杜拉克
Promoting Innovation™
Promoting Innovation™
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习惯之一：成果导向
过程与成果的关系 GE
Promoting Innovation™
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借口的由来
任务和成果 借口的由来
对失败的看法
Promoting Innovation™
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成果导向的要求
更关注产出——成果是指有成效的结果（越狱片段） 享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐（导游、
误区、激发与引导）
必须保持及发展各技术人员的技能，并整合产生综合绩 效的能力（出国的感受、世界级公司在中国研究机构）
必须不时反馈上司、下属、客户、同事及各技术过程的 产出（信息流、研发沟通管理：研发与制造的沟通）
Promoting Innovation™
16
技术人员与管理人员的特质对比
从技术走向管理感想
从技术走向管理”培训总结我参加了深圳华成研发管理咨询有限公司主办的培训讲座，讲座的题目是“从技术走向管理”，讲师朱光辉老师具有多年的企业科研管理实战经验，他用大量的事例和简明生动的语言剖析了在科研管理中遇到的常见问题和解决的对策。
本次培训让我记忆犹新，体会深刻的内容有：一、从技术走向管理的角色定位和角色转换如果公司要提拔一个人做技术部门的领导，往往会选择一个精通技术的专才到领导的岗位。
而搞技术的领导由于理性思维的习惯，不善于沟通，凡事较真儿，加上本身精通业务，常常是看下属做得不好就立刻自己动手，不会把任务分配给下属一起做，对整个团体的运作没能起到一个有效的推动作用。
因此聪明的技术部门领导应该学会从专才转变为通才，或者无为而治。
从技术岗位到领导岗位，所站的高度和角度都与从前不一样，因此要学会从“好人”向“坏人”的角色转变。
这里所说的“坏人”并不是指道德败坏的意思，而是指在走上领导岗位之前，与同事合作关系良好，感情也融洽，但变成领导之后，原来的同级关系变成上下级关系，大家觉得你讲的话跟以前不一样了，原则性强了，因此认为你变“坏”了。
其实，领导干部要适应当“坏人”。
要学会从公司的利益出发考虑问题，不能从哥们儿义气出发影响公司总体决策的贯彻。
二、从技术走向管理应具备好习惯作为技术部门的领导，应具有成果导向、纵观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益的好习惯。
不仅自己而且要引导下属，在研发过程中注重成果导向，既关注过程更关注产出。
要很清楚地知道，技术是为商业服务，是帮助实现公司战略目标的，是要投资进去的。
因此要定期不定期进行项目优先排序，尽早砍掉无用的项目。
技术研发部门的领导应提高工作效率。
每天面临的事务繁多，要懂得区分轻重缓急。
将紧急而重要的事如领导安排的事优先去做，对重要的事如计划、增进能力、建立人际关系等要花大部分时间（如每天六小时）去做，对于不重要的事则花最少的时间去处理或者置之不理。
同时要学会授权，懂得在合适的场合说“不”字。
2022年河北省公需科目专业技术人员从技术走向管理培训试题
有能力的人,一定都有人格魅力。
A、对B、错正确答案：B,()是实现一切未来的种子,是下一个努力的奋斗目标。
A、真诚B、梦想C、冒险精神正确答案：B管理的最终目的就是为了()。
A、学习B、追求某种效益C、提高工作效率正确答案：B张安国善于授权的事例告诉我们,他的成功诀窍就是“让别人成为英雄”。
A、对B、错正确答案：A凡事预则立,任何有组织的集体活动,都需要在一定的计划指引下进行,领导是对组织未来活动进行预先筹划。
A、对B、错正确答案：B具有领袖特质和具有领导魅力的领导者,一个典型的特征是他们能够唤起、激励、影响他人的情绪。
A、对B、错正确答案：A理性就是既要认清自己的目标,又要清楚自己所持有的资源,而只有具备了激情,才能克服一个又一个的困难,具备为一个宏大目标而奋斗的耐心。
A、对B、错正确答案：A思想的力量将影响一个人的作为。
A、对B、错正确答案：A管理者在沟通过程中应该提高自身的倾听技巧,学会做一个优秀的倾听者,通过对员工所说的内容表示感兴趣,才是高品质沟通的保证。
A、对B、错正确答案：A,作为一名管理者,仅有幽默感是不够的,毕竟领导魅力的获得不能靠幽默个性或者吸引员工的娱乐性评论。
A、对B、错正确答案：A计划、组织、领导和()是每个管理工作者必须开展的工作。
A、管理B、控制C、学习正确答案：B让员工参与管理,从制度上保证员工对组织管理的()。
A、知情权、参与权和决策权B、知情权、参与权C、知情权正确答案：ASWOT分析方法在适应性分析过程中,组织高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上,采用()、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。
A、杠杆效应B、连锁反应C、分析效应正确答案：A,企业能否适应变化着的环境,能否生产出合乎市场需求的产品,能否以较低的成本生产出合乎质量要求的产品,能否以有效的促销方式打开市场,能否建立起完善的售后服务体系,都要靠科学、有效的管理,这就是企业的()。
从技术走向管理-南风老师-赵英著
亲爱的朋友，技术是企业的左膀，管理是企业的右臂，二者协同方能于竞争中取胜。
可惜的是，从技术线上成长起来的干部，往往精通技术，却疏于管理，带的团队越大，越力不从心，非常苦闷。
然而，技术型干部又是企业非常宝贵的资源，怎么能帮到他们呢？南风老师走访25家企业180位技术精英历时两年潜心开发的《从技术走向管理——技术经理领导力提升新路径》应运而生，并实施上百场，以提升绩效著称，获广泛赞誉！从技术走向管理——技术经理领导力提升新路径一、能够帮助企业解决什么问题？1.很多岗位都不是纯管理岗位，如何平衡技术与管理？2.长期从事技术研究，在具体细节上比较严谨，对下属老是放心不下，事事亲力亲为，怕出差错，怎么办？3.在分派工作上一直很纠结，如何让分工更加明确，又能调动大家的积极主动性？4.有时感觉各种协调、沟通很累，比较疲惫，还不如自己一个人做研究。
5.如何保证核心骨干能够更加稳定，团队更具活力？6.自己本身也很忙，也有绩效考核，如何做好时间管理，如何分配自己的时间？7.任务不确定时，如何高效合理地安排时间？8.如何化解员工负面情绪，激励员工高效工作？9.如何跨部门推动业务流程向高效率变革？10.技术线上来的干部如何管理老同事？11.如何当众讲话及高效沟通？12.如何控制个人情绪？13.如何跳出思维看问题？14.如何让自己的性格再开朗一点？15.如何量化“期望值”和“满意度”？16.如何正确理解并精准传递公司战略？17.员工干活不着急该怎么办？18.前端跑得快后端跟得慢，相互抱怨，怎么办？19.如何平衡部门利益与公司利益？……二、培训特色本课程是南风老师在采访了超过180位技术精英，听取他们的发展心路、职场困惑、事业梦想、转型难点，采集了2000余项技术精英向管理转型的实际需求，并结合美国NASA4D卓越团队建设的成功经验，潜心研发成既中西合璧、又能够指导实践的以“2-3-3-4”为核心的课程。
本课程与市场上现有“从技术走向管理”的课程有根本不同——她通过情感变化来解冻学员多年来形成的技术思维，并通过管理哲学、领导力训练等方式注入领导力的元素，然后通过现场活动完成训练、重塑。
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绩效伙伴
报考核”的方式，作为管理者，要学习绩效考核方面的
知识，以做好下属的绩效考核，与下属共同提升绩效。
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管理者的各职责认知：
监督/控制者
作为管理者：
余世维先生的观点： 明确要求 量化标准
人越是有严格要求，越有绩效考核，他 觉得活的越有尊严； 做管理的应该不断建立你的体系，严格 你的制度； 管理不等于比赛谁的爱最多，不要当烂 好人。
启下
监督/控制者 领导者 教练员
平行
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内部客户
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二、管理者职责 管理者的各职责认知： 规划者
作为管理者：
知晓公司战略（使命、愿景、
核心价值观）；
牢记部门年度工作目标； 制定具体的执行计划，将总目标分解到每一个人。
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二、管理者职责 管理者的各职责认知： 执行者
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Tom的烦恼
认识Tom的人都知道，他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常 开，好象生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。 吕力最近发现Tom变了，以往的笑容难以再见，取代的是忧容满面、心 事重重的样子。身为他的至交好友，吕力找上Tom，想了解为何如此？Tom 刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开口：
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一、管理者角色认知
从技术骨干到经理人员的九个转变
1、自己做事——一起做事
2、个人能力——集体力量 3、个人成就——团队成功 4、事务管理——管人理事 5、发现问题——解决问题 6、外方内方——外圆内方 7、技术能力——管理能力
8、埋头苦干——精明强干
9、局部思维——全局意识
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民意代表
表现1:管理者处处讨好下属，向上司 提出某些不合理要求；
启示：基层管理者不是下属选举产生 的，而是上司任命的，因此中层管理
者应该对上司负责。
取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。
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一、管理者角色认知
管理者常见的角色错位
把自己当成普通员工
对于一艘没有航向的船来说，任何方向的风都是多余的 对于一个没有目标的人而言，任何行动都是多余的 对于一个没有目标管理的企业而言，……
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三、管理者应具备的能力 1 目标管理能力
►经营目标
经营目标与管理目标
——如销售额、利润、应收帐款、费用率、市场占有率、相对市场占
有率、客户满意度等
管理者常见的角色错位
传声筒
表现1:领导向你问工作进展，你都立刻打电
话问下属，然后再把下属的回答告诉上司。 启示：其实这样的中层并没有做到实质性的 工作，他只是充当一个传话筒的工具。这样 的管理者可有可无。
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一、管理者角色认知 管理者在组织结构中的位置
经营者
董事会
高层 中层 基层 管理者 管理者 管理者
管理者
员工
员工
员工
员工
基层员工
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一、管理者角色认知
针对上中下三层的定位分析
角色定位
规划者
管理者的角色定位分析表
类别
承上
执行者 危机/问题解决者 模范者 绩效伙伴
启下
监督/控制者 领导者 教练员
平行
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内部客户
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一、管理者角色认知
四类典型的技术型管理者
明确具体的 可衡量评估的 可达成的 现实可行的 有时间限制的
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三、管理者应具备的能力 1 目标管理能力
管理过程的展开
制订目标
形成共鸣 制订计划 推进业务 业绩评估
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三、管理者应具备的能力 1 目标管理能力
目标管理的一个重要原则就是要以有限
的资源创造尽可能大的成果；管理的真谛就 是工作的排序。 因此要学会：
改流程
做文化
团队
抓执行
建机制
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二、管理者职责
管理者的各职责认知：
发 掘 需 求
培 育 指 导
教练员
定位 岗位能力标准制定 问题与过程行为记录 评价、考核 能力、绩效盘点
观察
比对 分析
即时指导： 过程方法、行为纠正 提升计划： 讲师、资源、机会、监导
部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。
从技术走向管理
授 课 人：
授课时间：4H
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姓
年 学 专
名：张强
龄：30岁 历：专科 业：教育管理
现任职务： 工程建设部公用科科长 讲师等级： 集团初级讲师
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2
课程目标
通过4小时的学习，学员将能够：
学员能够描述管理者与员工角色的三个区别
学员能够说出管理者的四项职责
掌握有效沟通的方法
在团队内建立起融洽的人际关系，营造优良的工作环境
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基层管理者的
重要性
据1998年美国《管理者》杂志社公 布的一项调查数据表明，超过40%的企业 总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就 是基层管理者。因为基层是部门的高层管 理层与基层员工之间的纽带、日常工作的 管理者和生产活动的组织者。基层管理
作为管理者：
把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的 方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工； 明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认 真履行岗位职责。
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二、管理者职责 管理者的各职责认知： 危机/问题解决者
标准化 发现问题
PDCA
效果确认
分析原因
上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当然欣然接受，也感到
光荣。但没想到这才是恶梦的开始。平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像 有了距离；以前老总很欣赏我的工作表现，但现在责难却比赞赏来的多，工
作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在，现在每天
要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在偷懒、新来的小源会不会操作机 具、年轻气盛的小王会不会又和别人闹意见、小丽昨天和男朋友吵架，今天 情绪又不好等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。就算下了班回家， 脑子里还是充满这些事，唉！你说我还能笑得出来吗？我该怎么办呢？
格也成为了许多企业领导人仿效的对象。
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课程内容
单元一 角色认知
单元二 管理者职责
单元三 管理者能力
单元四 管理见解
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单元一 角色认知
特征，逻辑，转变，角色
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一、管理者角色认知
管理者定义：是通过其职位和知识，对组织负有贡献的责
管理者常见的角色错位
土皇帝
表现1: 高高在上；自以为是，认为上级的专 业性不如自己。 表现2：不谈付出，只求高待遇； 表现3：官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，不 重视发挥团队的智慧； 启示：基层管理者应做好承上启下的桥梁和枢 纽，而不是搞国中国。
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一、管理者角色认知
管理者常见的角色错位
者是企业的中坚和脊梁，其重要性不
容质疑。
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从技术员到管理高手的成功实例
• 世界首富比尔·盖茨——软件开发员出身
– 今天的比尔，不但是一个一流的编程高手， 同时还是一个一流的管理专家，他管理着一 个庞大的电脑王国。
• 企业管理大师杰克·韦尔奇——电气工程
师出身
– 他原来也只不过是一个工程师，后来却成为 了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风
任，能够实质性的影响该组织绩效结果达成的能力者。
骨干员工与管理者的区别
骨干员工
组织中位置 职责范围 执行层 专项事务
管理者
监督管理层 团队
工作对象
工作技能 评价标准 自我实现
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事
作业/业务技能 个人成绩 技术专家/优秀业务员
人+事
人际、管理 团队业绩 管理专家
8
一、管理者角色认知
有效的监查 与控制方法 关爱员工要真 处置错误要严
监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！
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二、管理者职责 管理者的各职责认知： 领导者
领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格； 领导者的思维决定团队的思维！ 领头人的速度决定整个队伍的速度。 领导进步则团队进步； 领导改变则团队改变！
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单元三 管理者能力
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三、管理者应具备的能力 1 目标管理能力
2 任务管理与资源 管理能力
3 团队建设及管理
员工激励、培养 4 及管理 5-PPT V2012.2
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三、管理者应具备的能力 1 目标管理能力
英雄型
保守型
四类典型
放任型
高压型
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一、管理者角色认知
技术型管理者的四个特征
►碰到技术难题会迎难而上，碰到人的难题就有畏 难情绪； ►考虑问题非对即错、非黑即白，不会变通；
►不会创造环境和改变环境，只是被动适应环境；