供应链设计及时生产与临界生产
对于多品种小批量的产品怎么做精益生产？
对于多品种⼩批量的产品怎么做精益⽣产？随着外部形势的不断变化，航天企业⽣产管理的复杂度及规模性也发⽣了较⼤变化，必须能够迅速响应市场多样化和不确定的需求，快速提供满⾜顾客需求的产品。
“短、平、快”成为这⼀时期⽣产现场的重要特征，准时、保质、保量和以最⼩化的成本制造满⾜顾客需求的产品成为⽣产管理的⽬标，但在技能⼈员有限、设备紧张等资源瓶颈制约下，进度推进似乎愈来愈艰难。
笔者在实践中引⼊约束管理机制(所谓约束管理，其核⼼思想在于：任何⼀个系统都存在⾄少⼀个约束，⽽约束资源的产出决定了整个系统的产出率，除⾮约束资源的⽣产能⼒得到提⾼，否则对任何⾮约束资源的改善都是徒劳的)。
试图为⽣产管理的推进提供⼀些借鉴和启⽰。
⼀、主要特征 多品种⼩批量⽣产的主要特征有以下⼏个⽅⾯： 多品种并⾏。
由于产品是针对⼀个顾客做多种产品。
不同的产品有不同的需求，企业的资源置⾝于多个品种之中。
资源共享。
⽣产过程中的每个任务都需要资源，⽽在实际过程中能够使⽤的资源却⾮常有限。
例如，在⽣产过程中经常遇到设备“打架”的问题，就是由于项⽬资源共享所造成的。
因此，必须对有限资源进⾏适当调配才能满⾜项⽬需求。
项⽬结果和⽣产周期的不确定性。
由于航天产品的质量及稳定性有严格的要求，新研制的产品并不能保证⼀次设计就成功，在后续的过程中需要改进和完善的地⽅很多，⼀旦某项任务结果不理想，其它相关的任务也要相对调整，加⼤了过程的反复，对资源提出了新的挑战。
由于顾客的需求具有不稳定性，计划明确的节点与⼈、机、料、法、环等的齐套周期不⼀致等，⽣产的周期往往具有不确定性，周期不⾜的项⽬需要占⽤更多的资源，加⼤了⽣产控制的难度。
⽣产流程变化不⼤。
由于航天各企业承担的产品种类是基本不变的，这就决定了产品的关键路线及南各个任务作为节点所构成的⽹络⽢特图也基本⼀致。
如在底盘各项⽬的过程中，⼏乎所有的流程都是设计图纸——⼯艺⽅法——起竖主梁⽣产——车架⽣产——总装调试等。
供应链设计
供应链设计摘要一、供应链设计的基本思想（一）供应链设计与物流系统设计物流系统是供应链的物流通道，是供应链管理的重要内容。
物流系统设计是指原材料和外购件所经历的采购入厂-存储-投料-加工制造-装配-包装-运输-分销-零售等一系列物流过程的设计。
物流系统设计也称通道设计（Channel Designing），是供应链系统设计中最主要的工作之一。
设计一个结构合理的物流通道对于降低库存、减少成本、缩短提前期、实施JIT生产与供销、提高供应链的整体运作效率都是很重要的。
但供应链设计却不等同于物流系统设计，（集成化）供应链设计是企业模型的设计，它从更广泛的思维空间-企业整体角度去构画企业蓝图，是扩展的企业模型。
它既包括物流系统，还包括信息和组织以及价值流和相应的服务体系建设。
在供应链的设计（建设）中创新性的管理思维和观念极为重要，要把供应链的整体思维观融入到供应链的构思和建设中，企业之间要有并行的设计才能实现并行的运作模式，这是供应链设计中最为重要的思想。
（二）供应链设计与环境因素的考虑一个设计精良的供应链在实际运行中并不一定能按照预想的那样，甚至无法达到设想的要求，这是主观设想与实际效果的差距，原因并不一定是设计或构想得不完美，而是环境因素在起作用。
因此构建和设计一个供应链，一方面要考虑供应链的运行环境（地区，政治，文化，经济等因素），同时还应考虑未来环境的变化对实施供应链的影响。
因此，我们要用发展的、变化的眼光来设计供应链，无论是信息系统的构建还是物流通道设计都应具有较高的柔性，以提高供应链对环境的适应能力。
（三）供应链设计与企业再造工程从企业的角度来看，供应链的设计是一个企业的改造问题，供应链所涉及的内容任何企业或多或少在进行。
供应链的设计或重构不是要推翻现有的企业模型，而是要从管理思想革新的角度，以创新的观念武装企业（比如动态联盟与虚拟企业，精细生产），这种基于系统进化的企业再造思想是符合人类演进式的思维逻辑的，尽管BPR教父哈默和钱贝一再强调其彻底的、剧变式的企业重构思想，但实践证明，实施BPR的企业最终还是走向改良道路，所谓无源之水，无本之木的企业再造是不存在的。
项目主要管理人员安全考试试题及答案6
项目主要管理人员安全考试试题（B卷）(考试人员：施工、总承包项目班子成员，各部门主要负责人，监理单位总监代表、副总监、总监，勘察、设计、第三方监测项目负责人)集中、闭卷考试，考试满分为100分（及格分为80分）考试时间：120分钟单位：标段：职务：姓名：一、单项选择题（每小题1分，共30分）1、2021年6月10日，第十三届全国人大常委会19次会议审议通过了《关于修改<中华人民共和国安全生产法>的决定》，于2021年（）月（）日施行。
A 9月1日B 9月30日C 2月31日D 12月1日2、生产经营单位必须遵守本法和其他有关安全生产的法律、法规，加强安全生产管理，建立健全（）和安全生产规章制度，加大对安全生产资金、物资、技术、人员的投入保障力度，改善安全生产条件。
A 安全生产管理制度B 安全风险分级管控机制C 安全生产长效机制D 全员安全生产责任制3.启动（）级响应期间或在其他级别响应期间无法保证人员安全的情况下，应迅速将人员撤离到安全区域。
（地铁三防管理办法）A、Ⅰ级B、Ⅱ级C、Ⅲ级D、IV级4、从业人员在作业过程中，应当严格落实（），遵守本单位的安全生产规章制度和操作规程，服从管理，正确佩戴和使用劳动防护用品。
A 岗位安全责任B 安全生产责任制C 岗位安全操作规程D 生产责任制5、生产经营单位发生生产安全事故时，单位的（）应当立即组织抢救，并不得在事故调查处理期间擅离职守。
A 主要负责人B 工会负责人C 班组长D 财务科长6.设计单位应深入一线进行检查（），核实现场施工及地质情况与设计文件是否相符，及时进行风险提醒。
并根据地质条件的变化动态调整设计参数。
（轨道交通矿山法风险管控要点）A、一周1次B、每周2次C、一月1次D、一季度1次7.建设公司按照职责分工，应急状态下应保证（）小时有人值班，随时保持通信联络畅通。
（地铁应急管理办法）A、6B、12C、24D、488.建立地下地面应急信息联动，可以采用专线应急电话、、移动电话信号放大通讯方式、对讲机信号放大联络方式、接入网络路由器的方式、接入多网融合无线应急专网的等方式，要求保持不少于（）种，保障随时通信。
供应链管理期末考试重点
供应链管理期末复习知识点1、何谓供应链管理？简述供应链管理与传统管理的区别与联系?P18、24供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化管理过程.供应链管理就是使供应链运作达到最优化,以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足顾客的所有过程。
把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中.供应链的管理思想要求企业从上游的原材料供应商、自身内部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划，目的是使企业整体流程达到最优,而不是局部的优化而导致整体成本的增加。
供应链管理的目标在于提高客户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两者之间的平衡。
供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全过程,主要涉及四个主要领域:供应、生产计划、物流、需求。
供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托,围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。
供应链管理与传统管理模式的区别和联系有以下几点:1)供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体或是一个集成的虚拟组织,供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
2）供应链管理强调和依赖战略管理。
"供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念,因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额.3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法,而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。
4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务,而不是仅仅完成一定的市场目标。
2.如何理解响应型与效率型供应链之间的区别，在目前市场竞争激烈。
供应链管理-第四章
第四章供应链的构建【第一节供应链构建的体系框架】供应链的构建包括供应链管理组织机制的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等方面的内容，是一个庞大而复杂的工程，也是十分重要的管理内容。
下面对这一模型的主要部分做一简要说明。
1. 供应链管理的组织模型供应链的构建必须同时考虑本企业和合作伙伴之间的管理关系，形成合理的组织关系以支持整个供应链的业务流程。
因此，在进行供应链设计时，需要分析的内容之一就是供应链上企业的主客体关系。
根据核心企业在供应链中的作用，恰当设计出主客体的责任、义务及利益。
其次，就是完成组织设计，支持主客体关系的运作。
2. 供应链环境下生产运作与管理供应链能够取得单个企业所无法达到的效益，关键之一在于它动员和协调了整个产品设计、制造与销售过程的资源。
但是，这并不是说只要将所有企业捏合到一起，就可以达到这一目标的。
其中核心问题就是能否将所有企业的生产过程实现同步运作，最大限度地减少由于不协调而产生的停顿、等待、过量生产或者缺货等方面的问题。
因此，供应链构建的问题之一是如何构造适应供应链环境的生产计划与控制系统。
完成这一过程需要考虑的主要内容包括：基于供应链环境生产计划与控制模式，主要涉及基于供应链响应周期的起源配置优化决策模型、基于成本和提前期的供应链延迟点决策、面向同步制造的供应链流程重构模型，等等。
其次，与同步生产组织匹配的库存控制模式，如何应用诸如自动补货系统（AS/RS）、供应商管理库存（VMI）、接驳转运（Cross Docking）、虚拟仓储、提前期与安全库存管理等各种技术，实现整个供应链的生产与库存控制目标。
3. 供应链管理环境下的物流管理与同步制造相呼应的是供应链管理下的物流组织模式。
它的目标是如何寻找最佳的物流管理模式，使整个供应链上的物流运作能够准确响应各种需求（包括来自客户的需求和合作伙伴的需求等），真正体现出物流是“新的利润源泉”的本质。
{JIT准时生产方式}jit及时生产与临界生产不生产不需要的东西
及時生產系統的邏輯•使用最少原物料、在製品及完成品庫存，以得到高產量的整合活動及時生產系統•大及時生產系統（big JIT）–臨界生產系統lean production–作業管理的哲學•尋求消除在生產系統中各方面的浪費–人際關係–供應商關係日本式生產力•日本通產省選擇特定產品領域，採取主宰市場的策略•利用輸入技術來改善國家的競爭態勢–避免昂貴的R&D與相關風險–集中心力提高生產力品質•消除浪費–Fujio Cho豐田副社長–浪費：超過生產所需的基本設備、材料、零件及人工的任何東西–1製造過多的浪費、2待工待料的浪費、3搬運的浪費、4庫存•消除浪費的七個手法：–專業工廠的網絡–群組技術–源頭的品質–及時生產–穩定的生產負荷–看板生產管制系統•專業工廠的網絡–建立小型的專業工廠–不是大型的垂直整合生產設施•群組技術–將機器群組在一起–代替工作要在不同部門的專業員工間移轉–消除不同作業間的搬運及等候時間–降低庫存及所需的員工數•源頭的品質–第一次就做對–發生錯誤時立即停止製程或裝配線–員工被授權去做自己的保養工作，直到問題解決• 及時生產–及時生產的理念下，批量大小是一–典型批量：一天生產量的十分之一–供應商一天送貨數次–效益• 存貨投資縮小、前置時間縮短、• 公司對需求變動可以更快反應、•均衡生產負荷–平準化生產量–減緩排程變動所產生的正常反應波動–生產計畫盡可能地小幅調整，使產出率固定–藉由每日生產少量相同的產品組合來達成•看板系統–使用訊號裝置來控制及時生產流量–Kanban指訊號或指示卡–容器可用來代替卡片–員工依排程生產但執行時根據看板–其他形式的看板•物料箱•地上或桌上劃上置物方塊•彩色的高爾夫球置於通往供應廠的導管內，通知另一作業員該生產什麼零件•最小的生產設定時間–小批量為常態•機器設定必須能迅速完成•才能達成混線生產•對人的專重–傳統終身雇用制分紅–日本的工會有助於與管理者的合作關係–承包商網絡•零件的單一來源供應商–基層管理(bottom-roundmanagement)•決策過程是緩慢的JIT實施之必要條件• JIT佈置及流程設計•預防保養 (Preventive Maintenance)•JIT應用於生產線流程•JIT應用於訂單生產•全面品質管制•JIT佈置及流程設計–內部及外部物流系統與佈置連結–確保平衡的工作流程且在製品庫存最小•預防保養• JIT應用於生產線流程•JIT應用於訂單生產–訂單生產為少量多樣–如果需求穩定，則可使生產成為重複製造• 需求是由產品流程的下製程產生（內部顧客）• 而不是由最終使用者產生（經銷商或個人購買•全面品質管制–品質建立在製程–而不是由檢驗來定義品質–不需要多餘的存貨以防萬一–由改善產品設計來達成•標準產品結構•減少零件的數目•穩定排程–平準化排程(level schedule)–凍結窗口(freeze windows)–產能低利用率(underutilization of capacity)–平準化排程•將材料平均地拉曳至最終裝配處，並使不同的生產單位能夠回應拖曳訊號–凍結窗口•一段特定時間內，排程是固定的沒有改變的可能–低產能利用率•傳統製造以緩衝庫存、安全存量及提前交貨•與供應商合作–用電腦分享排程•幫助供應商發展平準式生產系統–對供應商交期承諾的信心•降低緩衝庫存•直接送貨至生產線• 省略進料檢驗服務業的JIT•組成問題解決小組–品管圈•Honeywell服務作業品管圈•British Airways品管圈•提昇工作環境–必備的物品才能留在工作場所–清潔的且在定位待用•提昇品質–保證第一次生產的就是一致性的產品或服務–麥當勞由兼差人員、臨時員工都能夠提供相同的餐飲經驗•徹底瞭解製程–FedEx:從點對點變為點到•修訂設備與製程技術–Speedi-Lub:–由開進(drive-in)改為開過(drive-through)–消除升降機–改為挖坑•設施負載的平準化–CompuServe在夜間的連線時間較使宜–麥當勞在早晨供應特殊的早點–零售店採用領號碼牌系統–郵局對隔日送達的郵件加費•消除不必要的活動–消除任何沒有增加附加價值的步驟–Speedi-lube•消除數個步驟•但也增加數個並無改善潤滑的步驟，但可讓客戶覺得更放心–吸地毯擦玻璃•重組實體結構–醫院•依疾病的種類檢驗、看診、Ｘ光•工作群體–政府•單一窗口•導入需求拉曳排程–溫蒂（Wendy‘s）餐廳原始的設計•廚師可以看到顧客的車子進入停車場•發展供應商網路–與供應商及客戶建立長期的合作聯盟。
供应链产品生命周期管理与协同设计(1)
05
案例分析与实践
案例一：协同设计在产品导入阶段的应用
需求分析与定位
在产品导入阶段，通过协同设计，供应链各方能够充分理解市场 需求，共同确定产品的目标市场与定位。
设计与研发协同
协同设计有助于整合供应链上的设计与研发资源，提高产品设计 的效率与质量。
总结起来，产品生命周期管理和协同设计是提升供应链管理效率和效益的重要手段。未来，随着技术 的发展和供应链环境的变革，我们有理由相信这一领域将持续创新和发展，为企业创造更大的价值。
THANKS。
02
产品生命周期的各阶段管理
导入阶段管理
市场需求调研
在产品的导入阶段，首先需要进 行深入的市场需求调研，以了解 目标市场的需求、客户的期望以
及竞争态势。
产品设计验证
在此阶段，也需要对产品设计进 行验证，确保设计方案符合市场
需求，并具有竞争力。
供应链初步搭建
开始搭建初步的供应链，选择合 适的供应商，并确保原材料的供
市场推广与合作
供应链各方可以共同开展市场推广活动，提高产品的知名度和竞争力 。
案例三：协同设计在产品衰退阶段的角色调整
产品改进与创新
在产品衰退阶段，通过协同设计，供应链各方可以共同研 究产品改进和创新方案，以延长产品生命周期。
资源整合与调整
协同设计有助于供应链各方在产品衰退阶段进行资源整合 与调整，降低运营成本，提高整体运营效率。
供应链收缩与调整
随着产品销量的下降，合理收缩供应链，调整供 应商合作策略，以降低运营成本。
03
协同设计在供应链管理中的应 用
协同设计的定义与工具
定义
供应链管理期末考试重点
供应链管理期末复习知识点1、何谓供应链管理？简述供应链管理与传统管理的区别与联系？P18、24供应链管理是一种集成的管理思想和方法,是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化管理过程。
供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足顾客的所有过程.把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中.供应链的管理思想要求企业从上游的原材料供应商、自身内部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划,目的是使企业整体流程达到最优,而不是局部的优化而导致整体成本的增加.供应链管理的目标在于提高客户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两者之间的平衡。
供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全过程,主要涉及四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。
供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导,以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的.供应链管理与传统管理模式的区别和联系有以下几点：1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体或是一个集成的虚拟组织,供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
2)供应链管理强调和依赖战略管理。
”供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法,而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。
4) 供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。
2.如何理解响应型与效率型供应链之间的区别，在目前市场竞争激烈。
顾客化需求日益明显的情况下，哪种具有更大的适应性？P38、55必考效率型供应链主要体现在供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未来预知的需求做出快速反应等.基于产品的供应链设计策略：效应型供应链流程适用于功能性产品,响应型供应链流程适用于创新委托代理问题是由各方的信息不对称引起的，信息不对称是指一方拥有一没有的信息.拥有信息的那一方为代理方(卖者），缺乏信息的一方为委托方（买者)。
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致
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日本式生產力
•日本通產省選擇特定產品領域，採取主宰 市場的策略
•利用輸入技術來改善國家的競爭態勢 –避免昂貴的 R&D 與相關風險 –集中心力提高生產力、品質、可靠度
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專業工廠的網絡
–建立小型的的專業工廠。 –具備彈性、機動性，可以達成經濟營運。 –彼此間形成緊密共生共榮關係。
供應鏈設計 及時生產與臨界生產
報告大綱
• 及時生產的源起 • 及時生產的定義
蔡茂麟
• 及時生產的原理
• 日本式生產力
鄭坤祥
• 及時生產—北美版
• 服務業的及時生產
姜書森
• 結論
• 個案介紹—對與供應商合作的不同看法 徐豐德
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生產方式的演化
一、1914年以前手工生產 二、1914年以後大量生產：以福特汽車為例 三、1970年以後及時生產：以豐田汽車為例
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及時生產(JIT) 系統的目標
• 用最少的資源達到一個連續性工作流程， 只在需要時生產所需要的。任何超過所需 的量，便視為浪費。
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及時生產(JIT)的基本精神
• 持續的改善，徹底消除生產中各種浪費， 建立穩健生產系統，達到及時生產目標。
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群組技術〈Group Technology〉：(一)
–是一種管理哲學，由美國發明。 –基本目標追求製造彈性。 –將機器設備依類似產品族生產流程群聚，形成機器群。 –每一機器群構成完整生產單元，多採U型或O型佈置。 –目視化管理可以完全發揮。
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• 小及時生產(Little JIT)系統
較侷限在生產的物料排程及服務
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消除浪費
•定義
–超過生產所需的基本設備、材料、零件及人工的 任何東西
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浪費的種類
製造過剩的浪費 搬運的浪費 等待時間的浪費 庫存的浪費 製造不良品的浪費 動作的浪費 加工過程的浪費
廠商 廠商 廠商 廠商
7
及時生產(JIT)基本原理
•以需定供
一個高度整合有效率的生產系統
• 最終目標 •
零缺點.零庫存.零整備時間.零前 置時間.無零件搬運
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及時生產(JIT)
• 大及時生產(Big JIT)系統
– 又稱為臨界生產系統 Lean production 著重在與供應商關係、人群關係、技術管理、物 料及存貨管理。（尊重人性及消費浪費）
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及時生產條件與假設：
JIT是什麼 *管理哲學 *整廠的拉曳系統
JIT做什麼 *打擊浪費(時間,存貨,廢料) *曝露問題及瓶頸 *達到流線生產
JIT需要什麼
*員工參與 *工業工程/基本 *持續改善 *全面品質控制 *小批量
JIT基本條件 *穩定的環境
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群組技術〈Group Technology〉：(二)
–採「一人多機」方式，接受多能功訓練。 –可促成各零組件標準化，儘量採用共通零件。 –消除不同作業間的搬運、等候時間、降低庫存及所
需員工數。
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群組技術生產單元
磨床 鋸床 車床
1
車床 壓床 2
熱處理
磨床 A 鋸床 車床
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22
存貨隱藏的問題
機器當機
廢料
廠商散漫
庫存
過度的工程設計
在製品過多
（非必要的）
工單變動
待檢驗品 大排長龍
書面作業 大排長龍
工單 大排長龍
待決策事項 大排長龍
21.11.2020精选ຫໍສະໝຸດ pt生產力 問題23
均衡生產負荷
–減緩排程變動所產生的波動 –平準化生產量 –生產計畫盡可能地小幅調整，使產出率固定 –藉由每日生產少量相同的產品組合來達成
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及時生產〈JIT〉概念起源
•50年代日本豐田汽車的大野耐一，已經有「及 時」生產概念，其後到美國參觀通用、福特汽 車工廠時，注意到美國超市極為普遍，超市貨 架上提供各種用品讓顧客自由選取，若是貨架 上產品已售完，超市立即補貨。這個概念正是 大野耐一「及時」生產的概念。
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改善浪費的順序
Step1.表格標準作業 Step2.發現浪費 Step3.改善
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消除浪費的七個項目
•專業工廠的網絡 •群組技術 •源頭的品質 •及時生產 •均衡生產負荷 •看板生產管制系統 •最小的生產設定時間
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–員工被授權去做自己的保養工作，直到問題解決。
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及時生產(JUST-IN-TIME) ： JIT
• 傳統觀念上： --原料之庫存：為降低供應商偶發供料不及風險。 --在製品之庫存：為防生產線故障時還趕得及出貨。 --成品之庫存量：為確保滿足突增之定單需求。
• JIT可運用在：貨品買賣及生產製造型之公司。 • 生產製造型公司：運用JIT降低原料、在製品及成品之庫存量。 • JIT鼓舞低生產效率、提升產品良率、作業完成時間縮短。 • JIT管理之先鋒：豐田汽車。
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及時生產(JIT)系統的邏輯
• 使用最少原物料、在製品及完成品庫存，以得到高產量的整 合活動 pull(拉曳)system
• JIT焦點集中 務的資源
產品庫存的排程與何處或何時需提供服
顧客 最終組裝
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半成品 半成品
製造 製造 製造 製造
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製造 製造 製造 製造 製造
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尊重人性
–人事政策重點：
•1.建立強大群體觀念
•2.強化員工忠誠度
•3.注重長期目標的管理
•4.做法：(1)嚴格的新人遴選制度 (2)根據公司業績發獎金 (3)讓員工參與管理作業 (4)終身僱用與完整的輪調 (5)依年資決定薪資，減少私人競爭 (6)品管圈：豐田自主研究會
–工會配合公司需求，使員工目標與公司更為一
車床 壓床 B
依功能部門別
鋸床 鋸床 鋸床 磨床 磨床
2
3
熱處理
1
4
5 車床 車床 車床
6
壓床
壓床 壓床
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源頭的品質
–第一次就做對。 –員工成為自己檢驗員，對自己產出品質負責。
•品質不是檢驗出來的，是製造出來的（飛利浦）
–當品質、安全有問題時，有權顯示信號並停止生 產，避免浪費。