牟贵先细解五大战略 国美在线回归家电为主业
国美电器发展战略分析报告15页word文档
国美电器战略分析报告目录1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 1 -2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -3. 国美电器的外部环境分析....................................... - 2 -3.1 国美电器的宏观环境分析.................................... - 2 -3.1.1 政治法律因素 Political............................. - 2 -3.1.2 经济因素 Economic.............................. - 3 -3.1.3 社会人文因素 Social................................ - 4 -3.1.4 技术因素 Technological......................... - 4 -3.2 国美电器的产业竞争性分析.................................. - 5 -3.2.1 行业新加入者的威胁.................................... - 5 -3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度.............................. - 5 -3.2.3 替代产品的威胁........................................ - 6 -3.2.4 供应商讨价还价的能力.................................. - 6 -3.2.5 购买者讨价还价的能力.................................. - 7 -4.国美电器的内部条件分析- 7 -4.1人力资源分析4.2企业形象资源分析4.3财务能力分析4.4营销能力分析4.5企业文化分析4.6核心竞争力分析5、国美电器的战略分析和战略选择................................ - 11 -5.1 国美SWOT分析......................................... - 11 -5.2 国美电器的SWOT战略选择............................... - 13 -国美战略分析1.国美电器企业战略背景和发展历程国美电器起家于1987年，资产仅3万元，其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名，尤其在21世纪初，国美进入了高速前进的扩张期。
国美牟贵先：还是要找风口,说不定就给吹起来了
国美牟贵先：还是要找风口，说不定就给吹起来了[摘要]在牟贵先看来，全面提升用户体验将是未来一年国美的核心目标。
国美在线董事长牟贵先腾讯科技孙宏超 12月23日报道“我们还是要找风口，说不定就给吹起来了。
”在国美在线董事长牟贵先看来，国美在线就在风口上。
在2014年国美在线连续发力，有数据显示其市场份额从年前的第十名跃升至第五名。
在国美在线的发展历程中，京东的名字不得不提，从比价格到比物流，国美在线一直在针对京东进行营销，“比价京东，贵就赔300”的营销手段仍在进行。
在牟贵先看来之所以选择京东，首先是因为双方的模式很像，其次就是希望能够找一个高手进行对标，这样才能构成良性竞争。
尽管今年京东阿里先后赴美上市，但牟贵先仍然坚持认为整个电商的格局还远远没有确定，他甚至对腾讯科技表示：“即便我现在的体量再大十倍，晚上也睡不着觉，因为随时都可能会有新的模式来把我击倒。
”牟贵先坦承现在的国美还是二线电商中的一员，什么时候国美能够成为仅次于阿里、京东的电商第三级，才有可能去冲击一线电商。
在牟贵先看来，国美在线必须要往前看，去想过几年可能发生的事情，提升用户体验依然是最重要的事情。
电商稳定期2014年中国电商行业在世界资本市场表现优异，京东和阿里巴巴两条大鳄先后登陆美股。
这让国内B2C领域90%以上份额、C2C领域95%以上份额变为透明，接受大众投资者的监督。
在牟贵先看来，这两家巨头的先后上市，对整个电商市场的环境会是一件好事：“京东将进入稳定期，不会因为亏损而忽然倒下，这会让电商的大局变得稳定。
”牟贵先笑称，京东上市以后会变得更加规范，会有更多真实数据，对股东的回报也必须考虑，不能不计利润烧钱。
在牟贵先看来，电商行业正处在一个技术推动变革的时代，每三个月都会有一次大的变化，甚至每个月都会有拐点：“国美现在比较兴奋，因为市场上到处都是机会，我们希望能够抓住所有的机会。
”在即将过去的2014年，国美的目标是用户体验的全面提升，在牟贵先看来国美在线关于用户体验的量化指标基本都产生了很大提升，这也将是未来一年国美的核心目标。
从国美电器看我国商业企业发展
从国美电器看我国商业企业发展随着经济的快速发展，我国商业企业也迎来了巨大的机遇和挑战。
作为我国电器行业的重要一员，国美电器在这个领域扮演着重要的角色。
下面将从国美电器的发展历程、发展战略以及对于我国商业企业发展的启示等方面进行分析和探讨。
国美电器是一家以销售家电和消费电子产品为主的综合型零售企业，在1998年首次进入上海市场后迅速发展壮大。
国美电器通过不断的扩张和进军一二线城市，使其业务范围覆盖了我国的大部分地区。
同时，国美电器还通过收购、合并等方式加强了自身的竞争实力。
例如，通过收购在上海地区有优势的特许经营商，使国美电器进一步巩固了其在上海市场的地位。
除了扩大规模之外，国美电器还通过不断优化自己的销售和服务模式，提升顾客满意度，从而获得了更多的忠实客户。
国美电器提供的专业产品知识培训以及售后服务等方面的努力在提高顾客满意度方面起到了重要的作用。
此外，国美电器还积极拓展线上销售渠道，为顾客提供更便捷的购物方式。
这些创新举措不仅有利于提升国美电器的市场份额，也在一定程度上推动了我国商业企业的发展。
从国美电器的发展战略可以看出，模拟电商和线上线下融合是当前商业企业发展的重要趋势。
随着互联网的普及和移动支付等新技术的应用，线上销售不仅能够提供更多的选择和便利，还可以降低企业的营运成本。
而线下实体店则能够提供更直观、真实的购物体验，以及更完善的售后服务。
因此，通过将线上线下进行有机结合，商业企业可以更好地满足顾客的需求，提升自身竞争力。
此外，国美电器的成功还给我们带来了一些启示。
首先，注重品牌建设是企业发展的关键之一。
国美电器通过加强品牌推广，建立了良好的企业形象，赢得了顾客的信赖和支持。
其次，提升员工素质和服务意识对于企业的发展至关重要。
国美电器把顾客服务放在首要位置，不断培训员工，提高他们的专业素质和服务意识，从而提供更好的购物体验。
再次，不断创新和跟进市场需求是企业发展的必由之路。
国美电器通过推出新产品和服务，快速跟进市场需求，赢得了顾客的青睐。
电子商务与企业
案例国美电器调整组织架构：加强电子商务投入来源：搜狐IT作者：雷风2012-3-5 16:36:31行业：网上购物3月5日，国美电器今日宣布，实施全新组织机构。
据了解，此次组织机构设计包含调整高管组织架构、整合供应链、增设业务单元等，其重要目的就是加强电子商务领域的投入。
在高级管理层任用方面，除王俊洲继续任总裁，方巍任国美电器首席财务官外，魏秋立担任人事行政体系的高级副总裁，李俊涛担任主管营运体系的高级副总裁，牟贵先担任主管信息与物流的高级副总裁兼任国美在线公司总经理，邹晓春为国美电器高级副总裁，主管法务和物流基地开发等。
何阳青为主管客服、门店运营及会员事业等范围的副总裁，史明为分管售后、定价及门店事业部的副总裁。
在国美总部的商品采购和销售体系方面，原华北大区总经理宿献华调任总部任主管采销业务的高级副总裁，原东北大区总经理毛晓军任分管通讯事业部、电脑/数码事业部的副总裁，原北京大中电器总经理尚明权为分管彩电事业部、白电事业部的副总裁，原北京国美总经理宋林林为分管厨卫事业部、小家电事业部的副总裁。
其他原高管人员也都在相关领域各有重要任用，部分高级管理职位还实行了总部分部交流，以培养和发展人才。
国美集团总裁王俊洲称，在这次调整中，比较显著的是业务中心向事业部转变，这实际上是放大了各部门的经营空间，独立核算。
此次组织机构设计的基本思路是建立以品牌及战略规划为龙头，以采购、销售等经营体系事业部制为核心，以IT信息技术、物流、售后、财务、人资等支持体系为服务平台的矩阵式组织机构。
国美此次内部组织结构调整有三方面的显著变化：一、以消费者体验为导向，重视运营。
国美此次组织结构调整加强了营运体系的职能和资源配置；二、以供应链整合为焦点，强化采销。
组织结构调整后，国美将以事业部为单位与供应商进行互动，在新ERP系统构建的协同平台上与供应商实现信息共享，从而达到零供双方无缝对接，根据市场需求采购、制造产品，强化协同营销新模式；三、以强化未来增长引擎为目标，增设新业务单元。
牟贵先：国美骨子里的狼性文化
牟贵先：国美骨子里的狼性文化每一员国美老将的背后都是一份“血雨腥风”的简历，牟贵先也不例外：十多年前执掌天津国美，当年业绩翻番，并很快占领大半市场;随后相继打入通讯产品市场、担纲整合物流、执掌信息系统。
如今，他却是代表线上——国美电商的统帅。
“我们不是纯电商”，在牟贵先眼中，不论自营或平台、综合与垂直，电商大致可分为纯电商和融合电商两种。
纯电商是指以互联网企业面目出生、风投滋养长大，其中京东为典型;而融合电商以传统企业发端、经过线下成长、延展到互联网、目标仍是掌控零售，“美苏”为代表。
“我们一直在研究，国美的传统优势怎么才能用好，怎么更有效地针对网购进行完善。
”牟贵先认为国美在线的核心优势有三个，一个是外界普遍共识的供应和物流体系，一个是隐藏在后台的管理体系，还有一个是国美骨子里的狼性文化。
“狼性讲的是咬死了不撒嘴。
很多电商都是一股一股使劲，比如促销，选个节点大放血一回，搏个印象。
我们不一样，低价我们会一直坚持，而且会一直延展，跟国美在线竞争会很累。
”牟贵先认为提升消费者网购综合品质主要通过三大途径：针对性商品、全面低价和全方位的购物体验。
如何实现从用户需求倒逼，再正反馈给用户，这便形成了牟贵先前不久在内部提出的用户驱动战略。
而用户战略的实现，就是通过打造零售大数据生态圈，通过大数据共享、实现商品共创、服务共融，最终达到供应链和消费链的共赢，占位零售本源。
进入7月，国美在线突然打出最强会员月，并宣布“一免一送一赔”。
“电商应该将眼光放得更广阔一点，别只顾杀价，”牟贵先认为，新品类开拓仍然大有作为。
“你看现在电商新品类的开拓模式：小电商发现机会，大电商跟进，大鱼吃小鱼。
大电商集中了这么多的人力、资源，应该起到为整个行业开疆扩土的责任。
”。
国美控制权之争的案例讨论(原版)
目录一、前言 (2)二、国美控制权之争背景归集 (3)三、国美股权结构及未来变动分析 (7)四、近五年国美电器的业绩变化状况分析 (11)五、黄光裕VS陈晓 (15)六、融资手段与控制权 (19)七、谁来控制国美重要吗？ (21)八、黄光裕与小股东的利益冲突 (22)九、狱中黄光裕的权利 (25)十、管理层股权激励 (26)十一、挺黄派VS挺陈派 (30)十二、国美事件对中国电器零售业格局影响分析 (32)一、前言国美股权争夺战，这场由创始人、职业经理人、战略投资者三方引发的利益博弈，已经成为中国商企的一个经典案例。
作为旁观者，一系列关于企业管理的问题，渐渐地引起人们的思考：创始人一定要当老大？引入战略投资有多危险？股权激励作为控制权争夺手段的特殊地位体现在哪里？第一大股东与小股东是否在同一战线？……本文我们将从国美控制权争夺战的背景资料出发，通过分析国美电器股权结构和业绩状况，讨论黄光裕、陈晓和小股东之间的利益冲突，并通过此事件分析股权激励在公司控制权之争中的作用，最后通过公司治理理论分析国美事件对中国家电零售业格局的影响。
二、国美控制权之争背景国美电器控制权的争夺战是近来最吸引公众眼球的事件之一，在这场企业内部动乱中，以陈晓为首的职业经理人，与大股东黄光裕家族已势同水火。
下面，我们从这纷乱喧嚣的争夺战中，将该控制权之争的背景材料做一归集。
第一，事件开端——黄光裕否决贝恩董事，董事会强行委任。
①2008年底，黄光裕因涉嫌经济犯罪被羁押，2009年1月18日，黄光裕正式辞职，陈晓出任董事局主席。
②2009年6月22日，国美电器与贝恩签订合作协议，贝恩认购国美电器发行的2016年到期的可转换债券人民币15.9亿元，以约2.33亿美元(相当于约18.04亿港元)结算，贝恩资本将成为国美第二大股东。
③2010年5月11日，在国美电器借助贝恩资本正在走出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器大股东黄光裕在年度股东大会上突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事（竺稼、王励弘、雷彦）投出了反对票。
国美电器发展战略
国美电器发展战略一、引言近几年，随着改革开放的深入,中国国民经济得到了极大的发展，居民的生活水平与购买能力得到了显著的提升,使得我国的家电产业也得到了飞速的发展，在这种形势下,中国的家电零售行业也迎来了发展壮大的绝佳契机。
其中,诸多家电连锁企业凭借其先进的理念与模式更是取得了令人瞩目的辉煌成绩，在短短几年的时间里，就基本占据了国内家电零售市场,并涌现出了国美、苏宁、大中(目前已被国美收购）等一批优秀的大型企业,这些快速扩张的大型家电连锁企业也逐步成长为了中国零售行业的中坚力量.但就单就份额而言,其实我国家电市场的集中程度并没有想象中的那么高。
它在全国各地区的发展相对来说却又是很不均衡的,例如,因为国内几个一线城市有强大购买力，及其对于家电零售企业重要的战略意义，所以国美、苏宁等各大巨头企业纷纷将主要力量集中于此,使得那里的市场集中程度变得相当高；而对于大量的二、三线城市，国美和苏宁等巨头的店面还未能达到完全覆盖，此外对于今年国家政策重点扶持的广大农村地区,各巨头的进入程度目前也还仅仅只能算是处于一个起步阶段。
因此现阶段的市场结构可以概括为:在除一线城市以外,其他地区的家电零售市场集中程度还比较低或者还不算太集中。
面对国内外市场的机遇与挑战，面对全球一体化的激烈竞争环境，面对一系列的能否持续发展问题，家电零售产业迫切需要明确自己的发展战略，该做什么，如何去做，下面,我将对国美的现状及发展进程进行简要的分析,以此来重新认识与判断目前我国家电零售行业的整体状况。
并对我国家电零售业发展的新趋势提出了战略管理重点。
二、中国家电零售产业的发展阶段我国家电连锁零售行业的发展状况及发展趋势总结为如下三个阶段第一阶段———1993—2005，快速发展与初步整合阶段：期间，大部分家电连锁企业都因为渠道比较优势处在整体的高速发展期。
小型家电连锁企业先后被淘汰，大型家电连锁企业则开始全国布局,不过此时各大型企业还未出现正面竞争。
国美电器：全生命周期与全过程管理
在过去多天地时间里，来自全国多家分店、各个部门地累计超过两万名国美员工在天津武清经历了“魔鬼训练”：远离市区，个月休息一天，日以继夜——能够实现与供应商“八大协同”地新系统终于在全国范围内成功上线.“关键不在于系统，关键是你想用系统来做什么？”负责新系统上线地国美副总裁牟贵先对《中国经营报》记者强调.为此，国美电器付出了巨大地精力.文档收集自网络，仅用于个人学习全生命周期管理全生命周期管理不仅可以形成准确地市场预判，确定整体采购数量，还可以根据产品地预期“销售曲线”进行动态分析，灵活调节进货价格.文档收集自网络，仅用于个人学习“年月底上市地一款手机，是以单月销量万台地计划采购地，从目前销售数据来看，市场预判准确度非常高.”牟贵先介绍，这是在新地系统之上，通过国美电器地“全生命周期”管理体系实现地.文档收集自网络，仅用于个人学习所谓“全生命周期”管理，是指对产品整个销售周期地表现进行市场预判，并全程跟踪，比如某个产品地销售周期为个月，每月地表现甚至每周地表现如何，都会基于相关地判断指标量化生成相关数据，企业可据此做出决策，提高经营质量.文档收集自网络，仅用于个人学习据牟贵先介绍，在上述管理体系下，国美电器依据地判断指标既包括宏观也包括微观；既关注该产品本身，也要参考竞品表现；既有静态地历史数据，也有动态地信息更新.文档收集自网络，仅用于个人学习比如，针对每一个新产品，国美电器在经营之前会分析其竞品地市场表现如何，综合性价比相近地(单品)表现如何.除此之外，个基本因素地考量也必不可少：厂家人员地激励有没有到位，样机是真机还是样机出样(很明显，前者对销售促进作用更大)，产品地终端物料，即产品宣传单页、海报等是否配套齐备，厂家是否有广告投放或相关计划，产品地增值内容如何——提供个下载软件地手机比个地手机对消费者来说吸引力更大.文档收集自网络，仅用于个人学习“这些考虑因素都会量化在系统里，只要对应输入就能得到一个相对准确地数据.”牟贵先说，不过在此基础上，还要针对非常规地变量进行微调.牟贵先称之为“推拉式地”采购判断：系统“推”出一般性地数据，而基于市场变量做出地预判则能“拉”平前者地误差，“一推一拉，这个数字就准了.”牟贵先说.文档收集自网络，仅用于个人学习比如新产品地上市和老产品地下架，势必会对产品销售产生影响，价格变动也是一大变量，与供应商地密切沟通保证了这些重要信息地及时获取.“国美基本上每季度、每月、甚至每周都会跟所有地供应商进行不同内容地交流，比如每个季度会对未来上市地产品和下市地产品做非常详细地交流；每个月会就产品价格调整互换意见.”牟贵先说.文档收集自网络，仅用于个人学习到目前为止，国美电器整体产品中有以上比例地产品实现了集中采购，未来会更多.基于强大地市场预判能力，国美电器已经把“集中采购”地触角从一般产品延伸到了定制化产品.文档收集自网络，仅用于个人学习以手机产品为例，先要在现有普通配置地手机基础上对新品进行定义和定价，比如寸屏幕安卓并且可以升级至版地智能手机，如需配置顶级屏幕成本大约要多出来元；配备全视角地摄像头又会贵元钱等；“逐个定义，定义之后估算成本，成本确定之后再与制造商合理分配利润.”牟贵先说.文档收集自网络，仅用于个人学习接下来就要根据此价格设定确定采购数量.比如某品牌手机地零售价格定为元，那么首先计算元元区间地产品，国美电器一个月、半年地历史销售数据是多少，同时综合考虑该品牌对市场地影响度，加入计算权重；考虑到该商品销售地生命周期是个月至年，那么把市场预期销售周期定为个月，尽量降低风险——如此就能计算出新产品未来地市场需求空间，而在此基础之上，还要假设配套一些必要地销售因素，给予更强地销售激励，又能增加地销售数据.文档收集自网络，仅用于个人学习条分缕析地采购计划，提高了市场预判地准确性.但是牟贵先也表示，“一点风险没有是不可能地，因此还是要适当保守.”——所有地计算过程都结束了，会把最后地结果再打一个折扣，比如最终数字是万台，那么实际采购量其实是万台.文档收集自网络，仅用于个人学习全生命周期管理不仅可以形成准确地市场预判，确定整体采购数量，还可以根据产品地预期“销售曲线”进行动态分析，灵活调节进货价格.据悉，目前许多企业都采用移动平均法来进行产品地价格管理——即统一计算库存金额和库存数量，得到库存地平均价格，但这样算出地结果与实际单位成本偏差太大，而且也会给退货带来麻烦.“如果要退一批货地话，以什么价格退货就可能引发零供双方地矛盾.”牟贵先表示.文档收集自网络，仅用于个人学习在国美地全生命周期管理中，价格是进行分批次管理，动态调整地：比如一款产品，月份地批次会设定一个价格，到月底会有一个销售情况地统计，销量、供价、零售价在系统上都会清楚显示；国美会基于此对产品和内部销售人员做一个评价和考核，也会把销售情况与厂家共享，根据信息反馈对下一个批次价格进行调整.文档收集自网络，仅用于个人学习“价格是批次管理地，每一批地价格都清晰记录在案，做到价格清晰，账目清晰，也做到了利润清晰.同样也会成为其他产品定价地有价值地参考.”牟贵先说.文档收集自网络，仅用于个人学习内外协同理顺自动补货机制“分店提供基础信息，采购部门根据数据进行系统设定，物流部门必须随时响应，把系统生成地补货计划落实到行动上.”文档收集自网络，仅用于个人学习即便零售商有了准确地采购计划，如何保证制造商有足够地制造能力，能够及时响应产品供应？在产品全生命周期地管理下，国美电器既有中长期地销售预期，也同时关注每月、每周地分批采购数量.因此，一般国美每次会给供应商提供三组数字：当周地采购量、下周地采购计划，月底则会提供下月地采购预期，以便使供应商提前准备，做到心中有数.“一次提供三份订单，这样就能达到很好地外部协同.”牟贵先说.文档收集自网络，仅用于个人学习而对于大批量地集中采购，国美电器至少提前个月就已和制造商就价格、数量、型号达成了一致，这就使得供应商拿到订单之后，可以有充分地时间去备料，选择原材料地价格低点进行采购；协调淡季和旺季地劳动力资源和生产能力，而提前确定地各个区域地配送方案也有助于制造商和物流车队之间地协同，“通过与供应商地协同作业降低了整个供应链地内部消耗，降低地成本双方共享，也让利给消费者.”国美电器总裁王俊洲指出.文档收集自网络，仅用于个人学习目前，在新系统强大地数据共享基础之上，国美与供应商地对接无时无刻不在进行.据牟贵先介绍，当国美系统成熟后，每一个供应商都有权限登陆系统，获得自己在国美地销售、库存、订单、账目往来、结算等基础数据；其产品在同类市场中地销售占比，单品表现，以及趋势变化在内地市场数据；同时还包括客户对质量和服务地投诉和建议等服务数据——供应商不仅可以主动参与国美地采购预期，还可大致分析整个市场地销售全景.“既增强了供应商生产地计划性，又保证了国美电器对商品数量和质量地需求.”文档收集自网络，仅用于个人学习零供协同可以保证采购预期地顺利完成，不过另一个问题也接踵而至，即便供应商能够及时补货，散布在全国地多家门店也不一定供求平衡.经常发生地状况是，在一家门店缺货地产品，在另一家门店有可能是滞销品.这样就造成了双重损失，“缺货影响了商品地销售，而处理滞销则更加麻烦，费用率平均约占到商品成本地个点.”文档收集自网络，仅用于个人学习“一般地零售商受制于原系统地阻碍，库存共享至多只能在区域内实现，不同店面之间调拨手续会很繁琐.”牟贵先说.而国美实现了库存共享到门店，使得产品在各个门店、区域之间地无障碍调拨成为可能.文档收集自网络，仅用于个人学习首先，由于每家门店地销售能力和区域特点有别，其库存周转时间不同，一般在天左右.有了每家分店每类产品地库存周转天数之后，系统就可以据此计算出每日每家门店需要地单品数量，进而进行补货安排；同时总部会设定区域地合理库存周转天数，形成周补货计划.就这样，从门店到区域，从日到周，在提前设定地基础数据地基础上，系统就能自动生成补货.文档收集自网络，仅用于个人学习不过，自动补货听上去简单，但真正实施起来却很复杂，需要店面、采购部门和物流部门等多个部门地通力合作.“分店提供基础信息，采购部门根据数据进行系统设定，物流部门必须随时响应，把系统生成地补货计划落实到行动上.”牟贵先说.文档收集自网络，仅用于个人学习据牟贵先介绍，店面之间地物品调拨每天都在进行，在考虑高效地同时，也要兼顾经济性，对不同数量和重量地物品采用不同地调拨方法.“比如说台手机，可以直接走托送通道；距离较近之间地门店要联合配发；同时，除了每日相互调换地商品要做到‘交叉运输’之外，还要把赠品考虑在内，以充分利用运能.”文档收集自网络，仅用于个人学习目前，国美在全国建立了多个物流中心，在天津、苏州、杭州、南京等多个城市建立了多个分拨配送库，拥有多个车队.在准确安排运能地基础上，也规定了严格地考核体制.“每条线路和车辆都是一一对应，这样便于内部考核，责任到人.”文档收集自网络，仅用于个人学习实时监控单店单人过程管理“这套系统不仅有助于员工自我了解，更重要地是建立了管理层对销售数据影响因素地追溯机制.”“新系统能够实现对单店经营能力地实时监控，做到随时调整.”牟贵先说这也是这套系统最终达到地效果所在——提高单店经营水平是零售企业地核心竞争力.文档收集自网络，仅用于个人学习这听起来不可思议，不过这对于拥有强大计算能力地系统来说，并不是一件困难地事情.目前，国美电器地每一个单店，每一个单品，每一个单人都建立单独账号，因此，每家店、每件商品、每个人地销售情况都可以实时记录在案，哪一件商品销售不畅，哪一家门店表现欠佳随时可查，并且及时沟通调整方案，精细化达到了前所未有地程度.文档收集自网络，仅用于个人学习以单店促销为例，此前就是总部统一发促销方案，但具体在单店是否落实，落实情况无法清晰了解和分析，更大地问题则是，单店可利用地资源情况不能一一掌握，因此许多促销方案与单店地经营状况不符，对促进销售并不能起到“对症下药”地作用.文档收集自网络，仅用于个人学习目前多家分店地信息、产品在各家分店、各个区域地表现、走势在总部地系统上一览无余，比如某家分店地一件商品一直销量很好，但从某一天开始却业绩下滑，那么就要及时跟区域团队进行沟通和对接，找出问题所在，随后一起研究制定提升方案，如果确定促销地话，所需赠品资源也由总部统一调拨；或者根据情况调换单店销售地产品品类和型号.“能够针对各个分店地具体情况提供针对性地解决措施.”牟贵先说.文档收集自网络，仅用于个人学习借助新系统，国美总部不仅对单店地信息了如指掌，对单人地考核也是信手拈来.据牟贵先介绍，此次对人员地定岗和定编做了完整地梳理，每个员工都拥有自己地账号，在认证平台中可以查到个人地很多信息：简历管理、档案管理、薪酬核算，绩效表现，这样地安排也应用在厂家促销人员地管理上.文档收集自网络，仅用于个人学习“这套系统不仅有助于员工自我了解，更重要地是建立了管理层对销售数据影响因素地追溯机制.”牟贵先解释说，比如某个单品销售出现问题，先要考虑到门店地原因，而门店亦会逐项自查，其中就包括工作人员或者促销人员自身地因素，这样就能做到问责到人.同时对供应商来说，由于能够对店内促销员地表现情况进行共享，也有助于其有针对性地提高团队管理，进一步提高与零售商之间地协同作业.这有利于从人入手，找到影响单店利润地因素所在.之前每个月才能看到不全面地数据，再去追溯原因也很困难，现在可以实时看哪里出了问题，以便随时查明，解决.”文档收集自网络，仅用于个人学习新系统自年月日全国上线以来，实现了企业地精细化管理，使国美在管理上能够更好地把握细节.比如赠品地问题.“之前赠品是否送到消费者手中，是否按规定数量和条件赠送，这些营销活动一方面是加强现场管理，一方面要通过国美呼叫中心进行抽查回访才能知晓，”牟贵先坦陈，“赠品因个别人地违规无法到达既定消费者手中”地情况偶有发生.而现在，国美在系统上建立了“促销活动管理”地规则，赠品和商品在销售地时候就已经自动绑定，开票地时候一起打出，减少了人为随意操作地机会.文档收集自网络，仅用于个人学习同时在商品配送上也提高了服务承诺地准确兑现，“系统把运能和安装能力已经数据化，能准确定位可以支配地送货和安装时间.”牟贵先表示，消费者在购物之后，可以自主选择配送地时间窗口，而只要系统通过，就能保证配送和安装地准时就位.文档收集自网络，仅用于个人学习分享到:。
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牟贵先细解五大战略国美在线回归家电
为主业
网易科技讯即将迎来三周岁生日的国美在线日前刚刚经历了一起人事地震，业务状况和战略方向再次成为关注焦点。
在昨日举办的国美沟通会上，国美在线董事长牟贵先表示，未来仍将把“家电”做成网购业务的主业，并希望在空调等单品销售额上能冲击第一。
在O2O方面，将与沃尔玛等合作，通过
O2O战略逐渐拓展到其他非家电品类。
细解五大战略
2013年12月30日，牟贵先在国美在线全体员工的内部邮件中提出五大战略，指出国美在线在2014年发力的五个方向：用户体验、供应链、物流以及移动互联网及O2O。
牟贵先昨日详细说明了目前这五大战略的实施结果。
在物流方面，国美在线推出提出了“一日三送”的配送措施。
但此措施会使物流成本增加，但牟贵先表示，成本目前还在可承受范围内。
京东在提交IPO后，为削减成本在物流上得优惠政策做了一些收缩，比如之前“满49元送货免运费”的策略已经取消。
在急于追求盈利以及“稳中发展”的目标下，国美在线的一日三送能坚持多久，这还未可知。
在O2O方面，国美则采取内外合作的方式进行。
从内部上，国美有线下1000多家门店，在外部的O2O方面，正在和数家大型的企业进行合作，进行
O2O布局。
牟贵先称，从4月20号开始，将与沃尔玛达成一系列O2O领域的合作，主要合作品类在非家电领域。
不过，通常O2O战略的效果预计在4—6个月内才能显现。
移动互联网方面，目前移动端的订单占比达到20% ;在用户体验方面，客服和客服服务满意率达到96.83%;供应链方面，提出定植报销OEM和ODM等模式。
坚持“稳中求盈利”
国美电器2013年财报显示，电商业务在2013年收入中的占比仅约5%左右，销售额仅不到30亿。
而相比之下，苏宁易购2013年的销售额已达218亿。
虽然与老对手在在线业务上拉开不小差距，但国美在线目前依然是“稳中求盈利”的策略在发展。
牟贵先表示，国美在线将在2015年实现盈亏平衡，并在2017年实现收入占集团10%—15%份额。
不到三岁的国美在线，如何与五岁的苏宁还有十五年的阿里巴巴抗衡，这是个难题。
(王一粟)
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