对国美电器的战略分析

对国美电器的战略分析本学期在宋老师授课和小组案例分析中，我们小组结合搜集到的信息对自己所选公司——国美电器进行了战略管理方面的相关分析。

这主要包括四方面内容：一是对国美电器内部资源和能力分析，价值链分析并结合swot分析得出其竞争优势；二是对国美电器的企业使命和战略目标分析；三是国美电器的战略态势选择及其在战略实施中的问题分析；四是对国美电器家族文化的分析。

下面一一阐述：第一部分：国美电器资源能力分析和竞争优势分析从课本102页可以知道，不同企业的竞争优势可以归纳成四种竞争优势，分别是：成本和质量方面的竞争优势，时间和专有知识方面的竞争优势，设置进入障碍，实力优势。

下面结合我们组所选公司进行内外部环境分析，进而得出其竞争优势。

首先，分析一下国美电器的内部资源。

一个企业的资源包括有形和无形资源。

有形资源方面，结合网上2010年来国美的综合损益报表，可以看出其当年收入为5091014.50万元。

从实物资源上看，截止到2011年，国美家电店面数量有1500多家，多于位于第二的苏宁，仍为家电行业的老大。

企业无形资源方面：由于国美并不涉及家电的生产制造，所以其技术资源和创新资源欠缺，但声誉资源却很强大。

20年来，国美一直坚持“薄利多销”营销理念，赢得了顾客的支持和极高的品牌认知度。

近年来，国美年营业收入均在300亿以上。

从这里，我们可以看出国美的实力优势突出。

在企业能力方面，主要分析的是其核心竞争力。

我们认为国美电器依靠其自主品牌配合其“薄利多销”的营销政策进行构建其一整套行之有效的营销体系的能力是其核心竞争力。

因为它是有价值的能力，稀有的而且不易被苏宁等其他电器公司模仿和替代，这是它独特的竞争力。

其坚持大规模集中采购商品并迫使供应商降低价格，使得其商品在保证质量的情况下成本降低。

可见，国美在成本上也拥有较强的竞争优势，它的成本，要明显低于一般百货业的家电部和超市大卖场的家电部门成本。

然后，我们运用swot分析法来简单分析一下国美的优势和劣势。

小组对国美电器的swot分析见下：（1）从优势上看：价格优势——天天低价策略吸引着大量顾客信用优势——国美具有较高的品牌知名度，口碑较好。

规模优势——遍及全国的1500多家店面和资金雄厚。

（2）劣势：小组认为，国美在售后服务方面与苏宁电器相比，有较大差距，急待提高。

这方面，小组成员曾亲自去过德州市的国美和苏宁店面，在商场浏览和咨询有关商品时，国美服务人员少，服务态度没有微笑，苏宁则好的多。

（3）机会上看：家电下乡活动及乡镇人民收入的提高，为国美等家电企业开辟农村市场提供了契机。

另一方面，改革开放，国美也面临着国际扩张的机会。

（4）劣势上：其一竞争者，尤其是苏宁电器，近几年店面数量增长迅速，利润增长率速度也超过了国美，对国美构成了极大威胁。

其二外来进入者，国外许多成功零售商进军中国。

第二部分：国美电器的企业使命和战略目标从定义看，企业使命是指区别于其他类型组织而存在的原因或目的。

企业战略目标是企业实现其使命和任务过程要达到的的长期结果。

从企业使命和战略目标的关系上看，企业使命是企业战略目标制定的前提，是企业战略目标的行动基础。

因此，企业使命的定位非常重要。

它的制定应是在综合考虑内部资源、核心竞争力、外部环境等多种因素的基础上完成的。

结合小组所选公司，国美电器的企业使命是成就品质生活。

也就是说，国美电器认为自己存在的目的和原因是成就品质生活。

如果从第一部分国美电器的资源和核心竞争力分析结果来看，我们小组认为其使命涉及面有点大，因为现阶段国美电器业务主要涉及的只是生活中家电的零售一部分，何以达到品质生活的层面？当然，我们也注意到国美下阶段所实施的多元化战略目标中，国美电器也在房地产和健康旅游方面进行相当大的投资。

从这里，我们认为其企业使命有其合理性。

因为企业使命毕竟为战略目标的制定指明了方向，规划了范围，同时，其战略目标的实施和达到也将会解释企业存在的目的，肯定企业使命。

第三部分：国美电器的战略态势选择和实施中的问题战略态势分为稳定型战略，增长型战略，紧缩性战略，混合型战略。

小组认为国美电器近年来采取的是增长型战略。

其中，较为明显的是增长型战略中的一体化和多元化战略。

2011年，国美电器的CEO王俊洲表示，国美的企业战略将从内部战略转向产业联盟战略，逐步实现销售、财务、供应链内外物协调一致的一体化整合。

简单看一下家电行业的价值链，见下图：从价值链上可以看到，国美家电在供应商的下游，也就是说，家电零售商很大程度上受供应商的影响和制约。

如果国美实行后向一体化，兼并一些供应商或与供应商合资兴办企业，组成联合体，统一规划和发展，必将很大程度上降得其采购成本，使价值链上下游协调一致，促使信息沟通。

从这里，我们看到的是国美的一体化战略，下面分析其多元化战略。

资料显示，国美电器早在1996年就涉足房地产行业，成立了北京鹏润房地产公司，后2005年左右涉足资本运作、制药、IT业等产业，这是其前期实行多元化的突出表现。

2005年，国美斥资38亿元巨资打造“亚洲最大体验中心”时尚项目，同年，国美电器与爱多集团签订战略合作协议书，投资300万打造爱多工业园。

最近，国美与当当网合作，国美网上商城将与当当网互为对方在家电和图书领域的供应商。

2011年，当苏宁网上商城销售除家电外的日用百货取得重大成果后，国美网上商城也出现了除小家电外的其他商品。

国美相关人说：“我们正将从单纯依靠家电产品向附加值高的产品转移。

”2012年，国美CEO王俊洲表示，新的一年里，国美将向二三级城市扩张发展，同时优化一线城市门店质量。

这以上事实，都表明国美电器正在实施多元化战略，而且已经进行了六年左右的时间，但从目前结果来看，其多元化效果并不明显。

有些早期投资的大型项目已经停止运营，甚至亏损破产。

小组讨论后，认为原因可能是由以下两点造成的。

一：从资金链来分析。

从资料中我们得知，国美实施多元化，进入新领域投资需要的资金基本全部由家电业务利润来提供。

这并没有问题，但问题在于其新投资领域每年都需要大量资金，从开始投资到现在，其整体过程一直是亏损的。

拿其投资的房地产来说，除了第四年是创造利润的，其他基本是赔钱的。

这样实施多元化，就造成其原家电业务资金运用受限，新投资的产业不创造利润，还一直消耗家电创造的利润。

势必使多元化进程受阻，甚至我们认为是很危险的。

在我看来，资金就好比国美家电业务的血液，拿出一点点血来给新投资产业——自己的“孩子”补充一下倒无所谓，但问题在于你们不能一直都缺血，而且缺血的“孩子”还越来越多，这样的话，很可能导致自己也缺血，全部死掉。

所以，这方面小组给国美的建议是在保证自己健康活着的情况下，有选择的选择几个甚至一个现在缺血但以后会造血的业务进行投资。

二：从协同效应上讲，企业实施多元化应当尽可能地最大程度上发挥其和原产业的协同效应，实现1+1>2的效果。

这要求所选择单元业务不要过分分散，业务单元之间无任何联系。

联系不密切，沟通不紧密，共用的可利用资源少，管理分散。

这样，1+1最多只是等于2，甚至还小于2。

国美实施多元化战略所涉足行业，几乎没有协同效应可言，家电、房地产、制药、资本运作之间基本很少有共同点。

而且其投资新业务基本上是同时进行，企业内部资源争相抢夺利用，协同效应可想而知。

如果国美是个男人，我想可以这么认为：这个男人野心很大，看到个自己感觉有点特色的女人就喜欢，而且是同时喜欢多个。

问题在于这几个女人为了得到他的青睐，一边在你面前讨好，一边又在下面争相吃醋，斗个你死我活。

因此，小组给国美的建议是：“男人”最好不要同时喜欢多个女人，如果要找的话，也要是“性格”基本合得来的，然后对待她们有轻重等级之分，有“皇后”“皇妃”之分，免得“后宫”日日不得安宁，继而大乱“祸国”。

第四部分：国美的家族文化战略管理一书上，企业文化并没有专门涉及到。

我们了解到的也只有老师补充的一点点知识。

所以，这部分我们只能是浅谈一下我们自己对国美电器文化的认识。

企业文化往往是企业在慢慢成长中逐渐形成和培育的，它属于企业的无形资源。

有时候，企业文化对一个企业能否长久存在和发展起着重要的维系作用。

从企业文化和战略管理的关系来看，企业文化对企业的具体行动和战略目标的执行也有一定的约束作用。

比如，西南航空的文化之一是“员工第一，顾客第二”，这影响着西南航空从成立到现在仅有一次辞退员工的事情，也影响着其在招聘新员工时，其经常采用老员工推荐新员工的方式。

从企业文化和企业整体效益上来看，好的企业文化可以提高企业的生产和工作效率，创造更多价值。

公司企业文化在不断发展中的不同阶段出现了不同的特征。

西方在20世纪，尤其是二战后出现了家族文化气息比较浓的现代企业，而我国在20世纪70、80年代出现的也多是这种企业。

其中，国美就是其中的一个。

将利益紧紧控制在自己和家人手里，这是外界描述的黄光裕的行事风格。

从早期公司高层管理人员的组成来看，黄光裕的亲属多在公司担任管理工作。

除黄光裕是整个集团的绝对权威外，他手下的二号人物——张志铭，是他的妹夫，先后是国美鹏泰投资、鹏润房地产的负责人。

黄光裕的母亲也在管理者一个名为国美投资的公司，其妻子在国美电器上市公司常年任董事，二妹黄燕虹曾是财务部经理，后又担任高层行政管理人员，大妹黄秀虹为国美大区总经理。

从这些情况来看，国美就是一家名副其实的家族企业。

从管理风格上来看，家族文化企业表现的是“族长”式管理，也就是公司里很多事情都是由“族长”说了算或“族长”与家人讨论决定。

在国美电器里，黄光裕就是这个“族长”，公司很多决策往往都是自己拍板决定或在听取家人意见后再自己决定，从这里看，国美电器也很大程度上属于以家族企业，相应的文化为家族文化。

那这种文化又会对企业发展有哪些影响呢？其一，在管理决策上，易造成决策集于少数人，甚至是一个人。

管理手段和策略往往是最高领导者——“族长”的管理风格决定的。

这种管理决策方式在企业的创业初期，可以使企业快速反应，快速成长，但中后期决策集中，管理风格家族化不利于企业向前发展。

其二，从企业内部团结上看，家族文化下，上层家族领导人员与下属的沟通难免存在障碍。

正常的不公平下，下级对公司内部家族成员难免也会有抵触情绪，甚至会在公司内部形成亲族派和非家族排，造成摩擦冲突，这十分不利于公司内部团结。

其三，从外部形象上看，家族文化的产业，外来应聘者会认为自己进公司后升职机会少，压力大。

给外来应聘者造成不良影响。

同时，家族文化下的企业往往被认为管理部规范，制度不规范，不利于企业外部形象塑造。

企业如同孩子，“族长”好比父母，小时候，父母可以指使做事情，但大了后，孩子更需要的是“朋友”的支持和帮助。

因此，小组所给建议是国美应将管理层内部的家族人员分阶段减少其数量和比重，提拔和引进管理人才进入管理层和高层领导层。