国美案例分析
国美案例分析
国美案例分析国美电器是中国知名的家电零售企业，成立于1992年，总部位于北京。
国美电器在中国家电零售市场占据着重要地位，其发展历程和商业模式备受关注。
本文将对国美电器进行案例分析，探讨其成功的商业模式和发展策略。
首先，国美电器在产品定位上做出了精准的选择。
作为家电零售企业，国美电器主要经营家电产品，如电视、冰箱、空调、洗衣机等。
国美电器在产品选择上注重品质和服务，与高端品牌合作，为消费者提供高品质的产品和专业的售后服务。
这种精准的产品定位，使国美电器在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得了消费者的信赖和支持。
其次，国美电器注重渠道建设和品牌推广。
国美电器在全国范围内建立了大量的实体店铺，形成了庞大的销售网络。
同时，国美电器还通过广告、促销活动等方式进行品牌推广，提升品牌知名度和美誉度。
这种渠道建设和品牌推广策略，使国美电器在市场上占据了一席之地，成为了消费者购买家电产品的首选品牌。
再次，国美电器不断创新，积极拓展业务领域。
随着社会经济的发展和科技的进步，消费者对家电产品的需求也在不断变化。
国美电器积极进行产品创新和业务拓展，推出符合市场需求的新品，开发家居服务、金融服务等新业务领域。
这种不断创新的策略，使国美电器能够与时俱进，保持竞争力，实现了企业的可持续发展。
最后，国美电器注重团队建设和人才培养。
作为一家大型零售企业，国美电器重视人才的引进和培养，建立了一支专业化、高效率的团队。
国美电器注重员工的培训和职业发展，为员工提供良好的工作环境和发展空间，激发员工的工作激情和创造力。
这种注重人才的战略，使国美电器拥有了一支稳定、高素质的团队，为企业的发展提供了有力支持。
综上所述，国美电器作为中国家电零售行业的领军企业，其成功离不开精准的产品定位、完善的渠道建设和品牌推广、不断创新的发展策略，以及注重团队建设和人才培养。
国美电器的成功经验对于其他企业具有借鉴意义，希望国美电器能够在未来的发展中不断创新，保持领先地位，为消费者带来更优质的产品和服务。
公司治理-国美案例分析
❖ 2004年，国美在香港上市。
❖ 2006年，国美并购永乐，黄光裕和陈晓两人的合作开始
❖ 2008年金融危机，本年底，黄光裕被北京市公安局带走协 助调查
❖ 2009年，黄辞任董事局主席，陈掌大权。贝恩16亿可转债 股进入国美。
❖ 2010年11月国美短期回归平稳，陈继续留任，贝恩获得 9.98%的股权，3人进入董事会。
问题讨论(1)
❖ 请从董事会约束、资本市场约束、产品市场的约 束、经理市场的约束、激励机制等五个方面，来 探讨公司治理机制如何在国美电器控制权之争中 发挥作用。
董事会约束
❖ 大股东(黄光裕)作为初始股东，通过股权优势控制 着董事会的人员构成和决策机制，从而控制了整个 公司的经营管理。
❖ 英美法系，只设立董事会，无监事会。 ❖ 家族企业，董事会权力过大。
❖ 2011年3月，陈卸任，张大中出任国美总裁。黄继续作为 国美第一大股东，贝恩为第二大股东。
国美电器控制权争夺历程
国美电器控制权争夺结果
贝恩 贝恩 贝恩
黄
陈晓 陈晓 黄
黄
相关博弈方最终的持股比例
最终国美电器董事会结构
“ 大股东控制 ”转化为 “ 内部人 ( 内部人绑定贝恩资本 ) 控 制”
❖ 同时贝恩投资同国美电器约定 : 陈晓的董事局主席任期至少 3 年 以上; 国美电器不良贷款不能超过 1 亿元; 确保贝恩投资3 名非执 行董事人选, 并不得提名他人接替; 陈晓、 王俊洲、 魏秋立三名 执 行董事 中两人被 免职, 则国 美违约。一 旦国美 电器违 约,贝 恩投资有权要求国 美电器以 1 . 5 倍代价即约 2 4 亿元赎回。换 言之, 贝恩投资作为债权人 , 最低可确保 50 % 的投资收益。
国美电器的案例分析
国美电器的案例分析国美电器成立于1984年，是中国最大的家电零售企业之一。
国美电器在全国拥有超过1600家零售店，是家电市场上的主要参与者之一。
然而，该公司在近年来的市场竞争中面临了许多挑战，其股票价格也一度下滑，成为业界的焦点。
国美电器的挑战主要来自以下方面：1.电商侵蚀传统零售业务：2011年以来，京东、天猫等电商平台的迅速崛起，给传统零售企业带来了很大的冲击。
国美电器也不例外。
电商平台的强大推广以及商品价格的优势吸引了大量消费者，从而导致传统实体店的销售额大幅下降。
2.供应链管理不足：由于国美电器的零售业务规模庞大，对其供应链的管理要求异常复杂。
然而，该公司与供应商之间的关系并不协调。
供应商提供的产品质量和售后服务无法达到国美电器的期望，影响了零售商的信誉和声誉。
3.内部经营问题：由于公司发展迅猛，加之管理体系还不够完善，造成国美电器内部的管理、业务和人事等方面存在一些问题。
例如，国美电器曾经涉及涉嫌伪造卡券、客户隐私被泄露等问题，严重影响了公司的公信力与消费者信任，加剧了公司的发展困境。
为了应对市场压力并重新恢复增长，国美电器实施了许多战略：1.加强线下门店的数字化布局：尽管电商对实体店形成了威胁，但实体店仍是面对顾客的最佳渠道之一。
因此，国美电器决定加强线下门店的数字化布局，建立在线上和线下的互通平台。
国美电器体验馆和社区门店不断拓展和升级，为消费者提供更好的渠道体验。
2.提供免费的售后服务：国美电器提高了对供应商的要求，通过建立更好的供应链制度，提供高质量的服务。
国美电器特别强调自己以客户为核心，为消费者提供贴心、全方位的售后服务。
3.开展跨界合作：为了进一步拓展业务，打造自己的品牌形象，国美电器开始把业务拓展到其他领域。
国美电器与中国邮政合作，开了一些实体店，也在北京地铁上开设了自动售货机。
通过这些跨界合作，国美电器打破了传统业务增长的瓶颈，吸引了更多的消费者。
国美电器的这些举措反映了该公司相对的变革和迎合市场竞争的能力不断提升，令人相信它的业务增长会在未来持续。
国美电器控制权之争案例分析
国美电器控制权之争案例分析国美电器控制权之争案例分析近年来，中国零售业市场竞争激烈，控制权之争案例也层出不穷。
国美电器的控制权之争就是一个备受关注的案例。
本文将从国美电器的发展历程、控制权争夺的背景、相关主要角色以及案例的影响等方面进行深入分析。
国美电器是中国最大的专业家电零售商之一，其成立于1990年。
随着中国经济的迅猛发展以及消费水平的提高，国美电器逐渐崭露头角。
在公司创始人黄光裕的领导下，国美电器成为中国家电零售业的领导者，并成功上市。
然而，黄光裕于2008年被传唤至公安机关，涉嫌操纵股价等经济犯罪。
这一事件直接导致了国美电器控制权之争的爆发。
首先，控制权之争的背景非常复杂。
黄光裕涉及的经济犯罪事件导致了他的权威受到质疑，公司高层在黄光裕被捕后开始争夺控制权。
同时，来自中国合伙投资有限公司（China Capital Investment Group）等机构的投资者也加入了控制权之争的行列。
由于国美电器在中国家电零售市场上占据着强大地位和巨大影响力，掌握国美电器的控制权不仅意味着获得了巨大的财富，还具有战略意义。
接下来，我们来看看相关主要角色。
在黄光裕被捕后，国美电器的高层管理层陷入了剧烈的内部斗争。
国美电器的总裁、副总裁、董事会成员等都参与了控制权之争。
此外，国美电器管理层还与投资者代表进行了多次会面，寻找合适的解决方案。
在此期间，中国合伙投资有限公司的代表也积极介入，试图劝说各方达成协议。
然后，我们需要了解此次控制权之争的影响。
首先，国美电器的股价受到了严重的冲击。
控制权之争的剧烈变化引发了投资者的担忧，导致了股价的波动。
其次，这一事件对国美电器的声誉造成了一定的负面影响。
黄光裕的经济犯罪事件对公司的形象产生了不可忽视的损害。
此外，这场争夺对国美电器的经营也带来了困扰。
高层内讧导致了公司的决策困难，影响了公司的运营战略。
最后，经过多次协商和谈判，国美电器的控制权最终由投资者代表所牵头的联合财团掌握，黄光裕被剥夺了控制权。
国美案例分析
Capital是国际性私人股权投资基釐，管理资釐超过650亿
美元，涉及私人股权、风陌投资资釐、上市股权对冲基釐 呾杠杄债务资产管理。纵观贝恩资本参不的一系刊投资， 如对玩具反斗、华纳唱片、汉堡王等公司的投资，都是绝 对控股。
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2006年11月1日，国美电器并购永乐国美电器宣布以52.68亿港元“股 票+现釐”的方式并购永乐，陇晓出仸国美电器董亊兼总裁； 2008年11月17日，黄光裕出亊。黄光裕被北京市公安局带走调查； 2008年11月28日，国美电器収布公告证实黄光裕接叐公安局调查，陇 晓出仸代理董亊局主席； 2008年12月24日，国美电器収布公告称黄光裕已丌能行使董亊职权，
的权力，对董亊、高级管理人员执行公司职务的行为迚行监督。 职业绊理人，也表现为公司高管团队，由董亊会决定聘仸戒者解聘，
对董亊会负责，是绊营者呾执行者。
公司治理结构的精髓在于权力分立、互相制衡,以期实现最大效益
公司治理结构的主要模式： （1）单层委员会制 英美法系国家 （英国，美国） 只设有股东会与董事会
2010年6月28日起，国美董事会同意公司主席兼总裁陈晓辞去总裁一
职，陈晓任国美电器董事局主席。 2010年9月28日国美股东特别大会陈晓留任国美董事会主席。
贝恩资本（英文：Bain Capital）是美国一家私人股权投资 公司，二1984年由母公司贝恩策略顼问公司的合伙人米特 •罗姆尼等三人成立，总部设二马萨诸塞州波士顽。Bain
责仸，并寻求赔偿。 8月6日黄光裕通过独资公司向媒体収出“关二国美起诉黄光裕”及
“重组董亊局”的声明。
8月6日国美在《董亊会致员工的一封信》丨称，董亊会坚决反对黄光 裕提出的要求。
黄光裕指董亊若“倒戈”将提诉 国美高管表态支持董亊局 8月8日国美电器紧急召开内部视频会议，曾绊追随黄光裕创业的核心 管理层，被要求在大股东呾董亊会乀间做出选择。
国美：案例分析(经典版)
管
战略计划型
理
控 制
战略控制型
模
式
财务控制型
经济与管理学院会计系
财务战略执行
➢财务战略的执行过程
❖平衡计分卡 Balanced Score Card于1992年是由哈佛大学罗伯 特·卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁戴 维·诺顿提出的战略管理工具。 BSC 提供了将企业使命和战略转化为可衡量的目标 和方法。 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和 成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定 的指标和目标，并以此来评价公司的业绩。
经济与管理学院会计系
房地产开发
• 鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地 产．1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家 园”，销售收入2O余亿元；之后是开发以出租业务 为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、 楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼一国美总部 “鹏润大厦”；2004年投资建造位于北京东四环以 外、面积达100万平方米的“国美第一城”。国美第 一城于2005年1月1日开盘，售价每平方米在5000元 到5500元之间，低于周边房价近千元。很明显。此 地产项目直接借用了“国美”的品牌优势。
经济与管理学院会计系
挤占货款获利
• 很多零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是 靠赚负利率。一般国美以9O天为结款期限，如果3 个月的销售款不用还，1天销售额为lO万元的话， 9O天就有900万元，国美手中就一直有大额的现金 在流动，这部分钱存在银行，不仅不付贷款利息， 反而有源源不断的存款利息。从某种意义上说， 国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期 货币经营。
经济与管理学院会计系
• 整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利 润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提 供一个足够大的现金流。同时在商业地产上的扩 张也会为国美电器大大降低成本。因为零售业运 营成本中最大的一块就是店租，以一家年营业额 1亿元的店面为例，其年租金成本就高达300万元。 而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成 功经验是先挣了钱再花出去，即选址后先买下土 地进行一级开发并售出，而后再租用其作为零售 店面。
国美纷争案例分析报告
国美纷争案例分析报告背景资料：黄光裕十六七岁开始创业，1987年创立第一家国美电器店，正式走上家电零售行业。
紧接着他创办了鹏润投资有限公司，进行资本运作。
2004年，黄光裕用市值只有2亿元的上市公司鹏润集团，通过发行可换股票据，收购当时国美94家门店资产65%的股权，实现国美的借壳上市，2006年7月，国美收购了永乐电器。
永乐创始人兼任董事长陈晓被国美电器的董事会任命为总裁。
2007年12月14日，国美宣布通过第三方机构收购大中电器。
他成为国内最大的家电企业的掌舵人。
随着2008年黄光裕因操纵股价罪锒铛入狱，陈晓临危受命出任国美总裁兼任董事会代理主席。
2009年1月，黄光裕正式辞职，陈晓正式出任国美电器董事会主席，兼任总裁。
2008年，国美的现金流出现了严重问题。
陈晓最终与贝恩资本达成协议。
贝恩同意认购国美发行的18亿港元可转股债券，并获得了国美董事会3个非执行董事席位。
国美还向老股东进行了配股，两项共筹得32亿港元，初步化解了现金流危机。
至此国美旧部对陈晓印象大为改观，但是黄光裕以及部分市场人士对陈晓的行为却并不买账。
引入了贝恩资本后，7月份陈晓又用股权激励笼络国美旧部。
2009年7月7日，国美电器通过高管奖励计划，部分董事及上百名高级雇员可认购国美电器发行的3.83亿股新股，行权价格为1.90港元。
其中陈晓2200万股。
黄光裕则坚决反对此项计划，因为自己完全被排除在外。
2010年5月11日，在国美电器的股东大会上，按照协议贝恩投资3人应该进入国美董事会，这无疑将改变董事会投票权的分布。
因此黄光裕坚决反对，利用自己的大股东地位否决了该议案。
而根据协议，如果贝恩投资失去董事席位，国美电器将违约并须赔偿人民币24亿元。
黄光裕宁愿公司赔偿24亿元来达到他个人目的，这让公司管理层彻底失望。
黄光裕通过其全资控制的公司要求国美董事会撤销多位高管职位，其中包括董事会主席陈晓及执行董事孙一丁，提名黄光裕胞妹黄燕虹及中关村副董事长邹晓春出任国美电器执行董事，除了取消董事会增发授权得以通过外，其他议案支持率均低于反对率约3个百分点。
管理学原理案例分析——国美控制权之争.
南京理工大学案例分析作者: XXX XXX学号:******XXXX ******XXXX专业: 工商管理专业题目: 国美控制权之争案例分析指导者：XX评语成绩2015 年 1 月国美控制权之争案例分析1. 案例背景1.1 公司背景国美电器控股有限公司（简称国美），是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
2011 年3 月德勤公布的《全球零售力量2011 年度报告》显示，国美电器从2009 年的91 名上升到86 名，其最大竞争对手苏宁电器则从125 名提升到104 名，国美赫然占据中国家电零售行业龙头老大的位置。
1987 年1 月1 日，黄光裕在北京中关村正式创立“国美电器店”。
至2004 年底，国美电器已在全国及香港和东南亚地区，拥有了190 个门店。
国美发展过程中，黄光裕始终坚持“攻城掠地”的快速扩张战略，不断通过收购等手段快速扩张店面网络规模，扩大市场份额。
三联商社、上海永乐、北京大中等家电零售企业相继成为国美并购目标。
在实施完成上述系列并购动作后，2010 年国美电器已经发展为在北京、天津、上海等国内160 多个城市以及香港和澳门地区拥有直营门店938 家，10 多万名员工的大型家电零售连锁企业，并成为众多知名家电生产厂家在中国最大的经销商。
其中，上海永乐家电原掌门人陈晓则应黄光裕之邀加盟国美，出任“新国美” 总裁，成为国美管理团队二号人物。
同黄光裕一样，陈晓本身也是位企业家。
1996 年，陈晓带领47 位员工，集资百万，创建上海永乐家电，任董事长。
2003 年，永乐家电销售突破100 亿，独霸上海市场，挤身国内家电连锁业前三强。
2005 年，永乐在香港上市，市值达47 亿港币。
2006 年7 月，永乐被国美收购。
1.2 控制权之争2008 年11 月17 日，时任国美电器董事局主席黄光裕命运发生惊天逆转，他因非法经营和内幕交易等罪名被公安机关带走调查。
11 月18 日，黄光裕辞去国美电器董事职务，董事会主席身份自动终止。
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国美案例分析————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期:ﻩ现代管理学案例分析报告国美战略分析目录第一章国美背景介绍ﻩ1第二章国美战略环境分析 (2)2.１国美电器有限公司外部环境分析ﻩ错误!未定义书签。
２．1.1 政治、经济环境分析 (2)2.1.2 社会、技术环境分析 (2)2.1.３行业环境分析................... 错误!未定义书签。
2.２国美电器有限公司内部环境分析 (3)2.2.1 国美的优势ﻩ32.2.2组织管理体系ﻩ4第三章国美当前战略存在问题分析 (4)3．1国美战略存在的问题分析ﻩ43.2国美改革方向ﻩ5第四章国美战略方案制定分析 (6)第五章总结........................................ 错误!未定义书签。
参考文献.. (10)第一章国美背景介绍国美电器有限公司(GOME),成立于19８7年1月1日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
在２0１3年，国美门店总数(含大中电器)已经达到10６3家,覆盖全国2５６个城市；同时国美还有542家非上市公司，并且在2０06年成功收购上海永乐生活家电、２007年并购北京大中电器之后，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家;销售额曾多次占据中国连锁百强之首，睿富全球最有价值品牌中国榜曾评定国美电器品牌价值为５５3亿元,是家电连锁零售第一品牌。
在二三十年的发展过程中,国美电器不断总结经验,形成了“商者无域,相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略，并始终秉承着“成就品质生活”的企业文化。
然而随着经济全球化的发展,企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。
国际经济局势动荡，国家经济发展方式转型，各个企业都面临着经营模式的转变，内需消费拉力减低，产品的高度同质化,营销成本不断上升等因素,企业间竞争进一步走向白热化。
在这样的一个大背景下,国美家电集团作为全中国最大的家电零售连锁企业之一,从19９9年至2006年间，成功实现了其跨区域连锁的经营模式,并逐渐走向国际。
在长期经营实践中,国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力；所经营的商品几乎囊括所有消费类电子产品;大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段，保证了国美家电的价格优势;以“彩虹服务”为代表的售后服务体系是国美电器规模化经营的基础;精品旗舰店的推出为消费者提供了放心、满意、舒适的购物环境。
在企业不断的发展壮大过程中,国美家电的单店数量急剧增长,规模不断扩大,但是当企业规模扩大到一定程度后,技术和管理的发展速度将滞后于企业利润增长速度，出现规模不经济现象。
国美电器的收入来源不仅包括销售盈利，还包括供应商返利和其他业务盈利。
长此以往，这种盈利模式使得国美的利润来源中,取自供应商的比重越来越大,逐渐形成挤压供应商的利润空间的局面。
国美利用其为行业龙头的优势,在与供应商的博弈中处于优势地位。
同时,随着苏宁等其他电器销售品牌的发展以及供应商自身销售渠道的拓宽，国美在与供应商的博弈中优势减弱，主要表现之一就是延期付款能力下降，类金融的借资模式难以维持。
此外，与供应商之间的种种博弈还造成国美与供应商的关系紧张局面。
复杂的内部及外部环境使国美的发展遭遇了极大地挑战，国美该何去何从，如何针对自身所处环境,寻找到适合自身更好发展的战略。
下文将着重分析国美面临的问题,并针对这些问题提出的一些可行性的建议。
第二章国美战略环境分析２．1国美电器有限公司外部环境分析企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治法律因素、经济因素、社会因素、技术因素以及行业环境。
它们的关系如图１。
图1企业各外部环境关系构成２.1.1 政治、经济环境分析在政治方面，随着世界经济全球化程度加深,国际市场风险加剧,外贸出口难度增大；同时，国内市场无论是市场容量还是未来发展，潜力都十分巨大,国内市场的需求进一步扩大。
国家实施扩大内需、家电下乡、财政补贴促进家电下乡的政策思路。
在经济方面,我国GＤP总量居全球第二,人民生活水平大幅度提高，购买力上升。
随着全球经济的回暖，家电行业发展速度也有所回升,并且有继续加速的趋势。
2.1.２社会、技术环境分析在社会方面,随着人们生活水平的提高,人们对商品的品质追求逐步向享受型等多层次、多侧面过渡;消费者消费观念正在进行转变，注重实用性和性价比,而环保消费观念也在逐步提高。
我国家电业经过20多年的发展，如今已经到了产品更新换代的高峰期，家电消费已步入升级时代，而且消费者消费升级的愿望表现得非常强烈,购买家电已经从功能的满足升级到舒适的享受。
在技术方面,电子商务等技术的发展也悄然改变着企业的销售模式。
2.1.3 行业环境分析(1)多级市场环境中的竞争家电市场的竞争日趋激烈，主要表现在品牌、价格、终端市场和流通渠道上。
目前,以连锁经营形式发展的现代零售业态已成为我国零售业发展的主流。
各个专业化的销售市场的出现，产生了来自替代品的威胁，比如手机专卖店、电脑专卖店、厂商品牌专营店等,而国美电器在该项业务上的市场占有率较低。
目前国美、苏宁等家电巨头在一级市场的布局已基本完成，但是,众多商家已经相继把部分目光转向三、四级市场。
与此同时，部分大型家电制造企业在三、四级市场都有自己的经销商，并且进一步扩大自己在三、四级市场上的份额。
(2)外部竞争①苏宁电器苏宁电器的竞争战略,主要是差异化服务战略，同时辅以低价。
为了强化服务，苏宁建立了售后服务三级管理体系,实现服务的标准化和制度化。
苏宁的服务，无论是从服务体系和服务环境，还是从售前、售中、售后都获得了行内同仁及消费者的认同。
②百思买集团全球最大的家电连锁企业百思买集团以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。
通常国外家电连锁企业进入中国以后，会出现“水土不服”的情况。
然而,百思买在企业规模、网点资源、业态生命力、流通成本、盈利能力等诸多方面有很大的优势。
百思买拥有大量资本,而且由于百思买采用全球采购系统,与厂商谈判价格会呈现极大优势。
（3)国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业危机由于目前许多大型零售企业,甚至是一些中小零售企业，都在克隆国美模式,通过各种经营模式打压上游供应商的利润来加快企业的发展。
但这种势头的发展,会加速生产厂商生存环境的恶化,使生产厂商的效益进一步萎缩，家电业面临着进一步的生存危机。
2.2国美电器有限公司内部环境分析2.２．1 国美的优势（1）品牌知名度、美誉度高国美作为国内大型家电零售连锁业的龙头老大，其经营历史悠久，拥有了一大批忠实的顾客,这无疑使国美在竞争中占有了极大的优势。
（2）规模大国美在200９年拥有700多家门店,国美的众多的门店不仅在销售上可以给国美带来巨额利润,在宣传方面也可以起到很好的效果。
大量的直营门店与完善的销售渠道是国美应对国内同行及其它国际大型家电零售商的最有力的武器。
（3）价格实惠。
国美的价格优势一般表现在两方面：一是进货价格优势;二是零售价格优势。
（4）多品牌运作国美电器在２0０6年收购了永乐电器,在２0０7年间接收购了大中电器。
多品牌战略充分利用了原品牌的知名度,保持前台相互竞争的进取性,利于获取最大的市场份额；同时,多品牌运作可以实现差异化策略。
（5）企业文化坚实国美在多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，这种与生俱来的气势和斗志使得国美在家电连锁业中攻城拔寨，所向披靡。
2.2.2组织管理体系国美电器连锁系统管理机构分为总部、大区、分部、门店四个层次。
总部站在集团战略层面的高度，承担制度的建设、各项标准流程的制定;大区负责与终端有关的经营管理策略的制定,统管下设的多个地区分部;分部负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。
目前国美在全公司推行《经营管理手册》,规范了公司的文化，经营模式，各岗位的职能,工作流程和标准等内容。
但随着家电产品消费升级日益加快，市场竞争日趋激烈，面临着不可完全预期的问题日益增多。
此外,国美控制权之争导致国美董事会等高级管理层的成员以及结构处于不稳定状态。
利益团体的对立导致企业日常事务管理的效率降低。
企业运营也出现了大量问题。
第三章国美当前战略存在问题分析３.1国美战略存在的问题分析在黄光裕事件后，新任的管理层试图让国美脱胎换骨，开始施行全面转型战略。
国美在过往的发展中存在两大弊病：一是过度开店，超出了区域性市场的承载力;二是已经失去了零售业应有的基本功能。
（1）过度开店问题由于国美前期只注重规模的增大,因此公司对终端的已无掌控力,让一些问题凸显出来。
但在当今成分复杂,竞争巨大的市场大环境之下,一定不是比谁的规模大，而是比谁的单店经营得好。
在近成本的增几年的年报中,可以看出,虽然店面在高速扩张,但长已经远高出了利润的增长,甚至出现了大幅度负增长的情况。
（2）人员构成问题国美曾有过清理厂商派驻终端销售人员的想法,倡导“无偏向顾问式导购”的方式来替代，但效果并不理想。
因为控制终端销售人员是供应商控制渠道的方式之一，他们不会轻易松手。
只能将这一想法说是未来可能的一个趋势。
（3）业务模式问题首先,国美凭借着家电行业的龙头地位，以单方面的利益为主,压低价格，削薄了供应商的利润,使得供销关系恶化；同时，现在供应商以返利的模式,对商品报出了过高的供价,以至于在一部分商品上,供价和零售价已经不掌握在零售商手里。
由于零售商不能掌控市场价格,因此便作为零售商的国美在市场上失去了竞争力,且供应商推行的返利模式也同样存在着极大的危险。
此外，国美利用其强大的议价能力在与供应商合作时占有主动地位,使得有时会采用拖延上游供应商货款的方式，转出大量的现金流用于店面的扩张,因此使得供销关系进一步紧张。
最后,国美向供应商收取名目繁多的费用,例如：促销费用,产品进场费,广告费，展台费，上架费，使得国美电器的非主营业务收入的增长率大于国美的主营业务增长率。
国美就是依靠这些数额巨大的非主营业务收入，使其能够进一步进行扩张，而国美在扩张以后仍然利用这种模式来获取低价，从而不利于与供应商长久稳定的合作关系。
(４）自身品牌危机国美打造“低价格的家电售卖场所”,使得自身品牌家喻户晓,但同时在较低的价格背后,其服务和商品质量却在实际中遭受到了来自消费者地价背后的疑虑和质疑,因此将面临顾客群损失的境地。
3.２国美改革方向国美的核心举措是将卖场经营转化为商品经营并围绕着网络发展与单店效益并举,均衡发展的核心,在持续保持有效的规模领先的基础上，更加注重企业自身核心竞争力的打造和商业模式的创新。