国美电器案例分析
国美案例分析
国美案例分析国美电器是中国知名的家电零售企业，成立于1992年，总部位于北京。
国美电器在中国家电零售市场占据着重要地位，其发展历程和商业模式备受关注。
本文将对国美电器进行案例分析，探讨其成功的商业模式和发展策略。
首先，国美电器在产品定位上做出了精准的选择。
作为家电零售企业，国美电器主要经营家电产品，如电视、冰箱、空调、洗衣机等。
国美电器在产品选择上注重品质和服务，与高端品牌合作，为消费者提供高品质的产品和专业的售后服务。
这种精准的产品定位，使国美电器在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得了消费者的信赖和支持。
其次，国美电器注重渠道建设和品牌推广。
国美电器在全国范围内建立了大量的实体店铺，形成了庞大的销售网络。
同时，国美电器还通过广告、促销活动等方式进行品牌推广，提升品牌知名度和美誉度。
这种渠道建设和品牌推广策略，使国美电器在市场上占据了一席之地，成为了消费者购买家电产品的首选品牌。
再次，国美电器不断创新，积极拓展业务领域。
随着社会经济的发展和科技的进步，消费者对家电产品的需求也在不断变化。
国美电器积极进行产品创新和业务拓展，推出符合市场需求的新品，开发家居服务、金融服务等新业务领域。
这种不断创新的策略，使国美电器能够与时俱进，保持竞争力，实现了企业的可持续发展。
最后，国美电器注重团队建设和人才培养。
作为一家大型零售企业，国美电器重视人才的引进和培养，建立了一支专业化、高效率的团队。
国美电器注重员工的培训和职业发展，为员工提供良好的工作环境和发展空间，激发员工的工作激情和创造力。
这种注重人才的战略，使国美电器拥有了一支稳定、高素质的团队，为企业的发展提供了有力支持。
综上所述，国美电器作为中国家电零售行业的领军企业，其成功离不开精准的产品定位、完善的渠道建设和品牌推广、不断创新的发展策略，以及注重团队建设和人才培养。
国美电器的成功经验对于其他企业具有借鉴意义，希望国美电器能够在未来的发展中不断创新，保持领先地位，为消费者带来更优质的产品和服务。
经典案例分析--集中采购
经典案例分析－－集中采购（一）国美路程1987年1月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。
1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。
1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。
1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。
1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础。
2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。
2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。
《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。
1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。
1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍及上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。
2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。
国美电器的案例分析
国美电器的案例分析国美电器成立于1984年，是中国最大的家电零售企业之一。
国美电器在全国拥有超过1600家零售店，是家电市场上的主要参与者之一。
然而，该公司在近年来的市场竞争中面临了许多挑战，其股票价格也一度下滑，成为业界的焦点。
国美电器的挑战主要来自以下方面：1.电商侵蚀传统零售业务：2011年以来，京东、天猫等电商平台的迅速崛起，给传统零售企业带来了很大的冲击。
国美电器也不例外。
电商平台的强大推广以及商品价格的优势吸引了大量消费者，从而导致传统实体店的销售额大幅下降。
2.供应链管理不足：由于国美电器的零售业务规模庞大，对其供应链的管理要求异常复杂。
然而，该公司与供应商之间的关系并不协调。
供应商提供的产品质量和售后服务无法达到国美电器的期望，影响了零售商的信誉和声誉。
3.内部经营问题：由于公司发展迅猛，加之管理体系还不够完善，造成国美电器内部的管理、业务和人事等方面存在一些问题。
例如，国美电器曾经涉及涉嫌伪造卡券、客户隐私被泄露等问题，严重影响了公司的公信力与消费者信任，加剧了公司的发展困境。
为了应对市场压力并重新恢复增长，国美电器实施了许多战略：1.加强线下门店的数字化布局：尽管电商对实体店形成了威胁，但实体店仍是面对顾客的最佳渠道之一。
因此，国美电器决定加强线下门店的数字化布局，建立在线上和线下的互通平台。
国美电器体验馆和社区门店不断拓展和升级，为消费者提供更好的渠道体验。
2.提供免费的售后服务：国美电器提高了对供应商的要求，通过建立更好的供应链制度，提供高质量的服务。
国美电器特别强调自己以客户为核心，为消费者提供贴心、全方位的售后服务。
3.开展跨界合作：为了进一步拓展业务，打造自己的品牌形象，国美电器开始把业务拓展到其他领域。
国美电器与中国邮政合作，开了一些实体店，也在北京地铁上开设了自动售货机。
通过这些跨界合作，国美电器打破了传统业务增长的瓶颈，吸引了更多的消费者。
国美电器的这些举措反映了该公司相对的变革和迎合市场竞争的能力不断提升，令人相信它的业务增长会在未来持续。
案例分析——国美电器控股权之争
案例分析——国美电器控股权之争案例⼀：国美电器2010年8⽉5⽇宣布对公司间接持股股东及前任执⾏董事黄光裕进⾏法律起诉，针对其于2008年1⽉及2⽉前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的⾏为寻求赔偿。
⽽黄光裕⽅⾯则呼吁投资者⽀持重组董事局。
2011年3⽉9⽇，国美电器宣布陈晓辞去公司主席、执⾏董事职务，⼤中电器创办⼈张⼤中出任公司主席及⾮执⾏董事。
⽭盾演变起因国美股东会之乱⼤股东否决贝恩董事在贝恩投资⼊股国美电器8个多⽉后，在国美电器正在⾛出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器⼤股东在2010年5⽉11⽇的年度股东⼤会上突然发难，向贝恩投资提出的三位⾮执⾏董事投出了反对票。
国美⼤股东黄光裕与董事局主席陈晓冲突黄光裕狱中投票反对贝恩三股东依然连任由2008年中国⾸富黄光裕控制的两家控股公司，投票反对国美三位董事连任。
但董事会⼀致同意推翻股东⼤会结果，重新任命竺稼、雷彦(Ian Andrew Reynolds)、王励弘三⼈继续担任董事。
激化黄光裕要求罢免陈晓国美⼤战升级现任董事局主席陈晓2010年8⽉4⽇晚间7时30分收到黄光裕代表公司的要求信函，要求召开临时股东⼤会撤销陈晓董事局主席职务、撤销国美现任副总裁孙⼀丁执⾏董事职务。
⾄此，黄光裕与国美电器现任管理层的⽭盾⼤⽩天下。
反击国美宣战黄光裕2010年8⽉5⽇晚间，国美电器（00493）在港交所发布公告，宣布将对公司间接持股股东及前任执⾏董事黄光裕进⾏法律起诉，针对其于2008年1⽉及2⽉前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的⾏为寻求赔偿。
格局改变美国私募股权公司贝恩资本（Bain Capital LLC）将所持国美电器控股有限公司(GOME Electrical Appliances Holdings Ltd.)的股权增⾄10%,稀释了⾝陷囹圄、⼒争控制公司的国美创始⼈黄光裕所持的股权。
据国美周三向⾹港交易所(Hong Kong Stock Exchange)提交的报告显⽰,贝恩通过将所持的国美电器债券转换为股票,从⽽增加了持股⽐例。
国美电器控制权之争案例分析
国美电器控制权之争案例分析国美电器控制权之争案例分析近年来，中国零售业市场竞争激烈，控制权之争案例也层出不穷。
国美电器的控制权之争就是一个备受关注的案例。
本文将从国美电器的发展历程、控制权争夺的背景、相关主要角色以及案例的影响等方面进行深入分析。
国美电器是中国最大的专业家电零售商之一，其成立于1990年。
随着中国经济的迅猛发展以及消费水平的提高，国美电器逐渐崭露头角。
在公司创始人黄光裕的领导下，国美电器成为中国家电零售业的领导者，并成功上市。
然而，黄光裕于2008年被传唤至公安机关，涉嫌操纵股价等经济犯罪。
这一事件直接导致了国美电器控制权之争的爆发。
首先，控制权之争的背景非常复杂。
黄光裕涉及的经济犯罪事件导致了他的权威受到质疑，公司高层在黄光裕被捕后开始争夺控制权。
同时，来自中国合伙投资有限公司（China Capital Investment Group）等机构的投资者也加入了控制权之争的行列。
由于国美电器在中国家电零售市场上占据着强大地位和巨大影响力，掌握国美电器的控制权不仅意味着获得了巨大的财富，还具有战略意义。
接下来，我们来看看相关主要角色。
在黄光裕被捕后，国美电器的高层管理层陷入了剧烈的内部斗争。
国美电器的总裁、副总裁、董事会成员等都参与了控制权之争。
此外，国美电器管理层还与投资者代表进行了多次会面，寻找合适的解决方案。
在此期间，中国合伙投资有限公司的代表也积极介入，试图劝说各方达成协议。
然后，我们需要了解此次控制权之争的影响。
首先，国美电器的股价受到了严重的冲击。
控制权之争的剧烈变化引发了投资者的担忧，导致了股价的波动。
其次，这一事件对国美电器的声誉造成了一定的负面影响。
黄光裕的经济犯罪事件对公司的形象产生了不可忽视的损害。
此外，这场争夺对国美电器的经营也带来了困扰。
高层内讧导致了公司的决策困难，影响了公司的运营战略。
最后，经过多次协商和谈判，国美电器的控制权最终由投资者代表所牵头的联合财团掌握，黄光裕被剥夺了控制权。
售后服务案例分析
案例分析“国美的故事”时间：2003年7月9日地点：深圳市国美电器有限公司南山店人物：顾客张先生、国美前台客户服务甲先生、国美南山店B经理事件：国美受理张先生关于所购科龙空调不按时按约安装的实录产品型号：KF-23（GX2）W发票号码：0027705空调安装维修施工单：8001916案例背景：2003年7月8日中午，家与国美南山店仅一路之隔的张先生在国美南山店订购了一台科龙（一拖二）空调。
国美导购小姐承诺并在其开具的‘安装维修施工单’上注明了预约安装时间为7月9日晚19点。
7月9日，张先生早早的回到了家里等待空调安装人员来安装已经送到家的空调，然而，19点10分左右，既无任何人上门安装空调，也无任何人通知是什么原因。
约19：25分张先生根据施工单上提供的电话83401999，打了过去，一位小姐接了电话。
张先生反映了情况，经接线小姐核实，此空调今天并没有安排工程人员安装。
于是张先生很生气，要求向其经理反映，接线小姐经尝试转接电话后告诉张先生其经理正在电话中处理事务；张先生要求等，接线小姐同意了。
可是5分钟过去了，张先生还是不能等到与其经理通话。
张先生很无奈，要求接线小姐通知其经理在30分钟内回话并留下了自己的手机号码。
30分钟过去了，40分钟过去了，没有任何人给张先生打电话。
怒气冲冲的张先生推开了家门，走进了一路之隔的国美南山店。
事件过程：张先生快步走到了一楼的服务台，对着一位坐在服务台的先生（后称甲先生）大声问：“你好，你们经理在哪里？”甲先生站了起来：“您找我们经理什么事？”“当然有事”，张先生大声说。
“什么事，您和我说吧”，“你可以做主吗”张先生反问道。
甲先生没有回答张先生的问题，坚持道：“您还是和我说吧”张先生：“我跟你说可以，只是你要负责到底。
”然后张先生将今天未能按预约时间安装空调及刚才电话投诉的情况复述了一遍。
最后问：“空调是在你们这个商场买的，这是怎么回事？你们卖了空调后就什么不管了吗？”甲先生听完了之后：“对不起，请您稍等一下。
国美案例分析
Capital是国际性私人股权投资基釐，管理资釐超过650亿
美元，涉及私人股权、风陌投资资釐、上市股权对冲基釐 呾杠杄债务资产管理。纵观贝恩资本参不的一系刊投资， 如对玩具反斗、华纳唱片、汉堡王等公司的投资，都是绝 对控股。
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2006年11月1日，国美电器并购永乐国美电器宣布以52.68亿港元“股 票+现釐”的方式并购永乐，陇晓出仸国美电器董亊兼总裁； 2008年11月17日，黄光裕出亊。黄光裕被北京市公安局带走调查； 2008年11月28日，国美电器収布公告证实黄光裕接叐公安局调查，陇 晓出仸代理董亊局主席； 2008年12月24日，国美电器収布公告称黄光裕已丌能行使董亊职权，
的权力，对董亊、高级管理人员执行公司职务的行为迚行监督。 职业绊理人，也表现为公司高管团队，由董亊会决定聘仸戒者解聘，
对董亊会负责，是绊营者呾执行者。
公司治理结构的精髓在于权力分立、互相制衡,以期实现最大效益
公司治理结构的主要模式： （1）单层委员会制 英美法系国家 （英国，美国） 只设有股东会与董事会
2010年6月28日起，国美董事会同意公司主席兼总裁陈晓辞去总裁一
职，陈晓任国美电器董事局主席。 2010年9月28日国美股东特别大会陈晓留任国美董事会主席。
贝恩资本（英文：Bain Capital）是美国一家私人股权投资 公司，二1984年由母公司贝恩策略顼问公司的合伙人米特 •罗姆尼等三人成立，总部设二马萨诸塞州波士顽。Bain
责仸，并寻求赔偿。 8月6日黄光裕通过独资公司向媒体収出“关二国美起诉黄光裕”及
“重组董亊局”的声明。
8月6日国美在《董亊会致员工的一封信》丨称，董亊会坚决反对黄光 裕提出的要求。
黄光裕指董亊若“倒戈”将提诉 国美高管表态支持董亊局 8月8日国美电器紧急召开内部视频会议，曾绊追随黄光裕创业的核心 管理层，被要求在大股东呾董亊会乀间做出选择。
国美：案例分析(经典版)
管
战略计划型
理
控 制
战略控制型
模
式
财务控制型
经济与管理学院会计系
财务战略执行
➢财务战略的执行过程
❖平衡计分卡 Balanced Score Card于1992年是由哈佛大学罗伯 特·卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁戴 维·诺顿提出的战略管理工具。 BSC 提供了将企业使命和战略转化为可衡量的目标 和方法。 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和 成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定 的指标和目标，并以此来评价公司的业绩。
经济与管理学院会计系
房地产开发
• 鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地 产．1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家 园”，销售收入2O余亿元；之后是开发以出租业务 为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、 楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼一国美总部 “鹏润大厦”；2004年投资建造位于北京东四环以 外、面积达100万平方米的“国美第一城”。国美第 一城于2005年1月1日开盘，售价每平方米在5000元 到5500元之间，低于周边房价近千元。很明显。此 地产项目直接借用了“国美”的品牌优势。
经济与管理学院会计系
挤占货款获利
• 很多零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是 靠赚负利率。一般国美以9O天为结款期限，如果3 个月的销售款不用还，1天销售额为lO万元的话， 9O天就有900万元，国美手中就一直有大额的现金 在流动，这部分钱存在银行，不仅不付贷款利息， 反而有源源不断的存款利息。从某种意义上说， 国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期 货币经营。
经济与管理学院会计系
• 整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利 润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提 供一个足够大的现金流。同时在商业地产上的扩 张也会为国美电器大大降低成本。因为零售业运 营成本中最大的一块就是店租，以一家年营业额 1亿元的店面为例，其年租金成本就高达300万元。 而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成 功经验是先挣了钱再花出去，即选址后先买下土 地进行一级开发并售出，而后再租用其作为零售 店面。
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国美战略分析 行业新加入者的威胁
1、本土和国外大型零售企业。如：沃尔玛、美好家园等，这些企业都拥有 较强的经济实力，并且现在也涉及到小型家电，当他们对家电行业进一步了 解和熟悉后，面对家电连锁企业火爆的市场，很有可能加大对家电市场的资 本投入和扩大规模发展。此类企业不但在经济实力上不容轻视，其在市民心 中也占有一定的地位，更容易培养顾客忠诚度。本土化的经营机制更适应消 费者的消费习惯，同时在得到政府的政策支持以及公关方面都有很大的优势。 2、未进入主要市场的家电连锁企业。这类潜在进入者对家电行业十分熟悉， 资本积累丰富，在品牌经营和服务有自己独特的战略，能在短时间内运用大 量资本投资进行高密度的宣传推广，以迅速进入主市场的目的。 3、来自国际家电连锁企业的威胁。自从我国加入WTO以来，国际资本纷纷 进入中国，这类企业拥有雄厚的资金和优良的管理理念，会给国内家电企业， 尤其是国美、苏宁等企业龙头带来强大冲击。
O1、金融危机的影响逐步缓解，全球 经济回暖，家电行业也得到恢复。 O2、中央政策“家电下乡”、“以旧 换新”、“节能补贴”等措施的出台。 O3、中国农村对家电的需求大，农村 市场容量大。 O4、小家电发展迅速，潜力大，市场 大。 O5、信贷消费观念正在逐步形成，信 贷消费比率也在逐步上升。 O6、电子商务高速增长，网上购物方 式成为最具潜力的消费模式，发展迅 速，市场潜力巨大。 O7、对节能、低碳产品需求量增加。 O8、国家积极促进海峡两岸经济合作， 经济贸易限制减少。
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国美战略分析 替代产品的威胁
国美替代品的威胁主要来自各个专业化的销售市 场，比如手机专卖店、电脑专卖店、厂商品牌专营店 等。 根据一项消费者购买地选择的问卷调查显示， 57%的受访者首选专业数码商场选购电脑和数码产品 ，24%的受访者首选品牌专卖店。 在手机业务上，67%的受访者选择在专业手机市 场，只有27%选择在家电连锁商场，而国美电器在该 项业务上的市场比例较低。
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国美战略分析
国美电器的外部环境分析
企业所处的外部环境具有变化性和复杂性，企业为了生存与发展 必须时刻了解和分析外部环境的变化和影响，从而为了适应环境 的变化而改变或改善企业的战略，形成于环境平衡和匹配的、具 有企业独特风格的企业战略。 企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治法律因素、经济 因素、社会人文因素、技术因素，以及行业环境。它们的关系如 图：
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21Байду номын сангаас
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国美战略分析
资产资源
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国美战略分析
组织资源： （组织结构） 控制权之争导 致国美董事会 等高级管理层 的成员以及结 构处于不稳定 状态。利益团 体的对立导致 企业日常事务 管理的效率降 低。企业运营 出现大量问题。
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国美战略分析 国美电器的内部条件分析——能力分析
国美电器2009年财报显示，国美电器2009年营收426.68亿元，净 利润14.09亿元，比上一年增长34.45%，每股基本盈余为0.103元，综 合毛利率由16.94%增长到17.32%。
●控制权争夺主要通过公司控制权市场交易实现，公
司控制权市场上的交易方式主要有企业并购和代理权 争夺。代理权争夺是指公司股东组成的不同利益集团， 通过争夺股东的委托表决权以获得董事会的控制权， 进而达到更改管理者或者公司战略的目的的行为。
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国美电器控制权之争
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国美电器控制权之争
1、控制权之争导致董事会成 员、结构多次变动，并且不稳 定，形成两个对垒状态。致使 企业的经营、决策效率降低。 2、控制权之争使得国美 员工处于动荡不安，影响 了员工工作积极性。对国 美的企业文化造成冲击。 4、原有的经营规划和 方案实施受到严重影响。 销售营业额、门店数等 增长率下降。 3、国美企业声誉和 形象受损。
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国美战略分析
1、中国在改革开放30年中，经济飞速发展，社会安定和谐，并顺 利得从社会主义计划经济过渡到社会主义市场经济。在经济全球化的背 景下，相关行业法律法规、行业标准得到实施和发展，并且日益完善。 2、随着《物权法》、《劳动合同法》等法律的颁布，法律环境日 益完善。 3、中央政策在金融危机的影响下，提出“扩大内需，保持增长” 的政策，并推出“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施。 例如：商务部首先出台了《关于健全旧货流通网络的意见》。 4、随着全球气候严重恶化，我国为达到国际环保的要求，提出 “低碳”相关政策。例如：国家发改委联合下发了《关于开展“节能产 品惠民工程”的通知》、财政部又制定并下发了《“节能产品惠民工程” 高效节能房间空调器推广实施细则》等。 5、2010年8月17日，台湾立法机构通过《海峡两岸经济合作框 架协议》。
苏宁电器2009年启动国际化战略，进入了日本和香港市场。 国美电器2009年的战略转型略有成效，国美控制权之争使国美未来走向不 明确。 国美组织管理和企业效率不及苏宁。
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国美战略分析
T1、通货膨胀、物价上 升，影响消费者的家电 消费选择。 T2、更多专业家电商场、 厂商自建品牌商店，对 国美威胁增大。 T3、消费者对产品的质 量、服务等要求逐渐高。 T4、家电销售行业竞争 加剧，苏宁高速发展和 开拓，在各方面赶超国 美。
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国美战略分析
苏宁电器2008年截至6月30日，公司在大陆地区门店数量从812家已拥有 1075家。目前，通过收购香港镭射电器，苏宁在香港地区有20家门店；控股 日本LAOX后，其在东京市场也已顺利布局6家店面。 国美电器方面，2008年年中以来，门店数量从828间锐减到现在的740间 （不包括非上市门店）。 国美营收和获利能力已经被苏宁抛在身后。
W1、与供应商关系较紧张。 W2、企业高级管理层、股东之间 矛盾大。战略实施受阻。 W3、企业的资金压力较大。 W4、门店租金高，租售比和综合 物业成本也较高。 W5、资源未能完全整合。 W6、企业盈利模式单一，增值服 务价值低，质量不理想。 W7、手机市场和小家电市场占有 率低。 W8、企业品牌和声誉受损，企业 文化建设缺陷。
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国美战略分析
1、中国人口超过13亿，其中绝大多数进入“中产阶级”，对 生活质量的要求更加高，对各类产品的需求很大，因此市场潜力很 大。 2、中国消费者的教育文化水平稳步提高，对产品的要求提高， 对产品的认识和分析能力提高。 3、消费者消费观念的转变。绝大多数的消费者消费观念趋于 理性，注重实用性和性价比，而环保消费观念也在逐步提高。 4、信贷消费观念正在逐步形成。
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国美战略分析 现有竞争者之间的竞争
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国美战略分析
国美电器2009年财报显示，2009年营收426.68 亿元，净利润14.09亿元，比上年增长34.45%， 综合毛利率由16.94%增长到17.32%。2010半 年报显示，上半年实现营业收入248.73亿元， 同比增长 21.6%；实现净利润9.62亿元，同比 增长65.9%。 苏宁电器2009财报显示，2009年实现营业总收 入583亿元，比上年同期增长16.84%；净利润 28.9亿元，同比增长33.17%。 2010半年报显示，上半年苏宁电器收入达到 360.55亿元，同比增长31.93%，净利润19.7亿 元，同比增长 56.03%
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国美战略分析
国美商业模式如图：
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国美战略分析 购买者讨价还价的能力
行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及 其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习 惯和消费行为，将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。 根据调查，从购买动机上看，收入增加和产品降价直接推动 了家电的销量，占购买动机的38%，更新换代占20%，住房条件 改善占15%，结婚搬家占27%。 从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26% ，电力消费20%，用水环境占14%。 再从购买环境看，男性决策占55%，比女性比重大，40%的 消费者认为专卖店的服务最好，52%的消费者更喜欢在比较近的 商店购买。 可见消费者的消费观念对消费决策有直接的影响，且市场大 ，选择余地多，因此在购买过程中的谈判力不断加强， 那么对 商家的威胁也不断增大。
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国美战略分析
1、随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管理信 息系统的建立和完善，提高了企业在各个环节的效率，使企业的管 理与决策趋于科学化、高效化、简单化、节能化。国美电器已经成 功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。 2、电子商务的发展，将“虚拟商场”得到巨大的发展，为企业 开拓了新的销售渠道。网上购物必将成为一种新的购物模式。2010 年8月30日发布的《中国电子商务报告(2008-2009)》显示，2009 年中国电子商务交易额达到3.8万亿元人民币，网络购物交易额达到 2586亿元人民币，同比分别增长21.7%和105.8%。
1、黄光裕倾向大扩张的发 展战略；陈晓倾向精细化经 营战略。控制权之争导致国 美的战略出现冲突。 2、控制权之争使得国美 高级管理层的工作重心 转向“内战”，直接影 响国美的日常事务的运 行，使得原有的战略计 划实施受阻或流产。 1、陈黄之争使得国 美股市动荡下跌， 市盈率下降。 2、供应商对国美信心 不足，国美在供应链 上的控制权受到影响。
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国美电器近5年营收变化情况
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国美战略分析
运营利润下降12.36%
国美电器近5年运营利润变化情况
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国美战略分析
净利润大幅增长
国美电器近5年净利润变化情况
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国美战略分析
单店利润增幅达60.99%
国美电器近5年门店数变化情况
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国美战略分析
国美电器近5年单店利润变化情况
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国美战略分析