国美电器战略管理分析
案例分析之国美战略分析
国美案例分析目录前言 (4)一、国美电器概况 (4)二、国美电器现有竞争战略分析及其存在问题 (5)2.1国美电器的低成本战略 (5)2.2国美电器的差异化战略 (8)2.3竞争力分析（五力模型） (8)2.3.1供应商的议价能力 (9)2.3.2购买者的议价能力 (9)2.3.3潜在进入者 (9)2.3.4替代者威胁 (10)2.4国美电器现有竞争战略存在的问题 (10)2.4.1与供应商的关系逐渐恶化 (10)2.4.2降低整个产业链的盈利能力 (12)2.4.3快速扩张留下的管理问题 (12)2.4.4企业发展不稳定 (13)2.4.5品牌危机 (14)三、国美电器SWOT分析 (14)3.1国美电器有限公司外部环境分析 (14)3.1.1宏观环境分析 (14)3.1.2行业环境分析 (16)3.1.3主要竞争对手分析 (18)3.1.4外部环境因素综合评价 (20)3.2国美电器有限公司内部环境分析 (21)3.2.1内部管理分析 (21)3.2.2市场营销能力分析 (24)3.2.3企业文化分析 (26)3.2.4企业财务分析 (27)3.2.5价值链分析 (29)3.2.6内部环境因素综合评价 (33)3.3国美电器有限公司整体SWOT分析 (35)四、国美电器有限公司新竞争战略方案 (37)前言随着经济全球化的发展，企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。
面对着竞争越来越激烈的国际市场，企业如何发挥自己的优势，牢牢把握住市场，不断发展壮大自己，已成为企业领导者首要考虑的因素之一。
中国改革开放30年，加入WTO以后，我们在国际国内两个市场的开拓上均取得厂长足进步，成为名副其实的“世界市场”。
资本市场继续夯实基础、不断创新发展，市场品种与交易方式、投资者结构、市场规模和环境等都在发生较大变化，市场监管体系逐步完善，上市公司质量稳步提高，投资者队伍日益壮大，资本市场具有的各项功能得到有效发挥。
国美电器的案例分析
国美电器的案例分析国美电器成立于1984年，是中国最大的家电零售企业之一。
国美电器在全国拥有超过1600家零售店，是家电市场上的主要参与者之一。
然而，该公司在近年来的市场竞争中面临了许多挑战，其股票价格也一度下滑，成为业界的焦点。
国美电器的挑战主要来自以下方面：1.电商侵蚀传统零售业务：2011年以来，京东、天猫等电商平台的迅速崛起，给传统零售企业带来了很大的冲击。
国美电器也不例外。
电商平台的强大推广以及商品价格的优势吸引了大量消费者，从而导致传统实体店的销售额大幅下降。
2.供应链管理不足：由于国美电器的零售业务规模庞大，对其供应链的管理要求异常复杂。
然而，该公司与供应商之间的关系并不协调。
供应商提供的产品质量和售后服务无法达到国美电器的期望，影响了零售商的信誉和声誉。
3.内部经营问题：由于公司发展迅猛，加之管理体系还不够完善，造成国美电器内部的管理、业务和人事等方面存在一些问题。
例如，国美电器曾经涉及涉嫌伪造卡券、客户隐私被泄露等问题，严重影响了公司的公信力与消费者信任，加剧了公司的发展困境。
为了应对市场压力并重新恢复增长，国美电器实施了许多战略：1.加强线下门店的数字化布局：尽管电商对实体店形成了威胁，但实体店仍是面对顾客的最佳渠道之一。
因此，国美电器决定加强线下门店的数字化布局，建立在线上和线下的互通平台。
国美电器体验馆和社区门店不断拓展和升级，为消费者提供更好的渠道体验。
2.提供免费的售后服务：国美电器提高了对供应商的要求，通过建立更好的供应链制度，提供高质量的服务。
国美电器特别强调自己以客户为核心，为消费者提供贴心、全方位的售后服务。
3.开展跨界合作：为了进一步拓展业务，打造自己的品牌形象，国美电器开始把业务拓展到其他领域。
国美电器与中国邮政合作，开了一些实体店，也在北京地铁上开设了自动售货机。
通过这些跨界合作，国美电器打破了传统业务增长的瓶颈，吸引了更多的消费者。
国美电器的这些举措反映了该公司相对的变革和迎合市场竞争的能力不断提升，令人相信它的业务增长会在未来持续。
国美电器的市场竞争战略抉择分析
国美电器的市场竞争战略抉择分析第一章国美电器的背景状况1．1国美电器的发展概况国美电器有限公司成立于1987年，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。
从1987年北京珠市口路边一间电器小店，到2003年发展为销售额为177．9亿元、年均增长速度为50％、日均5000万元的民营连锁企业，创造了我国的连锁神话。
国美在北京发展的前12年中，虽然营业额并不很大，却已把连锁业态所要具备的关键要素都一一作了尝试。
1999年7月，国美首先走出北京开始全国连锁，迈出了我国家电连锁企业跨区域发展的第一步。
目前，国美电器己在全国设点布局，成为全国的驰名商标，是我国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，i0000多名员工，多次蝉联我国商业连锁三甲，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
2004年上半年，国美电器又以148．3亿的骄人成绩荣登全国商业企业第二名，同时继续蝉联我国家电连锁业桂冠。
国美电器在短短十多年间取得的巨大成功，离不开其先进的经营理念和大胆的创新。
国美一直积极倡导创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念，开创了大单采购、买断、定制、直供、全面互动营销、开卖手机、与电信运营商合作、取消返卷、出击香港、开设旗舰店等诸多崭新营销模式，并把这些经验积累一条条细致地写入了《国美经营管理手册》，成为国美企业文化的重要内容。
十几年间，国美不断推进企业文化建设，形成了“敢为人先，贡献社会”、“重诺守信，诚信为本”、“以德为本，立德立人”、“任人唯贤，人员本士化”、“树立品牌，注重形象”的国美文化。
这也是国荚从成长到腾飞发展的强大内在驱动力。
国美现状与趋势分析报告
国美现状与趋势分析报告引言国美（GOME Holdings Group）是中国领先的电器零售企业之一，成立于1987年。
国美通过线上线下渠道，销售各类电子产品和日用家居商品。
本报告将对国美的现状进行分析，并探讨其未来的发展趋势。
一、国美的现状分析1.1 销售额和市场份额国美在过去几年实现了稳步增长。
根据2020年财报数据，国美的销售额达到1000亿元人民币，同比增长15%。
国美在中国的电子零售市场占有一席之地，市场份额约为10%。
1.2 线上与线下业务的结合国美在线上和线下业务之间取得了很好的平衡。
国美既运营着自己的电子商务网站，也在全国范围内拥有1000多家实体店铺。
线上线下的结合为国美的销售提供了更多的选择和便利性，使其能够更好地满足消费者的需求。
1.3 产品质量和服务品质国美一直以来注重产品质量和服务品质。
通过与各个品牌合作，国美为消费者提供高质量的产品选择。
同时，国美还提供销售后服务，包括维修保养、延保服务等，提升了消费者的满意度和忠诚度。
1.4 供应链管理国美拥有强大的供应链管理能力。
国美与各个供应商建立了稳定的合作关系，通过直接采购和合作共赢的方式降低成本，提高效益。
供应链管理的成功使国美能够及时供应产品，为消费者提供更好的购物体验。
二、国美的发展趋势分析2.1 电子商务的推动随着互联网技术的发展，电子商务在中国市场得到了快速发展。
国美作为传统零售企业，积极拥抱电子商务。
国美电商网站的销售额逐年增长，已经成为国美销售的重要渠道之一。
未来，国美将继续加大对电子商务的投入，提升线上销售能力。
2.2 人工智能技术的应用人工智能技术在零售业的应用日益广泛。
国美在人工智能领域投入了大量资源和研发力量。
国美通过人工智能技术改进用户体验、精准推荐产品、提供个性化服务等，提升了消费者的购物体验，并增加了销售额。
2.3 精细化营销和数据分析国美通过大数据和数据分析技术，深入了解消费者的需求和购买行为。
国美(终结版)
——国美集团
企业战略管理案例分析——国美集团
团队介绍
黄辉（公司简介、五力分析） 黄云辉（PPT整理制作、讲解SWOT分析） 丁海东（EFE、CPM和word整理） 余志辉（QSPM） 谢奕涛（BCG） 陈征（PEST） 曹阳（IFE） 资料收集：全体成员
企业战略管理案例分析——国美集团
WO战略
① 科学处理门店整合问 题，培养统一企业文 化 ② 改善与厂商关系，抢 占新市场 ③ 加强对管理层激励， 减少人员流动 ④ 降低成本，提高整体 营运能力和市值
国美电器 SWOT矩阵 战略匹配图
WT战略
① 推动企业整合， 提高市场集中化 程度 ② 适时调整门店布 局，优化网络， 提高单店盈利能 力。
目前来讲供方砍价能力比较小。 企业战略管理案例分析——国美集团
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国美电器五力竞争模型分析
购买者的砍价能力
1
金融危机影响， 消费者对家电 等耐用品的购 买热情不高。
2
家电产品市场 供应充足，家 电销售已进入 买方市场，消 费者很大的挑 选余地。
3
家电产品就其 本身性质来说 是标准的或非 歧异性的，这 增加了买方砍 价实力
势均力敌的竞手：
苏宁大有赶超之势
产业增长形势：
退出壁垒：
企业战略管理案例分析——国美集团
国美电器SWOT分析
优势-S
① 健全发达的物流体系 ② 先进的ERP信息系统，拥有严密的计划 性和预测体系 ③ 营销网络健全发达，门店数量同行第一， 销售能力极强，规模效益明显 ④ 品牌的认可度高，拥有大量的忠实消费 者，客源稳定。 ⑤ 信誉度高，融资能力强，资金实力雄厚 ⑥ 黄光裕的强势领导和人格魅力
企业战略管理案例分析——国美集团
国美分析PPT
会 4、产品销售日益市场化
6、家电销售行业市场相对分散，合并、重组依 0.10 然是行业市场主题 1、家电厂家自谋出路自建销售渠道 威 2、大百货再度开始与家电连锁销售企业抗衡 胁 3、家电连锁销售企业之间的竞争加剧 4、消费者的议价能力不断加强 5、国美集团黄光裕事件对国美的不利影响 总计 企业战略管理案例分析——国美集团 0.12 0.10 0.11 0.06 0.02 1.00
企业战略管理案例分析——国美集团
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国美电器经营模式特点二：非主营业务利润模式
非主营业务利润模式的表现
企业战略管理案例分析——国美集团
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国美电器五力竞争模型分析
潜在进入者 供 应 商
现有企业间的竞争
购 买 者
替代品
企业战略管理案例分析——国美集团
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国美电器五力竞争模型分析
获得分销渠 道和制造商 的支持
① 近年来，家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，厂家越来 越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐
落到了那些有实力的专业家电销售商手中。
② 家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货 到现在的厂商求着商家买货，为了争夺消费者，我国家电 的销售还是以低价来吸引消费者，因此供应商没有任何优 势占到价格谈判的上风，因此就目前来讲供方砍价能力比 较小。
目前来讲供方砍价能力比较小。 企业战略管理案例分析——国美集团
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国美电器五力竞争模型分析
购买者（购买者的砍价能力）
1
金融危机影响， 消费者对家电 等耐用品的购 买热情不高。
2
家电产品市场 供应充足，家 电销售已进入 买方市场，消 费者很大的挑 选余地。
3
家电产品就其 本身性质来说 是标准的或非 歧异性的，这 增加了买方砍 价实力
国美苏宁swot分析
国美SWOT分析S优势（Strength）1、国美合并永乐后，网点规模更为庞大，稀缺网点资源得到补充，总部在北京，其销售规模大；2，国美的低成本低价格策略，使得国美在价格导向的消费者中有着很大的吸引力；3、国美在香港上市，有较大的资金调拨能力。
W劣势（Weakness）1、低成本低价格的战略使得消费者过多关注国美的低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，更为重要的是，低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞争力。
2、国美的疯狂扩张，对国美企业形象，以及品牌形象带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。
O机会（Opportunity）1、大规模的扩张给国美带来了更多的优势与机遇，从国美在并购与门面的扩张，和在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。
结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。
2、国美应该在利用本身的影响力的同时，研发自己的品牌，提升品牌影响力，并利用现有的零售商地位，与常年的合作网络，来努力维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢。
T威胁（Threat）1、企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。
2、竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。
3、如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。
苏宁SWOT分析S：1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；3、主要财务指标优于竞争对手；W：1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；2、品牌及服务无明显优势；3、自弹自唱，太自以为是，不关注客户，危机意识不强；O:1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；2、家电下乡给了新的市场扩张空间；3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；4、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。
管理学原理案例分析——国美控制权之争.
南京理工大学案例分析作者: XXX XXX学号:******XXXX ******XXXX专业: 工商管理专业题目: 国美控制权之争案例分析指导者：XX评语成绩2015 年 1 月国美控制权之争案例分析1. 案例背景1.1 公司背景国美电器控股有限公司（简称国美），是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
2011 年3 月德勤公布的《全球零售力量2011 年度报告》显示，国美电器从2009 年的91 名上升到86 名，其最大竞争对手苏宁电器则从125 名提升到104 名，国美赫然占据中国家电零售行业龙头老大的位置。
1987 年1 月1 日，黄光裕在北京中关村正式创立“国美电器店”。
至2004 年底，国美电器已在全国及香港和东南亚地区，拥有了190 个门店。
国美发展过程中，黄光裕始终坚持“攻城掠地”的快速扩张战略，不断通过收购等手段快速扩张店面网络规模，扩大市场份额。
三联商社、上海永乐、北京大中等家电零售企业相继成为国美并购目标。
在实施完成上述系列并购动作后，2010 年国美电器已经发展为在北京、天津、上海等国内160 多个城市以及香港和澳门地区拥有直营门店938 家，10 多万名员工的大型家电零售连锁企业，并成为众多知名家电生产厂家在中国最大的经销商。
其中，上海永乐家电原掌门人陈晓则应黄光裕之邀加盟国美，出任“新国美” 总裁，成为国美管理团队二号人物。
同黄光裕一样，陈晓本身也是位企业家。
1996 年，陈晓带领47 位员工，集资百万，创建上海永乐家电，任董事长。
2003 年，永乐家电销售突破100 亿，独霸上海市场，挤身国内家电连锁业前三强。
2005 年，永乐在香港上市，市值达47 亿港币。
2006 年7 月，永乐被国美收购。
1.2 控制权之争2008 年11 月17 日，时任国美电器董事局主席黄光裕命运发生惊天逆转，他因非法经营和内幕交易等罪名被公安机关带走调查。
11 月18 日，黄光裕辞去国美电器董事职务，董事会主席身份自动终止。
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(1)董事、监事津贴标准及确定依据
职位
标准
有权审批机构
实际审批机构
董事长
12000元/月
股东大会
董事会
董事（不含独立董事、董事长）
1500元/月
股东大会
股东大会
独立董事
5000元/月
股东大会
股东大会
监事
1000元/月
股东大会
股东大会
(2)高管薪酬标准及确定依据
卖场经营转化为商品经营，网络发展与单店效益并举，均衡发展，持续保持有效的规模领先，注重企业自身核心竞争力的打造和商业模式的创新。
二、公司治理
（一）、高层管理人员
1、国美关键人物:董事会主席陈晓
陈晓，1985年开始从事家用电器销售，1992年担任某国营家电公司常务副总经理。1996年、集资近百万，创建上海永乐家电，任董事长。2005年率永乐在香港成功上市。正当他准备大展鸿图之际，国内家电零售业排行第一的国美电器，突然于2006年7月在香港宣布并购永乐家电，这场迄今为止最大的家电连锁业并购案耗资52.68亿，轰动全国，而在合并正式落下帷幕的第12天，担任国美电器总裁。2007年12月14日，国美宣布通过第三方机构收购大中电器。陈晓成为国内最大的家电企业的掌舵人。2008年11月任国美集团总裁兼任董事会代理主席，2009年1月16日起，陈晓出任国美电器董事局主席，同时兼任总裁。2010年6月28日起，国美董事会同意公司主席兼总裁陈晓辞去总裁一职，陈晓任国美电器董事局主席。2010年9月28日，国美股东特别大会陈晓留任国美董事会主席。国美大股东黄光裕提出的动议，除了取消董事会增发授权得以通过外，其他议案支持率均低于反对率约3个百分点。董事局主席陈晓得以留任。
孙强：1995年起担任华平投资亚洲公司的董事总经理。2006年2月28日，担任国美电器控股公司的非执行董事。
Ian Andrew Reyonlds:1996年加入贝恩资本，担任董事总经理。
王励弘：2006年加入贝恩资本，担任执行董事。
史习平：2002年10月31日起担任国美电器控股公司独立非执行董事。2006年6月担任绿城中国控股有限公司的独立非执行董事。
伍建华：2009年9月起，一直为国美电器控股公司的执行董事。
孙一丁：1999年加入国美集团。2006年11月起担任国美电器副总裁，并于2009年6月起担任国美电器执行董事。
魏秋立：2000年加入国美集团，曾担任集团的管理中心总监、人力资源中心总监及行政中心总监。2006年11月起出任国美集团副总裁。2009年1月16日，被重新委任为国美电器控股有限公司执行董事。
国美因为上述连锁经营管理模式带来了显著的规模效应。它的规模经济贯穿于企业经营的每个环节中，就家电销售业而言，主要表现在采购上。国美凭借其巨大的销售能力具有极强的吸引家电厂商的首选对象，从而为国美赢得了其他百货店不具有的规模优势。
营销：
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。
职位
年薪标准
有权审批机构
实际审批机构
总经理
50万元/月
董事会
董事会
财务总监
24万元/月
董事会
董事会
其他高级管理人员
8-30万元/月
董事会
董事会
5、董事、监事、高级管理人员的新聘或解聘情况
经公司董事会通过后新聘或解聘公司高管人员。
（二）、公司治理结构
1、公司治理的情况
报告期内，公司股东大会、董事会、监事会以及管理层按照《公司法》、《证券法》、《上市公司治理准则》等法律、法规和其他规范性文件的要求规范运作。同时，公司根据中国证券监督管理委员会公告(【2008】27号)、中国证监会上市部《关于2008年进一步深入推进公司治理专项活动的通知》(上市部函〔2008〕116号)和山东证监局《关于2008年进一步深入推进公司治理专项活动的通知》的要求，公司对该活动精细策划、积极部署，责成公司董事会办公室会同公司相关部门，对原整改报告的落实情况及整改效果重新进行了审慎评估，并针对尚存在的问题和需持续改进的问题制定了详细的整改计划。2008年7月21日召开的公司第七届董事会第三次会议审议通过了《关于公司治理整改情况的报告》。根据有关规定，公司制定了《三联商社股份有限公司董事、监事和高级管理人员所持本公司股份及其变动管理制度》，规范相关人员的信息披露与监督。
何阳青：2003年加入国美集团，曾任集团的销售中心副总监及采销中心总监。
牟贵先：现任国美集团的副总裁，负责集团的通讯设计、IT设计及办公室设计业务。
胡家彪：任国美电器控股公司董秘
3、董事、监事、高级管理人员报酬的决策程序
公司于2002年4月27日召开的第五届董事会第八次会议，审议批准了《关于公司高级管理人员薪酬事项的议案》及《关于高级管理人员薪酬管理、绩效考评及激励办法》。公司于2002年6月22日召开的2001年年度股东大会，审议批准了《关于公司董事、监事津贴事项的议案》、《关于公司独立董事津贴事项的议案》；公司2005年1月14日召开2005年第一次临时股东大会，对公司独立董事津贴发放办法进行修订。
Thomas Joseph Manning：2007年5月22日担任国美电器控股公司独立非执行董事。
方巍：2005年1月加盟国美集团，先前担任集团的财务中心副总监以及执行委员会委员。2008年11月27日被委任为国美集团代理首席财务官并担任集团的决策委员会成员。
李俊涛：1998年加入国美集团，曾先后担任国美集团的决策委员会委员。现任国美集团的副总裁，亦担任公司多间附属公司的董事。
（三）、战略态势
1）使命：成就品质生活
2）目标：在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一
3）战略：差别化竞争，树立品牌意识，成本领先，“薄利多销，服务当先”，依靠准确的市场定位和不断创新，引领家电消费潮流
（1）品牌战略：
①以品牌为管理重心
②适时进行品牌延伸
③不断强化品牌核心价值
（2）发展战略：
2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。2004年6月国美电器在香港成功上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。
在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
2009年，公司将按照《公司法》、《证券法》等法律、法规的要求进一步规范公司各项制度，不断完善公司治理结构，切实维护全体股东合法利益。
2、公司相对于控股股东在业务、人员、资产、机构、财务等方面的独立情况
业务方面：公司在经营业务中独立运作，自行决定公司的采购、销售以及其他经营措施。
人员方面单位担任除董事以外的其他职务；股东推荐的董事与监事候选人依照法定程序进行选举和聘任。
陈玉生：2004年5月20日起担任国美电器控股公司独立非执行董事。
刘鹏辉：2006年11月20日起担任国美集团控股公司的独立非执行董事。
Mark Christopher GREAVES:2005年4月15日起被委任为国美电器控股公司的独立非执行董事。
余统浩：2007年5月22日起担任国美电器控股公司的独立非执行董事。
资产方面：公司的资产产权清晰、独立。值得说明的是，自2001年重组以来，公司一直无偿使用三联集团拥有并授权公司使用的779479号“三联”服务商标。如果“三联”服务商标的权属争议和使用权纠纷未能妥善解决，公司经营的持续性和公司资产的完整性将受到严重影响，公司运营面临重大风险。
机构方面：公司机构未能完全独立于关联方，2008年初，公司总部职能中的法律事务、运营管理、资金管理、资产管理、物流管理、IT支持等职能，由三联集团关联方的相应部门代为执行，售后维修外包给了三联集团售后维修中心。继公司控股权发生变动后，资金管理资产管理、IT支持、售后维修职能于下半年回归公司。
首先，国美采用连锁经营体系。在北京、天津、上海、成都、青岛等全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家，年销售能力过百亿元。国美每个地区、每个门店在经营管理上都独具特色，真正形成连锁模式。其次，国美服务具有专业特色，其基层营业员在产品种类、型号规格、价位性能能如数家珍般道来。国美的售前咨询，售中讲解，售后服务细致周到，保证了国美客似云来。最后，国美连锁店统一采用“正规连锁”或“加盟连锁”经营形态，国美纵向设立三层连锁系统组织结构。总部负责统一管理，实行经营方针经营规划、工作计划、人事培训、采购、财务、保险、店铺选择、装修、服务和调控发展等各项管理职能；地区分部以总部制定、订的经营管理制度和规定，负责该地区的二级业务经营和行政管理；门店接受服从总部及地区分布领导，负责本门店的日常经营管理，商品销售，进货以及库存管理，绩效评估。
一、公司概况：
（一）、企业背景
国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，主席为陈晓。创始人为黄光裕。