国美电器发展战略分析报告15页word文档
国美企业战略管理分析
4、现有竞争者之间的竞争程度
目前国内经营家电的企业有近10万家，其竞争主要表现在价格、规模 和服务上。但家电连锁“三巨头”——国美、苏宁、三联，几乎掌握 了家电34%的销量。为抗衡苏宁、国美，一个新的战略联盟“中永通 泰”也加入近来，同时国际巨头的渗入也给国内家电连锁业带来不少 的压力。另外要想退出该行业，退出障碍较高，不仅要付出推广产品 品牌所要花费的众多成本，还有相关的固定成本、人员培训费以及已 建立的销售网络资源。
3、社会文化环境
随着人们生活水平的提高，人们对商品 的品质追求逐步从最低级的温饱型向享受 型等多层次、多侧面过渡。因此，人们的 目光不仅仅瞄向日常生活所需要的传统类 家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机、，如数码相机、 家庭游戏机、电脑的外围设备等等。家电 连锁行业应该抓住人们对家电要求多元化 这样的一个契机，来制定销售策略。
2、购买商讨价还价的能力
对家电产品来说，我国的购买者因收入的影响，对价格比 较敏感。目前我国家电产品市场供大于求，消费者挑选余 地较大，为此购买者讨价还价的能力较强。 。
3、供应商讨价还价的能力
供应方讨价还价的能力。从目前来讲供应方讨价还价的能力比较弱。 原因是目前我国家电销售主要是以低价吸引消费者，供应商在价格谈 判中几乎没有优势，与销售商只能共存亡。
国美电器集团
国美电器集团是中国最大的以家电及消费 电子产品零售为主的全国性连锁企业。在 全国近300个大中型城市拥有直营门店1300 多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天 鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销 售能力1000亿元。其公司发展 历程强劲，企业 文化丰富多彩 。
2011年九月，《福布斯》公 布2011年亚洲上市企业50强 榜单，国美电器位列第十四 位，成为亚洲唯一入选的家 电零售品牌。国美电器集团 是中国企业500强之一，被中 央电视台授予“CCTV我最喜 爱的中国品牌特别贡献奖” ；睿富全球最有价值品牌中 国榜评定国美电器品牌价值 为490亿元，成为中国家电连 锁零售第一品牌；中国保护 消费者协会连续多年授予国 美电器“维护消费者权益诚 信满意单位”。
国美电器的市场竞争战略抉择分析
国美电器的市场竞争战略抉择分析第一章国美电器的背景状况1．1国美电器的发展概况国美电器有限公司成立于1987年，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。
从1987年北京珠市口路边一间电器小店，到2003年发展为销售额为177．9亿元、年均增长速度为50％、日均5000万元的民营连锁企业，创造了我国的连锁神话。
国美在北京发展的前12年中，虽然营业额并不很大，却已把连锁业态所要具备的关键要素都一一作了尝试。
1999年7月，国美首先走出北京开始全国连锁，迈出了我国家电连锁企业跨区域发展的第一步。
目前，国美电器己在全国设点布局，成为全国的驰名商标，是我国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，i0000多名员工，多次蝉联我国商业连锁三甲，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
2004年上半年，国美电器又以148．3亿的骄人成绩荣登全国商业企业第二名，同时继续蝉联我国家电连锁业桂冠。
国美电器在短短十多年间取得的巨大成功，离不开其先进的经营理念和大胆的创新。
国美一直积极倡导创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念，开创了大单采购、买断、定制、直供、全面互动营销、开卖手机、与电信运营商合作、取消返卷、出击香港、开设旗舰店等诸多崭新营销模式，并把这些经验积累一条条细致地写入了《国美经营管理手册》，成为国美企业文化的重要内容。
十几年间，国美不断推进企业文化建设，形成了“敢为人先，贡献社会”、“重诺守信，诚信为本”、“以德为本，立德立人”、“任人唯贤，人员本士化”、“树立品牌，注重形象”的国美文化。
这也是国荚从成长到腾飞发展的强大内在驱动力。
国美电器发展战略研究
以速度扩大规模 ， 这就是国美 电器放眼全球 的战略争 霸方针 。 １ 了解 企业 基 本 情 况 ２ ． ２劣势 １ ． １国关电器简介 国美电器的劣势主要是人才储备与数据系统方面 的不足 。 国美 电器控股有限公司成立于 １ ９ ８ ７年 １ 月 １日， 是一家 从 以下两方面可 以看出这一点： 首先 ， 国美电器人事变动频繁 ， 以经营各类家用电器为 主的全 国性家 电零售 连锁企业 。在北 在国美， 机构调整几乎每半年就要来一次 ， 国美 的中高层是一
中图分类号 ： Ｆ ７ ２ １
文献标识码： Ａ
纵观 中国零售业的发展 ，作为 中国家 电连锁 专营行业龙 （ ２ ）多 品牌 运作 。 国美 电器 在 ２ ０ ０ ６年 收 购 了永 乐 电器 ， 头老大 的国美 电器，支撑其过去辉煌业绩的手段 还能使它继 在 ２ ０ ０ ７年 间接 收 购 了大 中 电器 。永 乐 电器 与 大 中 电器 原 本 续 领 跑家 电 零售 业 吗 ？ 在 国 内外 不 同商 业 业 态 的夹 击 之 下 ， 在上海和北京分别具有绝对 的领先地位，对其 的收购直接提 能否在激烈的竞争 中存活下来， 关键是认清 自己的核心价值， 升 了国美 电器在中心大城 市的绝对领先地位 。 强化 自己的竞争优 势，在 日趋激烈 的商业竞争中不断增强 自 己的核心竞争力。 本文将从几方面分析国美电器如今的局势， 希望对于 国美 电器的未来发展有一定的参考价值 。 （ ３ ） 国际化发展 。 作为 国内市场成为家 电连锁 的首屈一指 的领军企业 国美家 电业的全球化迫在眉睫， 靠规模提升速度 ，
京、 天津、 上海等 ２ ５个城市 以及香港 等地 区拥有直营店 １ ３ ０ ０ 个顶层领导可 以随时任免 的位置。其次，国美 电器的管理文 余家 ， １ ０ ０ ０ ０ ０多名员工， 每家 门店 的营业面积在 ３ ０ ０ ０ ． ５ ０ ０ ０ 平 化依然是高度集权式的， 并且企业极具强硬的管理风格 。 方米 ， 经 营的家 电品种上千个。目前 ， 国美电器己成为 中国驰 ２ ． ３ 威胁 名商标， 并已经发展成为中国最大的家 电零售连锁企业。 同时国美避 免不 了的威胁也有三点： （ １ ） 门店质量下降。
国美电器的公司战略分析
国美电器的公司战略分析中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业“薄利多销，服务当先”的经营理念个性化、多样化的服务中国企业500强之一目录一、公司简介 (3)二、外部环境分析 (4)（一）PEST 分析........................................................................ 4 1. 政治法律环境 ................................................................... 4 2. 经济环境 ........................................................................... 5 3. 社会文化环境 ................................................................... 5 4. 技术环境 (6)（二）行业竞争五力模型分析（二）行业竞争五力模型分析.................................................. 6 1. 供应商讨价还价的能力 ................................................... 6 2．购买者讨价还价的能力 .................................................. 7 3. 行业新加入者的威胁 ....................................................... 7 4. 替代品的威胁 ................................................................... 8 5. 现有竞争者之间的竞争 (8)（四）SWOT 分析.................................................................... 10 1. 优势（strengths ） ........................................................... 10 2. 劣势（weaknesses ） ...................................................... 10 3. 机遇（Opportunity ） (12)三、环境变化与战略应对 (14)国美电器的外部环境分析 一、公司简介国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美战略分析
【摘要】自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。
可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链”分析方法，对其进行战略的分析和建议。
对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。
一、国美电器有限公司概况国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。
在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。
国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。
通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。
国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。
未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。
国美电器SWOT
国美电器SWOT分析前言国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
成立于1987年1月1日。
董事长为张大中。
在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。
优势（1）规模优势：第一，国美电器总规模处于绝对领先地位。
门店数量方面，06年末国美电器门店数高出苏宁电器236家；07年，国美电器又间接成功收购大中电器。
收购大中的网络后，国美在北京和上海两大主要城市的门店数量均超过100家，在这两个策略据点形成绝对优势，门店数量远远领先对手。
如今是中国大陆最大的家电零售连锁企业。
在各大城市设立了42个分公司，及1300多家直营门店。
第二，多品牌运作。
国美电器在06年收购了永乐电器销售有限公司，同时在07年底又成功收购了大中电器，08年1月又收购了山西北方电器。
原本永乐电器与大中电器在上海和北京都具有绝对的领先地位，国美电器的收购策略直接提升了它在中心大城市的绝对领先地位。
多品牌战略充分利用了原品牌的知名度，保持前台相互竞争的进取性，利于获取最大的市场份额；同时，多品牌运作可以实现差异化策略，永乐电器和大中电器专注于强势地区，国美电器实现全国均衡发展。
第三，国际化发展的策略。
居于国内市场家电连锁行业的首位并不能使国美得到满足，国美的目标是走国际化发展的道路，成为一个全球化的知名品牌。
家电业的全球化发展已来临，靠规模提升速度，以速度扩大规模，这就是国美电器放眼全球的战略争霸方针。
随着国美在内地市场的快速拓展和势力的增强，其更为重要的发展计划逐渐进入了议事日程。
第四，进军电子商务市场。
2011年4月20日，国美电器宣布旗下电子商务网站全新上线。
投资5000万元，全面进军电子商务。
（2）品牌优势：2005年8月由世界品牌实验室和世界经理人周刊联合主办的世界品牌大会，公布《中国500最具价值品牌》排行榜位，国美居家电连锁行业第一。
国美电器商业模式及经营策略分析
1.公司简介:国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企.国美电器有限公司成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有14家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步.2004年国美电器在香港成功上市。
2005年成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络。
2006年国美电器以498。
4亿元销售额连续五年蝉联中国家电连锁企业榜首。
2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器正式完成合并，成为具有国际竞争力的民族零售企业.国美电器网上商城成立于2003年1月，截止到2009年7月，已开通了包括香港在内的42个分站，覆盖了全国90多个地区，网站经营了70多类、近500个品牌、2万余种型号的商品,并提供几乎所有商品的免费快速配送服务，已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。
2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站,即国美网上商城。
2. 商业模式分析2.1 提供的产品及服务国美网上商城的经营范围从种类上比其传统的实体店铺要广，不但包括了大家电、厨具家电、电脑等，还包括了各类家电配件.而且,电子商城很好地对商品进行了分区,使客户能有效地定位到目标商品上;同时也充分发挥了电子商务市场的低边际成本的优势。
相对于实体店而言,国美电子商城提供了更为全面的服务。
例如，站内搜索、在线预定、货到付款、网上支付等。
特色服务为整合上游厂商为客户提供定制产品的服务。
提供电器资讯，极大的降低了消费者的决策成本。
物流则是其最为核心和最具竞争力的服务。
战略管理行动学习实践报告-国美电器发展战略探讨
战略管理行动学习实践报告战略管理行动学习实践报告——国美电器发展战略探讨学员姓名：………………………………………………………………学号：………………………………………………………………班级编号：………………………………………………………………提交日期：………………………………………………………………目录一、报告概要 (2)二、企业及个人职责简介 (3)三、问题的提出 (4)四、文献概述 (6)五、研究方法 (8)六、研究与分析 (9)七、结论和方案选择 (11)八、方案的实施 (13)九、回顾和反思 (16)十、参考文献 (16)一、报告概要国美电器日前对外披露了未来的战略发展方向，即“线下实体店+线上电商+移动终端”的组合式运营模式，又称O2M。
对此，国美电器副总裁何阳青在接受记者采访时表示，随着消费者需求的变化，国美在今年提出这一全新发展战略。
“真正的全渠道零售商并不是O2O，而应该是O2M模式，即线下实体店+线上电商+移动终端的组合式运营模式。
”据了解，国美围绕O2M战略进行了广泛的布局：在线下，除了国美自有的一级、二级门店之外，国美还将与百货、超市、综合性卖场、地方连锁等业态进行合作。
在线上，除了国美在线的自营业务和平台业务之外，国美还将与社会化电商平台展开广泛合作，加上移动终端与线上、线下的紧密融合。
尤其是在手机移动端，国美目前在全国1585个店铺已经全部铺设WIFI，并提供显示终端为消费者提供比价服务，而且还可以介绍产品性能、指导购物流程以及直接下单并获取消费者信息反馈。
在何阳青看来，消费类电子还有巨大的产品开发空间。
美国百思买的商品毛利率在25%左右，而国美目前只有18%，还有不小的差距。
何阳青说，通过分析百思买的案例，可以看到百思买很大一部分的利润来源于消费类电子的零配件业务。
“这也是国美未来潜在的巨大市场，也是我们进一步提升盈利水平的机会。
”何阳青举例说，卖净水器其实赚不到多少钱，其实它的核心利润贡献来源于里边的过滤器。
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国美电器战略分析报告目录1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 1 -2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -3. 国美电器的外部环境分析....................................... - 2 -3.1 国美电器的宏观环境分析.................................... - 2 -3.1.1 政治法律因素 Political............................. - 2 -3.1.2 经济因素 Economic.............................. - 3 -3.1.3 社会人文因素 Social................................ - 4 -3.1.4 技术因素 Technological......................... - 4 -3.2 国美电器的产业竞争性分析.................................. - 5 -3.2.1 行业新加入者的威胁.................................... - 5 -3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度.............................. - 5 -3.2.3 替代产品的威胁........................................ - 6 -3.2.4 供应商讨价还价的能力.................................. - 6 -3.2.5 购买者讨价还价的能力.................................. - 7 -4.国美电器的内部条件分析- 7 -4.1人力资源分析4.2企业形象资源分析4.3财务能力分析4.4营销能力分析4.5企业文化分析4.6核心竞争力分析5、国美电器的战略分析和战略选择................................ - 11 -5.1 国美SWOT分析......................................... - 11 -5.2 国美电器的SWOT战略选择............................... - 13 -国美战略分析1.国美电器企业战略背景和发展历程国美电器起家于1987年，资产仅3万元，其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名，尤其在21世纪初，国美进入了高速前进的扩张期。
国美电器经历了家电市场的四次大变革，走了五个市场台阶：第一步，在计划经济中捡米粒在以国营商场为主的背景下，利用成本优势、经营方式优势等采取“低价策略”、“服务至上”的经营策略，获取盈利。
第二步，在过度经济中求发展国营商场经营模式发生变化，大量私有企业和个体户进入家电市场，市场混乱，国美在原有的基础上不断创新，以新的思路和经营模式在夹缝中求得生存。
第三步，在新旧业态中求壮大在20世纪90年代末，旧业态坚守阵地，新业态强力冲击，国美通过新经营模式和新消费观念，四处宣传，将新业态扩张壮大。
第四步，在激烈竞争中求扩张苏宁、永乐、大中等家电连锁业态相继崛起，竞争激烈。
国美以“低价”、“快速”抢占市场，以“资本运作”融得巨资，以“收购”、“合并”扩大规模，使得国美成为家电流通业的航母。
第五步，在全球经济中寻突破我国成功加入WTO后，加速了全球经济化，国外家电连锁巨头对中国市场虎视眈眈，对国内该行业具有相当大的威胁，但是也为国内的企业打开了进入国际市场的大门，国美电器也在全球经济中寻求新的突破和发展。
2.国美电器企业战略目标和愿景国美使命——成就品质生活国美愿景——在2019年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一3. 国美电器的外部环境分析企业所处的外部环境具有变化性和复杂性，企业为了生存与发展必须时刻了解和分析外部环境的变化和影响，从而为了适应环境的变化而改变或改善企业的战略，形成于环境平衡和匹配的、具有企业独特风格的企业战略。
企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素，以及行业环境。
它们的关系如图：3.1 国美电器的宏观环境分析3.1.1 政治法律因素 Political1、和平与发展是当今世界发展的主题。
中国在改革开放30年中，经济飞速发展，社会安定和谐，并顺利得从社会主义计划经济过渡到社会主义市场经济。
在经济全球化的背景下，相关行业法律法规、行业标准得到实施和发展，并且日益完善。
2、随着《物权法》、《劳动合同法》等法律的颁布，法律环境日益完善。
3、中央政策在金融危机的影响下，提出“扩大内需，保持增长”的政策，并推出“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施。
例如：商务部首先出台了《关于健全旧货流通网络的意见》。
4、随着全球气候严重恶化，我国为达到国际环保的要求，提出“低碳”有关政策。
例如：国家发改委联合下发了《关于开展“节能产品惠民工程”的通知》、财政部又制定并下发了《“节能产品惠民工程”高效节能房间空调器推广实施细则》。
3.1.2 经济因素 Economic1、随着全球经济的回暖，家电行业发展速度也有所回升，并且有继续加速的趋势。
2、在经过多次下调利率之后，中央银行在2019年10月20日，将存贷款率上调0..25个百分点。
如图：金融机构人民币存贷款基准利率调整表单位：%调整前利率调整后利率调整前利率调整前利率一、城乡居民和单位存款二、各项贷款（一）活期存款0.36 0.36 六个月 4.86 5.1 （二）整存整取定期存款一年 5.31 5.56 三个月 1.71 1.91 一至三年 5.4 5.6半年 1.98 2.2 三至五年 5.76 5.96一年 2.25 2.5 五年以上 5.94 6.14二年 2.79 3.25三年 3.33 3.85五年 3.6 4.23、人民币对内贬值、对外升值，物价上升，导致能源、原材料等价格大幅度上升，而劳动力价格也有上升的趋势。
（图一：石化指数，图二：建筑指数）图一图二4、农村仍存有大量的购买需求，在新政策的推动下，会成为一个巨大的消费市场。
5、中国小家电市场销售量、销售额虽增幅下降，但仍然保持着增长势头。
同时，中国小家电产业集群初步形成。
环渤海形成了以山东青岛为核心的产业集群，长三角形成了以浙江慈溪为核心的产业集群，珠三角形成了以广东顺德为核心的产业集群。
而且，中国小家电行业整体盈利水平高于家电行业。
中国小家电市场潜力大。
3.1.3 社会人文因素 Social1、中国人口超过13亿，其中绝大多数进入“中产阶级”，对生活质量的要求更加高，对各类产品的需求很大，因此市场潜力很大。
2、中国消费者的教育文化水平稳步提高，对产品的要求提高，对产品的认识和分析能力提高。
3、消费者消费观念的转变。
绝大多数的消费者消费观念趋于理性，注重实用性和性价比，而环保消费观念也在逐步提高。
4、信贷消费观念正在逐步形成。
根据中国信贷消费调查结果显示居民信贷消费意向略有增强。
未来主要信贷消费的去向及其相应的潜在主流人群：住房：24-50岁、大专以上学历和月收入3000元以上的人群；汽车：24岁以上、有较高收入和较高学历的白领人士；教育：24岁以下或36-60岁、中等以下收入和学历的人群；手机、电脑等办公通讯用品：24岁以下、大专文化程度的中、低收入者；旅游：24岁以下或61岁以上、月收入3001-5000元的中、高收入者；家用电器、家俱、日常用品和医疗保健：中低学历和中低收入者。
3.1.4 技术因素 Technological1、随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管理信息系统的建立和完善，提高了企业在各个环节的效率，使企业的管理与决策趋于科学化、高效化、简单化、节能化。
国美电器已经成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。
2、电子商务的发展，将“虚拟商场”得到巨大的发展，为企业开拓了新的销售渠道。
网上购物必将成为一种新的购物模式。
2019年8月30日发布的《中国电子商务报告(2019-2009)》显示，2009年中国电子商务交易额达到3.8万亿元人民币，网络购物交易额达到2586亿元人民币，同比分别增长21.7%和105.8%。
国美电器已率先开通了自己的网站和“网上商城”栏目，增加了销售渠道，提高了销售质量和客户服务质量。
3.2 国美电器的产业竞争性分析3.2.1 行业新加入者的威胁家电连锁企业属于资本密集型的服务企业，其进入壁垒主要存在于企业资本，品种及服务差异化，目前国美电器面临的潜在竞争者主要来自三个方面：1、本土和国外大型零售企业。
如：沃尔玛、美好家园等，这些企业都拥有较强的经济实力，并且现在也涉及到小型家电，当他们对家电行业进一步了解和熟悉后，面对家电连锁企业火爆的市场，很有可能加大对家电市场的资本投入和扩大规模发展。
此类企业不但在经济实力上不容轻视，其在市民心中也占有一定的地位，更容易培养顾客忠诚度。
本土化的经营机制更适应消费者的消费习惯，同时在得到政府的政策支持以及公关方面都有很大的优势。
2、未进入主要市场的家电连锁企业。
这类潜在进入者对家电行业十分熟悉，资本积累丰富，在品牌经营和服务有自己独特的战略，能在短时间内运用大量资本投资进行高密度的宣传推广，以迅速进入主市场的目的。
3、来自国际家电连锁企业的威胁。
自从我国加入WTO以来，国际资本纷纷进入中国，这类企业拥有雄厚的资金和优良的管理理念，会给国内家电企业，尤其是国美、苏宁等企业龙头带来强大冲击。
3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度在我国家电连锁企业正在加速发展，但是，其中能与国美势均力敌的只有苏宁。
我们对国美和苏宁08 年年报的对比分析表1 是简要的两家公司基本情况的对比。
我们可以看到：(1) 国美更多的门店在一级城市，但单店面积要小。
国美在北京、上海、广州的门店都超过了100 家，深圳72 家，差不多是苏宁的1.4 倍左右。
从国美门店的平均面积看，为3642平方米，比苏宁门店的平均面积少600 平方米。
从自有物业门店看，自有物业一般都为旗舰店，苏宁自有物业门店平均有1 万平米，国美只有7700 平方米。
目前，一线城市的门店旗舰店的集客力越来越强，且厂家愿意投入，因此也更加具有价格优势。
因此，苏宁的门店更具有优势。
(2) 国美单位租金要高出29%，但平销和苏宁基本接近。
国美租赁门店的平均租金为67 元/月•平米，苏宁为52 元/月•平米。
但从平销上看，国美和苏宁08 年的简单加权平销是非常接近的，均接近1.6 万元/年。
08 年苏宁降幅更大的原因在于：(1)新开了更多门店，新开门店平均运营周期不到半年，且门店不够成熟，08 年苏宁新增营业面积31%，国美只有18%；(2)苏宁加盟店的平销低，拖累了整体绩效。