国美电器发展战略研究
放弃激进式增长国美发布未来五年转型战略
品 在 国 美 的销 量 比重 中大约 达 到 ６ ％，而 ０
美 再也 不会 回到 ２ 个 月前 黄总 还在 时 的局 Ｏ
面 了 ，尽 管这 不 符 合大 股 东 的 个人 情 感 意
光裕 案 件 判决 之 后 首次 在 媒 体前 露 面 ， 国 美 董 事 局 主席 陈 晓正 式公 布 了 国美 的未 来 ５年规 划 ，此 前 ，他对 媒 体公 开 表 示 ：“ 国
激进 式 的增长 对企 业稳 定发 展带来 的风 险 ， 到 ２ １ ，国 美 的销 售 规 模 将 实 现 １０ ０４年 ８０
国美 。
臾 响近 对美 任 理 采抵 ？ 日 国 现 管 层 取
制行 动 的 黄 光裕 夫 妇 ，是 否 能影 响 如 今 的
国美 电器发 展战 略？
２１ ０ ０年 ６月 ２ ４１ ３，国 美 管 理 层 在 黄
由于 中 国家 电市 场 的 年增 长率 大 约在 １％， 陈 晓表 示 ，国美 将 年 销 售 增 长 目标 ０ 确定 为 １％，这 意 味着 国 美 已注 意 到之 前 ５
渠道观察 ・ ＡＫ Ｈ Ｎ Ｅ Ｍ ＲＥＣ Ａ Ｎ Ｌ Ｔ
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制 产 品 体 现 国美 强 大 的采 购 和 议 价 能 力 ， 未 来 这类 产 品 将 占 国美 销售 总 额 的 ２％。 ５ ” 陈 晓说 。
５ 年销售规模达 １ ０ 亿元 ８０
正 式 上 市 ，国 美将 一 次 性定 制采 购 １０万 三 款定 制 产 品 的推 出 ，是 国美 商业 模 式 变 ０
案例分析之国美战略分析
国美案例分析目录前言 (4)一、国美电器概况 (4)二、国美电器现有竞争战略分析及其存在问题 (5)2.1国美电器的低成本战略 (5)2.2国美电器的差异化战略 (8)2.3竞争力分析（五力模型） (8)2.3.1供应商的议价能力 (9)2.3.2购买者的议价能力 (9)2.3.3潜在进入者 (9)2.3.4替代者威胁 (10)2.4国美电器现有竞争战略存在的问题 (10)2.4.1与供应商的关系逐渐恶化 (10)2.4.2降低整个产业链的盈利能力 (12)2.4.3快速扩张留下的管理问题 (12)2.4.4企业发展不稳定 (13)2.4.5品牌危机 (14)三、国美电器SWOT分析 (14)3.1国美电器有限公司外部环境分析 (14)3.1.1宏观环境分析 (14)3.1.2行业环境分析 (16)3.1.3主要竞争对手分析 (18)3.1.4外部环境因素综合评价 (20)3.2国美电器有限公司内部环境分析 (21)3.2.1内部管理分析 (21)3.2.2市场营销能力分析 (24)3.2.3企业文化分析 (26)3.2.4企业财务分析 (27)3.2.5价值链分析 (29)3.2.6内部环境因素综合评价 (33)3.3国美电器有限公司整体SWOT分析 (35)四、国美电器有限公司新竞争战略方案 (37)前言随着经济全球化的发展，企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。
面对着竞争越来越激烈的国际市场，企业如何发挥自己的优势，牢牢把握住市场，不断发展壮大自己，已成为企业领导者首要考虑的因素之一。
中国改革开放30年，加入WTO以后，我们在国际国内两个市场的开拓上均取得厂长足进步，成为名副其实的“世界市场”。
资本市场继续夯实基础、不断创新发展，市场品种与交易方式、投资者结构、市场规模和环境等都在发生较大变化，市场监管体系逐步完善，上市公司质量稳步提高，投资者队伍日益壮大，资本市场具有的各项功能得到有效发挥。
国美在应对竞争中所采取的策略——以青岛国美为例
前言20世纪90年代以来，随着中国改革开放的深入，中国家用电器逐步进入了买方市场。
中国的家电零售业出现了一种现代的商业经营模式——家电零售连锁业态，其中当时涌现出一批以“国美”、“三联”、“苏宁”、“永乐”等为代表的家电零售连锁企业，成为市场竞争的主要力量。
而现在青岛地区主要的力量只有国美和苏宁，他们共同面对现有厂商、潜在进入者、替代者、供应商和顾客五方面的竞争压力。
家电连锁业“跑马圈地”式的规模扩张时代已经结束，降低运营成本、提升单店效益的集约化发展模式成为行业发展方向目前占据老大地位的国美，无论在外人还是供应商眼里都是那么的光鲜亮丽，可是再美丽的建筑也是由一砖一瓦建成的，国美背后一个小的青岛分部可以说是国美在应对各方面竞争中的一个缩影，背后的一步步的努力才可以支持起国美电器这样一个大的集团。
本文将以青岛国美为例讲述日常经营中国美是怎样应对竞争的。
国美在应对竞争中所采取的策略——以青岛国美为例1.国美电器的介绍1.1国美的简单介绍国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。
2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
2009年3月中国连锁经营协会发布“2008年中国连锁百强”经营业绩，国美电器以1045.9亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为550亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。
国美电器的案例分析
国美电器的案例分析国美电器成立于1984年，是中国最大的家电零售企业之一。
国美电器在全国拥有超过1600家零售店，是家电市场上的主要参与者之一。
然而，该公司在近年来的市场竞争中面临了许多挑战，其股票价格也一度下滑，成为业界的焦点。
国美电器的挑战主要来自以下方面：1.电商侵蚀传统零售业务：2011年以来，京东、天猫等电商平台的迅速崛起，给传统零售企业带来了很大的冲击。
国美电器也不例外。
电商平台的强大推广以及商品价格的优势吸引了大量消费者，从而导致传统实体店的销售额大幅下降。
2.供应链管理不足：由于国美电器的零售业务规模庞大，对其供应链的管理要求异常复杂。
然而，该公司与供应商之间的关系并不协调。
供应商提供的产品质量和售后服务无法达到国美电器的期望，影响了零售商的信誉和声誉。
3.内部经营问题：由于公司发展迅猛，加之管理体系还不够完善，造成国美电器内部的管理、业务和人事等方面存在一些问题。
例如，国美电器曾经涉及涉嫌伪造卡券、客户隐私被泄露等问题，严重影响了公司的公信力与消费者信任，加剧了公司的发展困境。
为了应对市场压力并重新恢复增长，国美电器实施了许多战略：1.加强线下门店的数字化布局：尽管电商对实体店形成了威胁，但实体店仍是面对顾客的最佳渠道之一。
因此，国美电器决定加强线下门店的数字化布局，建立在线上和线下的互通平台。
国美电器体验馆和社区门店不断拓展和升级，为消费者提供更好的渠道体验。
2.提供免费的售后服务：国美电器提高了对供应商的要求，通过建立更好的供应链制度，提供高质量的服务。
国美电器特别强调自己以客户为核心，为消费者提供贴心、全方位的售后服务。
3.开展跨界合作：为了进一步拓展业务，打造自己的品牌形象，国美电器开始把业务拓展到其他领域。
国美电器与中国邮政合作，开了一些实体店，也在北京地铁上开设了自动售货机。
通过这些跨界合作，国美电器打破了传统业务增长的瓶颈，吸引了更多的消费者。
国美电器的这些举措反映了该公司相对的变革和迎合市场竞争的能力不断提升，令人相信它的业务增长会在未来持续。
国美电器的市场竞争战略抉择分析
国美电器的市场竞争战略抉择分析第一章国美电器的背景状况1．1国美电器的发展概况国美电器有限公司成立于1987年，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。
从1987年北京珠市口路边一间电器小店，到2003年发展为销售额为177．9亿元、年均增长速度为50％、日均5000万元的民营连锁企业，创造了我国的连锁神话。
国美在北京发展的前12年中，虽然营业额并不很大，却已把连锁业态所要具备的关键要素都一一作了尝试。
1999年7月，国美首先走出北京开始全国连锁，迈出了我国家电连锁企业跨区域发展的第一步。
目前，国美电器己在全国设点布局，成为全国的驰名商标，是我国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，i0000多名员工，多次蝉联我国商业连锁三甲，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
2004年上半年，国美电器又以148．3亿的骄人成绩荣登全国商业企业第二名，同时继续蝉联我国家电连锁业桂冠。
国美电器在短短十多年间取得的巨大成功，离不开其先进的经营理念和大胆的创新。
国美一直积极倡导创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念，开创了大单采购、买断、定制、直供、全面互动营销、开卖手机、与电信运营商合作、取消返卷、出击香港、开设旗舰店等诸多崭新营销模式，并把这些经验积累一条条细致地写入了《国美经营管理手册》，成为国美企业文化的重要内容。
十几年间，国美不断推进企业文化建设，形成了“敢为人先，贡献社会”、“重诺守信，诚信为本”、“以德为本，立德立人”、“任人唯贤，人员本士化”、“树立品牌，注重形象”的国美文化。
这也是国荚从成长到腾飞发展的强大内在驱动力。
国美电器战略管理分析
年薪标准
有权审批机构
实际审批机构
总经理
50万元/月
董事会
董事会
财务总监
24万元/月
董事会
董事会
其他高级管理人员
8-30万元/月
董事会
董事会
5、董事、监事、高级管理人员的新聘或解聘情况
经公司董事会通过后新聘或解聘公司高管人员。
（二）、公司治理结构
1、公司治理的情况
报告期内，公司股东大会、董事会、监事会以及管理层按照《公司法》、《证券法》、《上市公司治理准则》等法律、法规和其他规范性文件的要求规范运作。同时，公司根据中国证券监督管理委员会公告(【2008】27号)、中国证监会上市部《关于2008年进一步深入推进公司治理专项活动的通知》(上市部函〔2008〕116号)和山东证监局《关于2008年进一步深入推进公司治理专项活动的通知》的要求，公司对该活动精细策划、积极部署，责成公司董事会办公室会同公司相关部门，对原整改报告的落实情况及整改效果重新进行了审慎评估，并针对尚存在的问题和需持续改进的问题制定了详细的整改计划。2008年7月21日召开的公司第七届董事会第三次会议审议通过了《关于公司治理整改情况的报告》。根据有关规定，公司制定了《三联商社股份有限公司董事、监事和高级管理人员所持本公司股份及其变动管理制度》，规范相关人员的信息披露与监督。
4、董事、监事、高级管理人员报酬确定依据
(1)董事、监事津贴标准及确定依据
职位
标准
有权审批机构
实际审批机构
董事长
12000元/月
股东大会
董事会
董事（不含独立董事、董事长）
1500元/月
股东大会
股东大会
独立董事
5000元/月
国美电器PPT
三、国美行业结构竞争分析
• (一) 现有竞争者：现有的大型家电零售商有苏宁和百思买。然而，差 异化缺失使我国家电连锁业主要处于价格竞争的低层次运作。国美在 接手大中后，门店数达到1020之多，远远多于位居第二的苏宁的632 家。北京发家的国美的战略主要是资本运作方面的，而南京发家，以 上海为据点的苏宁则更多的发展自身的门店。总的说来，家电零售商 目前正处在扩大网络的阶段。作为美国第一家电零售商的百思买还处 在适应中国水土的时期，但后劲不可小视。 • (二) 潜在进入者：日本的著名家电连锁商“小岛”、“山田”，美国 家电连锁商“circuit city”等家电零售巨头都觊觎中国市场，但是对于 这些潜在进入者，我国的家电零售业的进入门槛具有如下特点： 规模经济:家电零售业是个规模效益明显的行业，先动优势。 产品差异：差异化小。 资本需要:需要大量资金 转换成本：几乎没有 销售渠道开拓：难，门店容量有限，渠道难开辟。 现阶段，国外家电零售商仍然将中国作为采购中心比直接进入中国 市场更有利，但仍然不能完全消除可能性。
• (三) 替代者 1. 百货业的家电部门 2. 超市/大卖场的家电部门 3. 专业卖场 4. 批发商 5. 网上零售（电子商务B2C） • (四) 供应商议价：一般来说，单独的某个品牌的家电厂商并不对大型 家电零售商构成强大压力。但供应商整体对大型家电零售商的压力是 复杂的。 • (五) 购买者议价：大型家电零售商给购买者提供的产品主要在家电的 种类、价格、店面环境、位置上存在差异，且这种差异性不大，购买 者转换采购的成本较低，对单独一家家电零售商具有一定程度的谈判 优势。家电产品在中国已进入买方市场，市场竞争异常激烈。随着电 子产品更新换代速度越来越快，人们对家电产品价格的预期也是越来 越低，价格敏感度高。消费者5000 亿元的消费能力使得购买者拥有 较强的谈判力。
国美现状与趋势分析报告
国美现状与趋势分析报告引言国美（GOME Holdings Group）是中国领先的电器零售企业之一，成立于1987年。
国美通过线上线下渠道，销售各类电子产品和日用家居商品。
本报告将对国美的现状进行分析，并探讨其未来的发展趋势。
一、国美的现状分析1.1 销售额和市场份额国美在过去几年实现了稳步增长。
根据2020年财报数据，国美的销售额达到1000亿元人民币，同比增长15%。
国美在中国的电子零售市场占有一席之地，市场份额约为10%。
1.2 线上与线下业务的结合国美在线上和线下业务之间取得了很好的平衡。
国美既运营着自己的电子商务网站，也在全国范围内拥有1000多家实体店铺。
线上线下的结合为国美的销售提供了更多的选择和便利性，使其能够更好地满足消费者的需求。
1.3 产品质量和服务品质国美一直以来注重产品质量和服务品质。
通过与各个品牌合作，国美为消费者提供高质量的产品选择。
同时，国美还提供销售后服务，包括维修保养、延保服务等，提升了消费者的满意度和忠诚度。
1.4 供应链管理国美拥有强大的供应链管理能力。
国美与各个供应商建立了稳定的合作关系，通过直接采购和合作共赢的方式降低成本，提高效益。
供应链管理的成功使国美能够及时供应产品，为消费者提供更好的购物体验。
二、国美的发展趋势分析2.1 电子商务的推动随着互联网技术的发展，电子商务在中国市场得到了快速发展。
国美作为传统零售企业，积极拥抱电子商务。
国美电商网站的销售额逐年增长，已经成为国美销售的重要渠道之一。
未来，国美将继续加大对电子商务的投入，提升线上销售能力。
2.2 人工智能技术的应用人工智能技术在零售业的应用日益广泛。
国美在人工智能领域投入了大量资源和研发力量。
国美通过人工智能技术改进用户体验、精准推荐产品、提供个性化服务等，提升了消费者的购物体验，并增加了销售额。
2.3 精细化营销和数据分析国美通过大数据和数据分析技术，深入了解消费者的需求和购买行为。
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国美电器发展战略研究
学院工商管理学院
专业市场营销
学生XXX振
指导教师X春阳
提交日期2010年5月15日
华南理工大学
毕业设计（论文）任务书
兹发给2006级市场营销班学生X振毕业设计（论文）任务书，内容如下：
1.毕业设计（论文）题目：国美电器发展战略研究
2.应完成的项目：
（1）阅读相关文献并作整理并分析；
（2）收集国美电器的资料，研究其目前的营销行为，分析其所采取的发展战略；
（3）分析比较其竞争对手的营销策略，总结国美公司的竞争策略，竞争优势等；
（4）通过对国美公司的市场营销现状分析以及其竞争对手营销策略的比较，得出一些家电零售企业在营销策略中不合理的现状，并提出相应的建议；
3.参考资料以及说明：
（1）杨锡怀冷克平王江，《企业战略管理》理论与案例，高等教育，2004.4
专业教研组（系）、研究所负责人审核年月日
指导教师签发年月日究对象，对其发展战略进行了研究。选题适宜，有较强的现实意义。
论文对国美现行的发展战略进行了分析，指出了现行战略的不适应性，并在此基础上提出了战略的调整以及实施的策略。论文结构清晰，行文较为流畅，结论基本正确。资料和数据的收集较为翔实。
（2）沙振权主编，《零售学》，XX高等教育，2006.6
（3）（美）迈克尔.波特,译者：陈小悦,《petitive Strategy.》,华夏,2005
（4）李春英，《我国零售业的竞争策略思考》，现代商业,2008年
（5）原磊，《国际金融危机对我国家电行业的影响》，China Economic & Trade Herald，2009
（6）乔时．基于顾客导向理论的我国百货零售企业之营销策略研究．XX财经大学硕士学位论文，2006．
（7）汪纯孝，韩小芸，温碧艳，顾客满意感与忠诚感关系实证研究，南开管理评论，2003
（8）盛亚，零售创新：基于系统的思想与方法，XX：XX大学，2007 11
4.本毕业设计（论文）任务书于2009年11月12日发出，应于2010年5月15日前完成，然后提交毕业考试委员会进行答辩。
本文运用市场营销的基本理论，对国美电器现有的市场环境进行详细分析，通过资料收集和现场调研，结合公司的现状，找出公司经营存在的主要问题，并且对国美电器的具体特征进行SWOT分析，明确国美电器的优势和劣势，面临的机遇和威胁；通过分析国美电器以往战略的不适用性，结合新的市场特征和国美本身存在的问题，提出后向一体化战略和国际化战略。
论文作者答辩准备充分，经答辩委员会审议，一致认为该论文达到本科毕业论文水平。
毕业设计（论文）总评成绩：
毕业设计（论文）答辩负责人签字：
年 月 日
摘要
作为中国家电连锁专营行业龙头老大的国美电器，支撑其过去辉煌业绩的手段还能使它继续领跑家电零售业吗？在国内外不同商业业态的夹击之下，能否在激烈的竞争中继续存活下来？这些问题的关键是认清自己的核心价值，强化自己的竞争优势，适时调整自己的竞争战略，在日趋激烈的商业竞争中不断增强自己的核心竞争力。
I hope the proposal about the operation and future development of Gome in this paper can make a sense for the future development of Gome, and also hope these can help the other Chinese appliance retailing to survival and development.
本论文在电器经营措施及未来发展等方面的建议，希望对于国美电器的未来发展有一定的参考价值，同时也希望对中国其他电器零售业的生存和发展有所裨益。
关键词：国美电器，发展战略，市场营销
Abstract
As the No.1 of the Chinese home appliance chain, does Gome’s brilliant performance in the past can support it to keep it being the No.1 today? Under the attack of various mercial activities from home and abroad, can Gome survive in the petition? The key to these problems is to recognize its core values, to strengthen its petitive advantages, to adjustment their petitive strategy in the proper time, and to continue to enhance their core petitiveness in the increasingly fierce petition in the business.
This paper analyzes the current market environment of Gome with the basic theory of marketing. I identify the main problems in pany operations, through data collection and research, bining with the pany's current situation.The SWOT method, analyzing of the specific features of Gome, helps me to identify the strengths, weaknesses, opportunities and threats Gome's facing clearly. Base on the analysis of the inapplicability of the strategy in the past, the new characteristics of the market and the facing problems, I put forward a new integration strategy and internationalization strategy.