国美电器供应链分析
国美家电供应链分析
国美简介
国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销 售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年， 国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁 企业。成立于1987年1月1日。国美电器集团坚持“薄利多 销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断 创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性 化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。 本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器 与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合 作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销 商。
购”；送货上门，支 付方式多样。
•趋势：
•第三方B2C平台将成 为未来网购市场的主 流，竞争加剧，大规 模，低价格。
以网络零售商为主导的模式
Material Vendor Manufacture r L 价值链核心点 Products flow
IT service suppliers
Taobao Electrical City L
国美电器供应链管理发展
集中统一配送的物流配送模式。2002年3月国美物流部 成立，国美逐步将其“大库”改造成集仓储管理、配送管 理、信息管理和流通加工等功能于一身的现代物流配送中 心，进行集中配送。在物流配送的运输方式上，国美选择 的是第三方物流。 信息化管理。国美从2001年到2004年就一直在筹建自 己的供应链信息系统，现在已经建立起了自己的ERP系统。 国美的供应链系统采用分布式管理模式，在保证分部独立 运营的基础上，实现了总部集中管理、统一运营、过程监 控和分析决策的功能，改变了以往事后管理的状况，实现 了事前控制、过程管理、事后监督的全面的管理新模式。
国美电器供应链管理发展
国美电器供应链分析
国美电器供应链分析（一）国美电器供应链管理现状分析1999年，原国美电器总经理张志铭说，“我们的发展目标是到2003年在全国建成150家到200家连锁店，覆盖全国所有的直辖市和省会城市。
”国美号称，要做中国的沃尔玛。
2002年以来，国美悄然开始实施营销“大三角”战略，即以北京、上海、广州为三个圆点，辐射周边地区,形成华北、华东、华南三大片区。
国美电器可以说是风光无限，尽夺国人之耳目。
国美能有这样的业绩的却是有令人称道的经验和别的中国零售商所不能企及的优势。
在企业信息化集成方面国美也领先国内其他零售商一步。
最值得一提的是国美建立了先进的ERP系统,使得企业内部供应链管理水平得到极大提高。
国美的软件系统包括配送系统，门店收款系统,财务结算系统和总部汇总系统组成，每个单系统均有相应的远程传输数据及同步的软件.这4个系统是国美物流系统的关键组成部分，正式因为国美拥有了如此高效的系统管理软件，它才得以在经营管理上做得如此出色。
（二)国美电器与沃尔玛供应链管理信息化比较沃尔玛作为全球零售业的巨头,一直是其他零售商的楷模。
究其成功的原因,发现沃尔玛始终将高质量、高效的供应链管理作为自己的核心竞争力在努力经营。
信息技术在沃尔玛供应链管理中的应用更是其他零售商所不能媲美的。
沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成：顾客需求管理；供应商和合作伙伴管理；企业内和企业间物流配送系统管理：基于Inernet/Intranet的供应链交互信息管理。
4个部分的每一个部分的高效运作都离不开信息技术的支持。
随着国美全国各部分网上商城的逐步开通，网上商城将逐渐成为国美全国连锁战略过程中的一个重要环节。
汉金力携手Sybase打造的“金力供应链系统"在国美电器集团和所有分公司实施,使得国美的电子商务管理模式得到进一步的更新提高.但是在网上交易的安全性问题还未解决，在商品价格方面，退货方面的管理可靠性都不如沃尔玛网站.国美高层也仅将国美电器网站作为与供应商，顾客交流信息的平台，并未看中通过电子商务扩大物流覆盖范围。
国美供应链分析PPT课件
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供应链管理现状
采购管理
中央采购 包销定制 招标采购 采购流程控制
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供应链管理现状
国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额与生产厂家合作，以大规模集 团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润，但是国美 的供应商管理一直不是十分有效，与供应商的关系一度十分紧张。国美与 供应商的没有建立起稳定双赢合作关系。是一种非稳定合作伙伴关系。在 与供应商合作的时候，主要有两种模式，这两种模式也是国美能够快速有 效扩张的模式。
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4 对国美供应链模式的感想
生产供应商
零售商
消费者
国美电器必须着力改善与供应商的关系，建立互利共 赢的合作模式，实现自身的持续长远发展
国美的强大是建立在无数制造商牺牲的基础上的，这种 价值观的巨大分歧造成了制造商与国美在理念上的分道 扬镳。
国美与上游制造商之间建立的是一种缺乏信任与承诺的单边依赖结
构，这种不稳定的渠道关系使得冲突在渠道成员间频发，极为不利
于国美的长期发展。
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Thank You!
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国美与供应商 签订采购合同
供应商将其产 品提供给国美
国美延期6个月支 付供应商货款
与供应商关系恶化
获得大量现金流用 于扩大销售规模
规模扩大，零售渠道能力增 强，议价能力进一步增强
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A城市物流 配送中心
顾客
各地区供应商
B城市物流配 送中心
C城市物流配 送中心
顾客
顾客
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国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先’’的经营理 念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领 家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务， 国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、 相融共生’’的企业发展理念，国美电器与全球知名家 电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为众多知名家 电厂家在中国的最大经销商。
浅谈国美电器的供应链管理
浅谈国美电器的供应链管理集团简介国美电器（英语：GOME）成立于1987年1月1日，是中国大陆的家电零售连锁企业。
国美电器2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
2013年，国美门店总数（含大中电器）达1,063家，覆盖全国256个城市，同时国美还有542家非上市公司，因此国美集团总门店数为1605家。
2011年4月，国美电子商务网站全新上线。
国美率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式。
国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。
在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
两种经营模式：国美采用非主营业务盈利模式，用低价销售的策略吸引消费者，从而扩大销售规模，同时国美通过返利等方式获得供应商的其他业务利润弥补低价销售带来的消费损失，这样国美的销售能力越来越强，供应商对国美的依赖性也越来越强，于是国美的议价力得到进一步提高，以更低的价格采购货物，同时以更低的价格销售，这种非主营业务盈利的模式便如此不断循环。
类金融模式是指零售商与消费者之间进行现金交易的同时，延期数月支付上游供应商货款，这使得其账面上长期存有大量浮存现金，通过周期循环投入到企业外部资金获得自身发展的的日常经营当中，或通过变相手段转作他用。
供应链分析供应链由原料供应、生产、批发零售、运输等系列企业组成，原料依次通过链中的每个企业变为产品，再通过配送环节交到最终用户手中。
供应链管理是要把整条链看做一个集成体，将链上企业看做合作伙伴，对整条链进行集成管理。
供应商管理现状：1.采购管理(1)中央采购。
中央采购是国美采购的特点之一。
通过中央采购国美获得了许多的优势。
首先中央采购能够提高国美的议价能力，其次中央采购能够精简机构，降低采购费用，最后实行统一采购，能够有效服务于国美的物流，销售等系统。
国美电器供应链管理问题及对策分析
一、国美电器宏观背景我国零售业用10多年的时间完成了西方发达国家历经150年的商业历程，8次零售革命形成了20余种业态格局，10年的家电零售业，各诸侯逐鹿中原，从小卖部林立阶段进入混业巨头竞争时期，清代红顶商人胡雪岩说过：“有一国的眼光，就能做一国的生意；有一省的眼光就能做一省的生意。
”国美正是凭靠独特的眼光和敏锐的嗅觉，缔造了一个零售王朝。
国美电器是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业。
国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
同时国美位居全球商业连锁22位。
在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。
二、家电零售市场分析中华全国商业信息中心统计数据显示：尽管受到房地产调控、原材料价格上涨、通胀预期强烈等多重因素的影响，2010年家电市场消费仍然保持了较快的发展，这主要得益于政策的积极引导、居民收入与需求的全面提速、家电产品技术创新和研发能力的快速提升。
在这一年里，家电销售获得了前所未有的巨大商机，城乡居民家电消费需求得到极大的满足，家电消费品市场实现了跨越式发展。
市场运行整体平稳。
2010年家电市场消费整体保持平稳较快增长，已经基本走出国际金融危机的阴影，总体保持较高景气。
据中华全国商业信息中心数据，2010年全年全国百家大型零售企业家电类零售额同比增长17.7%，比去年同期上升3.6个百分点。
年内增速略微波动。
家电销售受季节性因素影响较强，因此在不同的月份，呈现出较明显的波动。
国美的物流体系
国美电器的物流体系说起购买家电，北京人都会想到国美，13年前的北京国美电器，不过是北京珠市口大街一个100M2左右的普通电器商店，13年后，国美电器在北京，天津，上海，成都重庆，河北等地区发展了80多家大型家用电器专业连锁超市，成为北京屈指可数的几家专营进口与国产名优品牌家用电器，电脑，通讯产品及发烧音响器材，影响辐射全国的著名电器连锁经营企业。
2000年，在家电行业激烈的价格战中，导演了巨额采购“商业资本”现象。
提出了建立全国性最大家电体系的发展目标，为支持高速扩张的国美连锁，势必要建立和发展能够适应这种发展速度的国美物流配送体系。
从供应链的角度看，国美的物流系统可以简单的分为采购，配送与销售三部分，在这三部分中，核心部分是构成国美核心竞争能力的部分是产口的销售。
国美的经营理念是薄利多销，优质低价，引导消费，服务争先，依托连锁经营拱建z 虽大的销售网络，国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额，和生产厂家合作，创建了承诺经销这种新型供销模式，以大规模集团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润，为了保障这个庞大的销售体系的正常运转，国美还必须建立强有力的仓储与配送体系，正是采购，销售，配送，这三个重要的环节的有机而有力的和谐运转造就了国美今天的辉煌。
图1为国美电器公司组成机构图。
国美的大单采购己经成为国美电器的基本供销模式，在传统的供销模式下，下游的供货商众上游供货商手中进货，同时承受上游供货商的加价，从而将较商的累计经销利润转嫁给最终消费者，国美针对这一特性，经过充分的调查与形容，提出了承诺经销的模式，即厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任，即在一定的时间段内，国美保证厂家一定的承诺经销量，承诺经销具有较高的市场风险，也具有较好的价格竞争优势，依据庞大的市场销售体系和低廉的价格，国美初步完成对市场的扩张。
国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购模式，统一采购可以凭借巨额的采购量来压低进货价格，国美的每家连锁店每天都要将存货，销售，补货等情况上报各分部，各分部再汇总上报总部，总部负责确定总的补货计划内，采购的高动度集中增加了国美的价格优势同时也使国美增加了和厂家谈判了筹码，厂家不但给国美较低的供货价格，而且也能够及时供货，此外国美还依靠自己雄厚的资金实力，通过互联网和组织招标会议，向生产厂家抛出巨额采购订单，产品涉及彩电，视盘机系列等，国美通过招标采购，不仅可以进一不压低价格，而且还可以增加国美对新产品新厂的接触，提高社会美誉度。
国美电器采购与供应链管理的信息化建设案例分析报告
国美电器采购与供应链管理的信息化建设案例分析报告一、前言国美电器集团是我国最大的家电零售连锁企业。
本案例主要从国美的采购与供应链管理建设与现状、采购与供应管理的优化和改进两方面对国美的采购与供应链管理进行了分析，指出国美的不足和发展优势。
二、现状分析（一）商业环境分析北京国美电器有限公司诞生于1987年1月1日，那时它只是一家位于北京宣武区珠市口东大街的100平方米左右的小门店,经营进口家电.创始人黄光裕敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力，决定做长久生意。
面对当时需求远远大于供给的卖方市场,他并未采用抬高售价赚取丰厚利润的做法猛捞一把,而是确定了薄利多销的经营策略。
此策略延续至今,成为国美经营之本.目前,国美电器集团在全国240多个城市拥有直营商店近千家,年销售能力达800亿元以上。
200年国美电器在我国香港成功上市。
现应用“五力模型”对公司的中观环境进行分析：1、供应商议价能力.国美从创业开始,就实行“坚持零售、薄利多销”的经营策略.低价入市，薄利多销，既确保了国美的利润，又树立了国美品牌，此策略至今未曾改变，因而成为国美根本的营销策略。
国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式。
从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。
2、客户议价能力.低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力。
3、潜在进入者的威胁。
国美模式引来的众多效仿者,加速了家电产业危机。
4、同行业竞争的激烈程度。
与其他电器经销商的竞争非常的激烈.5、替代品的威胁。
随时都会有新的电器经销商进入零售市场，一些电器厂商的直营店也都是潜在的威胁。
(二）采购模式分析国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购模式。
国美实施统一采购时，可以凭借巨额采购量来尽可能地压低采购价格。
国美的每家连锁店每天都要将存货、销售、补货等情况上报各分部,各分部再加以汇总上报给总部，总部负责制订整体补货计划。
国美电器物流分析
国美电器物流分析一、案例介绍(一)企业简介国美电器控股有限公司是在香港交易所上市的综合企业公司。
公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。
现任董事会主席为张大中。
国美电器一直居于国内领先电器行业。
来自中怡康的权威数据显示，2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。
另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
(二)经济理念在计划经济时代就拥有了市场经济的理念。
当国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的经营理念时，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的零售价格。
为了避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生，黄光裕说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费者“看得到买得到”；进而黄光裕又向厂家要求，赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜，使顾客能看、能摸，现场就能买到。
(三)竞争策略在上世纪80年代末就采取了差别化竞争策略。
在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，但是，黄光裕却反其道而行之，决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。
国美供应链管理
战略导向来衡量企业供应链考核的目标。从而达到竞争
战略和供应链战略相吻合。
供应链的设计与构建
供应链由原料供应、生产、批发零售、运输等系列企业组成，原料通过链 中每个企业变为产品，通过配送环节交到最终用户手中。供应链管理要把 整条链看做一个集成体，将链上企业看做合作伙伴，对整条链进行集成管 理。供应链管理的目的是通过链上企业之间的合作，致力于整个链上物流、 商流、信息流和资金流的合理性和优化，从而提高整条链的竞争能力。
据报以道：国美同近100家厂家的信息系
统实现了深度对接。使合作厂家可以使用电
子订单来下单、确认销售以及发货，加强供 应链信息共享，为商业伙伴提供远程登录服
务，构建在内联网上的供应链管理系统，让
国美与国内外众多供应链随时随地共享商业 信息，让供应商都能随时共享有关产品库存， 销售的最新进度信息。筛选、均衡国美电器 供应链管理商流。
国美电器供应链管理
分析 / 研究 / 探讨
目录
CONTENTS
国美电器简介 供应链的设计与构建 供应链管理策略 供应链采购管理 供应链合作伙伴关系管理
供应链信息管理
信息化不足及改造方案探析
国美电器简介
国美电器成立与1987年，是一家以经营电
器和消费电子产品零售为主的全国性连锁企业， 也是中国大陆最大的家电零售连锁企业。国美
供应链的信息管理
建立国美在线商城。国美从2003年开始开通网上购物商城；逐步建立B2C平台。 国美的网上商城依然采用低价销售的策略；其销售价格一般比实体门店的销售价 格低，在网上定购和支付的方式上；国美也采取多样化手段供消费者选择。在定 购方式上；国美推出有电话确定和网上填写资料确定方式；在支付方式上国美也 有网上预先支付、货到付款、分期付款等多样方式供消费者选择。经过十年的发 展；国美的网上商城已经具备了一定的影响力。
国美电器供应链管理的分析
国美电器供应链管理的分析随着经济全球化的深化发展，以中国加入世界贸易组织(WTO)为契机，各行各业的跨国零售连锁企业纷纷涌入中国拓展市场，谋求更多的利润。
零售连锁企业诸如沃尔玛、家乐福、麦德龙等在中国迅速发展，拥有多家连锁店面。
依据2010年的相关统计数据，沃尔玛已经在全国共53个城市开设了101家店面，家乐福、麦德龙的零售连锁店在中国也近100家。
面对激烈的市场竞争，如何在中国庞大的市场范围内管理好如此之多的连锁店面，完成好商品采购、销售、配送等环节并实现盈利，这不仅是摆在国外连锁企业巨头面前的一道难题，同时也是我国国内零售连锁企业所面临的难题。
要解决好这一难题，实现零售连锁企业的可持续发展，这就不能不提及到零售连锁企业的供应链管理问题。
一、供应链管理的内涵供应链管理(Supply chain management)是将企业内部和企业与企业之间的各种业务看成一个整体的过程，用十分有效的方式将供应商、制造商、经销商、消费者结合起来成为一个整体，将供应链中的物流、信息流、资金流等进行合理的计划，有效组织协调及管理控制，把适合的产品以较为合理的价格，及时送达到消费者的手中，使顾客在获得最大价值时成本减少到最小值，从而使企业在整个供应链中的运行附加值、效率、效益，以及供应链上所有合作伙伴的经济利益得到最大化。
供应链管理决定了企业在整个供应链管理中的水平，并最终影响企业的市场竞争力。
因此，供应链管理对零售连锁企业的发展具有重要的作用。
二、国美电器供应链管理的发展1987年1月，广东的黄光裕先生在北京珠市口成立国美电器，1990年国美创建包销制的新的供销模式。
1992年国美电器开了七、八家门店，走上规模经营之路。
1996年国美经营由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998年国美调整门店分布格局，进军大型商场市场。
1998年1月国美电器《国美经营管理手册》，建立企业快速扩张复制拷贝的模板，为企业连锁经营打下坚实的基础。
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国美电器供应链分析（一）国美电器供应链管理现状分析
1999年，原国美电器总经理张志铭说，“我们的发展目标是到2003年在全国建成150家到200家连锁店，覆盖全国所有的直辖市和省会城市。
”国美号称，要做中国的沃尔玛。
2002年以来，国美悄然开始实施营销“大三角”战略，即以北京、上海、广州为三个圆点，辐射周边地区，形成华北、华东、华南三大片区。
国美电器可以说是风光无限，尽夺国人之耳目。
国美能有这样的业绩的却是有令人称道的经验和别的中国零售
商所不能企及的优势。
在企业信息化集成方面国美也领先国内其他零售商一步。
最值得一提的是国美建立了先进的ERP系统，使得企业内部供应链管理水平得到极大提高。
国美的软件系统包括配送系统，门店收款系统，财务结算系统和总部汇总系统组成，每个单系统均有相应的远程传输数据及同步的软件。
这4个系统是国美物流系统的关键组成部分，正式因为国美拥有了如此高效的系统管理软件，它才得以在经营管理上做得如此出色。
（二）国美电器与沃尔玛供应链管理信息化比较
沃尔玛作为全球零售业的巨头，一直是其他零售商的楷模。
究其成功的原因，发现沃尔玛始终将高质量、高效的供应链管理作为自己的核心竞争力在努力经营。
信息技术在沃尔玛供应链管理中的应用更是其他零售商所不能媲美的。
沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成：顾客需求管理；供应商和合作伙伴管理；企业内和企业间物流配送系统管理：基于Inernet/Intranet的供应链交互信息管理。
4个部分的每一个部分的高效运作都离不开信息技术的支持。
随着国美全国各部分网上商城的逐步开通，网上商城将逐渐成为国美全国连锁战略过程中的一个重要环节。
汉金力携手Sybase打造的“金力供应链系统”在国美电器集团和所有分公司实施，使得国美的电子商务管理模式得到进一步的更新提高。
但是在网上交易的安全性问题还未解决，在商品价格方面，退货方面的管理可靠性都不如沃尔玛网站。
国美高层也仅将国美电器网站作为与供应商，顾客交流信息的平台，并未看中通过电子商务扩大物流覆盖范围。
三、国美电器供应链信息化存在的问题
国美由过去经营和管理得到的经验的确很多令人称道之处，在供应链管理信息化方面，也走在国内其他零售业的前列，但是国美在SCM信息化方面还是不成熟的。
（一）无完善的信息共享系统
国美实行中央采购政策，向供应商下大批订单，以此获得较低的进价，和沃尔玛优化供应链中与供应商的关系，参与到供应商的生产计划，产品设计等上游生产中从而获得低成本进价是明显不同的。
虽然国美也开始通过与供应商通过数据传输的销售，库存信息来参与某些供应商的生产，并成为长虹、康佳等众多知名电器资源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于国美与很多供应商在信息共享方面做得
还欠缺，再加上国美的其他供应链并不具备与国美建立信息共享系统的能力，因此，在与供应商合作伙伴方面的关系不尽人意，许多供应商认为国美的诚信度不高。
国美要控制进货成本，加快库存周转速度，吸引更多合作伙伴，没有一个更加完善的信息共享系统是不可行的。
（二）无强大的物流配送系统
虽然在国内而言已经算是拥有强大的物流配送系统，但与国际零售巨头们完善的配送系统相比较，国美的物流配送系统在信息化方面还亟待完善。
目前国内已有个别零售商采用了卫星通信系统，国美尚没有。
国美采用数据传输和电话通讯。
并不是每个员工都可以访问配送中心内所有产品库存水平的实时信息。
国美没有自己的车队，很不利于配送中心管理、提高对客户的服务水平。
与沃尔玛的手提电脑系统而言，国美配送中心在储存、包装、发运方面的协调工作以及管理员工的效率还有待继续提高。
（三）供应链交互信息管理运作绩效低
国美的信息化技术却是刚起步不久。
诚然，国美已经使用了EDI 和POS系统，建立了相对良好的ERP系统。
但是信息集成技术水平还不高。
国美的信息网络分布较广，总部汇总系统对整体工作进行了解和指导，不过速度自然比不上沃尔玛的全球卫星通讯系统和总部庞大的数据中心，沃尔玛可以随时查看全球各分店的销售、结算、库存等情况从而进行实时监控和指导，同时可以与供应商每日交换商品
销售、运输和订货信息。
而国美在库存管理、补货领域尚需建立先进的信息系统代替许多人工劳动，提高供应链管理的运作效率。
（四）网上商城作用未能充分发挥
各地国美电器网站对网上购物的消费者承诺不一，管理上也显得参差不齐。
另外，在配送商品时，经常出现误时，网站更新后商品价格与更新前价格不一致给消费者带来很大不便和不满。
顾客在付款方面的安全性还不是很高，顾客在退货方面还受到很多限制。
很大程度上，在线顾客不会购买在线商品，因此国美网上商城并没有发挥其销售商品，扩展业务的功能，很大程度上仅仅是一个与消费者交流的信息平台。
四、国美供应链管理信息化改造方案探析
随着国内零售业的发展，零售商之间竞争已经转移到以供应链管理为主的核心竞争力上。
谁拥有一个很优化的供应链管理模式谁就是新的赢家。
国美电器最近几年的发展主要依靠大批量订货来降低进货成本，从而提高自身的竞争力。
但是这种肉搏战并不是长久之计。
随着科技的发展，企业自身的信息化建设是迟早必须进行的。
在提高自身核心竞争力方面，建立一个高效运作的供应链是势在必行的。
（一）完善顾客信息反馈系统，增强顾客满意度
完善顾客信息反馈系统，定期对顾客的需求进行调查，可以通过电话网络和互联网进行。
加强员工培训，从上层到基层，都应该将服务作为强化和考核的内容，并在此基础上提高自己的经验总结问题处理的能力，对数据传输的信息分析后要及时把握产品动向，这样减少
库存的同时也不至于导致缺货使顾客买不到产品而失望。
赢取顾客不仅靠低价，要给顾客留下更好的印象，还需要进一步提高工作效率。
不妨采用CRM（Customer Relationship Management）来提高国美的服务水平和顾客满意度。
CRM注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。
为方便与客户的沟通，CRM 可以为客户提供多种交流的渠道。
从更广的范围讲，CRM不仅仅是企业与客户之间的交流，它也为企业、客户和合作伙伴之间共享资源，共同协作提供了基础。
（二）改善与供应商和合作伙伴的关系
与合作伙伴建立信息共享系统，不要一味以大批量订货来降低进货成本，因为供应链是一个整体，它的任何一个弱势的环节都会制约整个供应链应发挥的作用。
国美的价格杀手正在破坏其供应链的整体格局，不断以大批量进货来压低商品进价，不但会导致和供应商关系的紧张，还会导致库存的积压，进而不能根据市场反映的需求信息来满足消费者，使供应链整体效率弱化。
改变这种现状，最好的办法是与供应链整体效率弱化。
改变这种现状，最好的办法是与供应链信息共享，除了为商业伙伴提供远程登录服务，是他们能够下载自己需要的数据和应用软件外，还应该和信誉度高的软件开发商开发供应伙伴信息网，以打破和供应商沟通的瓶颈。
构建在内联网上的供应链管理系统，能让国美与国内外众多供应链随时随地共享商业信息，让供应商都能随时共享有关产品
库存，销售的最新进度信息。
供应伙伴信息网可以提高国美商品流通速度，并极大降低进货成本。
（三）加强物流配送系统管理
国美应设立物流部，配置以先进的操作系统。
配送中心要实行全自动化，除采用AIDC、EDI等系统外，还应采用电脑跟踪、确定每件商品的存放位置及运送情况。
最好每一位物流配送系统的工作人员拥有一台电脑以便很快的明确库存和运送信息，另外也应该为国美的每一位员工提供察看商品库存、销售等信息的便利。
当然这些应该建立在国美的员工有高度的责任心和深知公司经营理念的基础上。
（四）完善电子商务应用系统
但是从目前的国美电器网站上看，许多方面的服务仍然不能让人放心、满意。
顾客购买国美电器网站上的商品所付的价款要求和网站更新后的价格保持一致，这样容易导致在线顾客对网上商城的不信任或者是顾客要求取消购买在线商品。
要获得在线顾客对网上商城的信任，应该采取如下付款承诺，若网站更新后商品的价格比更新前低则顾客按照更新后的价格付款，若网站更新后商品的价格比更新前的价格高则顾客按照更新前的价格付款。
如此才能够在商品价格方面给顾客一个购物的安全心理。
另外还应保障顾客交付价款的安全性，在这方面全国网上付款的安全性能还不够高。
如果国美能够在这方面领先一步，更能够使得国美的影响力加大。