国美电器的物流体系
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国美家电供应链分析
国美简介
国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销 售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年， 国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁 企业。成立于1987年1月1日。国美电器集团坚持“薄利多 销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断 创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性 化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。 本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器 与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合 作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销 商。
购”；送货上门，支 付方式多样。
•趋势：
•第三方B2C平台将成 为未来网购市场的主 流，竞争加剧，大规 模，低价格。
以网络零售商为主导的模式
Material Vendor Manufacture r L 价值链核心点 Products flow
IT service suppliers
Taobao Electrical City L
国美电器供应链管理发展
集中统一配送的物流配送模式。2002年3月国美物流部 成立，国美逐步将其“大库”改造成集仓储管理、配送管 理、信息管理和流通加工等功能于一身的现代物流配送中 心，进行集中配送。在物流配送的运输方式上，国美选择 的是第三方物流。 信息化管理。国美从2001年到2004年就一直在筹建自 己的供应链信息系统，现在已经建立起了自己的ERP系统。 国美的供应链系统采用分布式管理模式，在保证分部独立 运营的基础上，实现了总部集中管理、统一运营、过程监 控和分析决策的功能，改变了以往事后管理的状况，实现 了事前控制、过程管理、事后监督的全面的管理新模式。
国美电器供应链管理发展
国美业务操作流程
（1）挑单：挑单指将到期入库单交给国美结算会计，国美结算会计 在ERP系统中逐单核对入库单以生成结算单的过程。现在部分国 美分部结算改革，这一流程已经变为由国美专管员根据需要报款 的入库单誊写电子版的对账明细表发给国美结算会计，结算会计 根据电子版的入库单明细即可核对入库单生成结算单。 注意事项：在挑单之前要自己先审核国美库存是否存在滞销、残次品 是否超标（残次机金额小于上周销售的2%），以上两者中的任 一超标国美不给予挑单，在挑单之前必须先清理滞销和残次品。 （2）核对费用：挑单完毕，根据生成的结算单号与国美收入会计核 对返利、补利、合同内、合同外费用。
二、主要流程 （二）费用产生及兑付流程 2、场地支持费
（1）国美一般采用一年重装一次门店，各品牌重新选位，因位置存 在好坏，对销售影响较大，国美分部对较好的位置收取一定费用， 销售好的门店收取较多费用。虽然国美总部最后确认各品牌的位 置，但当地品牌的占有率、与当地国美的关系和给予场地支持费 的多少，三者决定位置的好坏，费用支持起到很大作用。 （2）国美重装或新开门店时与当地谈好某个位置给予多少费用支持， 因大合同规定不再收取场地支持费，国美当地要求我们给予销售 或促销支持费，如我们为确保某个位置而给予一定费用，建议确 认函要明确如果不能给予该位置，该费用确认函作废，以防当地 谈好，而被国美总部强制调整，支付无效费用。 （3）场地支持费可票折兑付，但国美往往改成其他费用，如促销支 持费、赠品费用，该类费用只能开普通发票，从货款中扣除。
二、主要流程 （三）结算回款流程 1、帐 期：货到15天。 2、结算地点：国美分公司。 3、结算资料：发票、到账期的入库单（根据入库时间核算是 否到帐期）一并交国美当地财务结算处，并取得国美的发 票签收单，发票有误国美会拒收。 4、结算方式：6个月期限的银行承兑汇票。
二、主要流程 （二）费用产生及兑付流程 2、场地支持费
（1）国美一般采用一年重装一次门店，各品牌重新选位，因位置存 在好坏，对销售影响较大，国美分部对较好的位置收取一定费用， 销售好的门店收取较多费用。虽然国美总部最后确认各品牌的位 置，但当地品牌的占有率、与当地国美的关系和给予场地支持费 的多少，三者决定位置的好坏，费用支持起到很大作用。 （2）国美重装或新开门店时与当地谈好某个位置给予多少费用支持， 因大合同规定不再收取场地支持费，国美当地要求我们给予销售 或促销支持费，如我们为确保某个位置而给予一定费用，建议确 认函要明确如果不能给予该位置，该费用确认函作废，以防当地 谈好，而被国美总部强制调整，支付无效费用。 （3）场地支持费可票折兑付，但国美往往改成其他费用，如促销支 持费、赠品费用，该类费用只能开普通发票，从货款中扣除。
二、主要流程 （三）结算回款流程 1、帐 期：货到15天。 2、结算地点：国美分公司。 3、结算资料：发票、到账期的入库单（根据入库时间核算是 否到帐期）一并交国美当地财务结算处，并取得国美的发 票签收单，发票有误国美会拒收。 4、结算方式：6个月期限的银行承兑汇票。
国美电器渠道管理
国美电器渠道管理国美渠道分析1.1. 国美家电企业概况国美电器有限公司成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有上千家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，已发展为我国最大的家电零售连锁企业。
国美所经营的产品包括：彩电、空调、冰箱、洗衣机、手机、时尚数码、电脑、音影家电、小家电、橱卫家电、办公器材、音像制品。
如今，国美已成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多家电厂家在中国最大的经销商。
国美电器的发展主要可以划分为四个阶段，分别是：起步、连锁、扩张和国际化。
表，国美发展历程1.2. 国美的渠道冲突国美从来都不缺乏惊天动地的新闻，而作为现今家电连锁中的老大，其不仅在开店扩张速度上霸气十足，在处理与厂商之间关系上也秉承了一贯的硬派风格。
因此，这位行业龙头近年来也一直是非不断，其与制造商之间的矛盾几度闹得沸沸扬扬。
国美与厂商关系不睦已经是公开的秘密，多年来，众多中小型供应商也一直与其暗中博弈。
而国美-格力事件则成为家电连锁与制造商冲突的一个标志性事件，一时间引来无数业界人士的关注，也引发了人们对“国美现象”深深的反思。
1.2.1. 国美－格力事件2004年2月，成都国美的6家店面为了顺利开展其“空调大战”计划，对几乎所有品牌空调进行大幅度促销。
在未经格力方面允许的情况下，擅自将国美店内的格力1P挂机由1680元调整至1000元；而2P柜机则从3650元被降为2650元。
由于事发突然及降价幅度较大，格力方面立即与国美交涉要求其“立即终止低价销售行为”。
但成都国美方面则坚持认为这是商家为了促销而进行的正常降价活动，拒绝停止。
此举激怒了格力厂商，迅速终止了对国美的供货。
时期发展阶段阶段描述1987-1993 起步黄光裕在北京开了首间家用电器门店，从此国美起步走上快速成长之路。
现代物流案例分析(第二版)第3篇 销售物流 21-
要求。对于有特殊要求的食品如冰淇淋,“7-11”会绕过配
送中心,由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店 铺。对于一般的商品,“7-11”实行的是一日三次的配送制 度。为了确保各店铺供货的万无一失,配送中心还有一个特 别配送制度来和一日三次的配送相搭配。
3.评述
研究“ 7—11” 的成功的历史，就会发现，“ 7-11” 背后 有一个完善的配送系统来支撑其正常运转。“ 7—11” 的发 展并不是一帆风顺的，它也是随着经济大环境和商业业态的 变迁起落涨跌，但它是成功者，是一个逐步发展为全球性的 跨国连锁商店。“ 7—11” 的一些独具匠心的经营策略和技 巧是非常值得我国零售商业经营者学习的。
每张特定的订单最有效率地收集商品的技术。同时还拥有一
个非常先进的物流系统支持。我国许多零售商业企业至今尚 不知JIT为何物，更不用说如何使用了。
③“7—11”便利连锁店的物流管理模式先后经历了三个 发展阶段。从没有自己的配送中心到建立自己的配送中心， 这三个阶段的形成和发展过程，对我国零售连锁商业配送 的发展有哪些启示呢？
第二阶段，随着“7-11”广连锁业务的迅速拓展，这种分 散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩
大的“7-11”便利店的需要，“7—11”开始和批发商及合作
生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。如图22-2所示。
第三阶段 , 集中批发商或者集约批发商的发展为“ 7-11”
自己建立配送中心提供了经验和业务基础,“7-11”由此创 立了配送中心 , 代替了特定批发商 , 分别在不同的区域统一 集货、统一配送。 除了配送设备 , 不同食品对配送时间和频率也会有不同
业时间 , 但这无疑要加大营业成本 , 虽然延时商店在国内各
苏宁国美物流建设现状扫描
苏宁国美物流建 设现状扫描
■ 本刊记者 白洋 连锁零售企业的发展需要强大的信息化物流体 系作为带 南 京 建 立 了辐 射 １Ｏ 里 的城 市 配 送 中心 ． 库 面 积 ４ ６ 平 公 ５ 仓 万 动 ．物流体 系的强弱直接影响到销售与企业 的核心竞争能 力 方米 ， 存储能 力３ ０ ０ 万台 ．日作业量 ３ 万台 ． 能够支撑销售额 水平。构建完善 的物流体系 、增加运送 的覆盖能 力 ．能够进 ３ ０ 元 同时 ．Ｔ ０亿 ＭＳ 系统 （ 输 管理 系统 ）在 南 京 物 流 基 运
一
步的填补和 占领空白市场 ，是 配送和及 时到位 的关键 。
地 一 期 上 线 通 过 整 合 运 输 区域 ． 化承 运 商 日常 管理 项 目 ． 细
苏宁电器２ ０ 年完成江苏省内的布局之后 开始全国范 加大对运输 资源 的掌控 以期实现 以顾客满意度为核 心的准 ０１
围 内 的大 规 模 扩 建 进 入 ２０ 年 ． 华 东 覆 盖 了 中国 最 繁 华 时 化 精 细 管理 配 送 模 式 。 ０９ 在 的江 浙 沪 地 区的 每 一 个地 级市 ． 华 南 ． 面 升 级 了广 州 ． 在 全 深
从苏宁的物流体 系可以看出 ，要想实现高质量的门店销
圳 的连锁网络 ． 在华北进入 了北京、天津 ． 在西部进驻西安 、 售 ．离 不 开 物 流 的 强 力支 持 ．企 业 越 是谋 求 发展 ．其 后 期 的
成 都 ． 庆 。 沈 阳 济 南等 ８ 城 市 开 店 ８ 标 志 着 山 东市 物 流 角 色越 是 重 要 。然 而 ，物 流 配 送 并 不 等 于送 货上 门 ．为 重 在 个 家
入施工阶段 （ 北京 南京 天津，沈阳 、四川 、苏南 ） 另外 成零售配送 到消费者 的职能 ．最终为消费者提 供增值服务 ， 签约储备项 目达到 １ 个 ， ２ 着力完善构建第三代物流仓储运输 树立 良好的服 务形象 。从这两个原则可 以看 出．苏宁 自建的
■ 本刊记者 白洋 连锁零售企业的发展需要强大的信息化物流体 系作为带 南 京 建 立 了辐 射 １Ｏ 里 的城 市 配 送 中心 ． 库 面 积 ４ ６ 平 公 ５ 仓 万 动 ．物流体 系的强弱直接影响到销售与企业 的核心竞争能 力 方米 ， 存储能 力３ ０ ０ 万台 ．日作业量 ３ 万台 ． 能够支撑销售额 水平。构建完善 的物流体系 、增加运送 的覆盖能 力 ．能够进 ３ ０ 元 同时 ．Ｔ ０亿 ＭＳ 系统 （ 输 管理 系统 ）在 南 京 物 流 基 运
一
步的填补和 占领空白市场 ，是 配送和及 时到位 的关键 。
地 一 期 上 线 通 过 整 合 运 输 区域 ． 化承 运 商 日常 管理 项 目 ． 细
苏宁电器２ ０ 年完成江苏省内的布局之后 开始全国范 加大对运输 资源 的掌控 以期实现 以顾客满意度为核 心的准 ０１
围 内 的大 规 模 扩 建 进 入 ２０ 年 ． 华 东 覆 盖 了 中国 最 繁 华 时 化 精 细 管理 配 送 模 式 。 ０９ 在 的江 浙 沪 地 区的 每 一 个地 级市 ． 华 南 ． 面 升 级 了广 州 ． 在 全 深
从苏宁的物流体 系可以看出 ，要想实现高质量的门店销
圳 的连锁网络 ． 在华北进入 了北京、天津 ． 在西部进驻西安 、 售 ．离 不 开 物 流 的 强 力支 持 ．企 业 越 是谋 求 发展 ．其 后 期 的
成 都 ． 庆 。 沈 阳 济 南等 ８ 城 市 开 店 ８ 标 志 着 山 东市 物 流 角 色越 是 重 要 。然 而 ，物 流 配 送 并 不 等 于送 货上 门 ．为 重 在 个 家
入施工阶段 （ 北京 南京 天津，沈阳 、四川 、苏南 ） 另外 成零售配送 到消费者 的职能 ．最终为消费者提 供增值服务 ， 签约储备项 目达到 １ 个 ， ２ 着力完善构建第三代物流仓储运输 树立 良好的服 务形象 。从这两个原则可 以看 出．苏宁 自建的
家电连锁零售企业物流配送的思考及方案设计
显然，这种传统的末端物流服务方式存在多 次转储，转运成本高、破损率高、中间环节多、 信息沟通不畅、服务质量难于保证等问题。虚弱 的配送能力与火爆的销售形成了鲜明的对比。
导致家电连锁企业缺货的因素
中国连锁经营协会和罗兰·贝格公司研究指出，五大因 素影响了中国连锁业供应链各个环节的连接，直接导致卖 场缺货率比较高。
EDI系统
EDI是Electronic Data Interchange的缩写，即电子数据交 换．它是在企业的内部应用系统之间，通过计算机和公共 信息网络，以电子化的方式传递商业文件的过程。换言之， EDI就是供应商、零售商、制造商和客户等在其各自的应 用系统之间利用EDI技术，通过公共EDI网络，自动交换和 处理商业单证的过程。它按国际统一的语法规则进行处理， 使其符合国际标准格式。并通过通信网络来进行数据交换， 是一种用计算机进行商务处理的新业务。
仓储管理系统（WMS）
仓储管理系统（WMS）是现代仓储企业进行货物 管理和处理的业务操作系统。它可以实现本地一 个仓库或配送中心的精细化管理，也可实现制造 企业、物流企业、连锁业在全国范围内、异地多 点仓库的管理；它可以对货物存储和出货等进行 动态安排，可以对仓储作业流程的全过程进行电 子化操作；可以与客服中心建立数据接口使客户 通过互联网实现远程货物管理，可以与企业的 ERP系统实现无缝连接。
状态跟踪管理：车辆跟踪记录信息，包 括单据信息、时间、方向、状态、所处地 区、物流中心、位置、是否故障、故障级 别、故障起始时间、故障排除时间等。若 有GPS系统支持，可将GPS信息导入状态跟 踪模块，实现对在途车辆的实时跟踪查询。
客户关系管理（CRM）
客户关系管理（CRM）是选择和管理客户 的业务策略，以使客户长期价值达到最优 化。CRM需要以客户为中心的理念和文化 来支持有效的营销、销售和服务过程。如 果公司拥有正确的领导、策略和文化， CRM系统则能够有效地管理客户关系。
导致家电连锁企业缺货的因素
中国连锁经营协会和罗兰·贝格公司研究指出，五大因 素影响了中国连锁业供应链各个环节的连接，直接导致卖 场缺货率比较高。
EDI系统
EDI是Electronic Data Interchange的缩写，即电子数据交 换．它是在企业的内部应用系统之间，通过计算机和公共 信息网络，以电子化的方式传递商业文件的过程。换言之， EDI就是供应商、零售商、制造商和客户等在其各自的应 用系统之间利用EDI技术，通过公共EDI网络，自动交换和 处理商业单证的过程。它按国际统一的语法规则进行处理， 使其符合国际标准格式。并通过通信网络来进行数据交换， 是一种用计算机进行商务处理的新业务。
仓储管理系统（WMS）
仓储管理系统（WMS）是现代仓储企业进行货物 管理和处理的业务操作系统。它可以实现本地一 个仓库或配送中心的精细化管理，也可实现制造 企业、物流企业、连锁业在全国范围内、异地多 点仓库的管理；它可以对货物存储和出货等进行 动态安排，可以对仓储作业流程的全过程进行电 子化操作；可以与客服中心建立数据接口使客户 通过互联网实现远程货物管理，可以与企业的 ERP系统实现无缝连接。
状态跟踪管理：车辆跟踪记录信息，包 括单据信息、时间、方向、状态、所处地 区、物流中心、位置、是否故障、故障级 别、故障起始时间、故障排除时间等。若 有GPS系统支持，可将GPS信息导入状态跟 踪模块，实现对在途车辆的实时跟踪查询。
客户关系管理（CRM）
客户关系管理（CRM）是选择和管理客户 的业务策略，以使客户长期价值达到最优 化。CRM需要以客户为中心的理念和文化 来支持有效的营销、销售和服务过程。如 果公司拥有正确的领导、策略和文化， CRM系统则能够有效地管理客户关系。
采购与供应链案例分析报告-国美电器
国美电器采购与供应链管理案例分析报告一、前言国美电器是我国最大的家电零售连锁企业，是我国企业500强之一，其秉承“薄利多销，服务当先”的经营理念，得到了广大消费者的青睐。
目前，国美电器存在盈利环节，信息系统，物流配送，供应链交互信息管理，组织结构，供应商管理，采购模式等问题，阻碍其进一步发展，迫切需要得到改善。
为此，本文对国美电器采购与供应链进行剖析，发现问题，探究原因，进而提出相关建议。
二、现况描述（一）商业环境分析借助“五力模型”对国美电器进行分析1、因其实行“坚持零售，薄利多销”的经营策略，对供应商采取的是大订单，尽可能的压低价格的方式，这样对普通产品有效，但对于紧俏电子产品和高科技电子产品，供应商不会太多让价，没有价格优势。
2、顾客对于电子产品的淘汰和更新较快，购买方式和商品选择空间很大，因此对于价格很敏感，货比三家，价比三家，议价能力越来越强。
3、由于零售业准入门槛低，越来越多的企业加入，以及其他大型电子零售商的不断提升，大打价格战、服务战，行业竞争愈来愈激烈。
4、随着信息技术的不断发展，网购和电子商务飞速普及，人们已经更多的采取网购方式来选购商品，成为实体购物的替代品。
5、一些大型超市和连锁卖场，悄然进军家电零售行业，将来会有更多的类似的商场超市进入。
（二）供应链结构分析从供应链角度来看，国美供应链可分为采购、配送、销售三部分，其中核心部分即核心竞争力是销售。
1、其创建了“承诺经销”的新型供销模式，以大规模集中采购方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。
2、建立了强有力的物流配送体系，从各区大型配送中心，通过各门店的物流专车，配送至各门店，还配备了自己的送货队伍，将商品直接送达至消费者手中。
3、营销上坚持薄利多销，服务当先，低价入市，在竞争激烈的家电市场铸造了卓越的品牌形象。
（三）供应链绩效分析其供应链优势明显，能够将采购价格压至很低，保证其价格优势，配送及时，保证货品的库存，销售中能够薄利多销，吸引顾客。
国美网上商城
缺点：国内的第三方物流企业数量多，规模小，且提供 的服务基本上都是物流服务里面的较低端的，国内的第 三方物流公司往往配送效率不高，成本也很难降低
4、企业自营配送模式
含义：指企业或厂商网站在其目标市场上设置的物 流送货点。即在上网人群较密集的地区设置仓储中 心和配送点，由消费者所在地附近的配送中心或配 送点配货并送货上门。物流配送各环节均由企业自 身筹建并组织管理。
2、不足：
① ② ③ 前期物流系统的建立需要大量的资金投入，且 部分物流节点存在服务区域重叠的情况 物流活动管理需要专业的管理人员的投入使用。 100%的承运外包是的产品的配送服务存在一 定的风险。
配送模式的选择 物流配送的现状 配送模式的优势与不足
一、配送模式的选择
自建的物流配送系统与第三方承运的方式相结合。
1、自建的物流配送系统 国美在中国家电零售行业，率先成立了以高度信息化为 平台的物流系统，取消门店库房，过渡到集中配送模式，从 而实现了车队、仓储资源的优化配置，提高了物流系统的运 作效率。 2005年10月，国美为了实现服务差异化及更快速地响应 市场与顾客需求，加强对物流体系的建设，在总部成立了专 业化的物流机构。 经过充分的整合，国美物流中心下设项目部、运营管理 部、检查培训部三大部门。
3、配送流程与退换货流程
为满足网上业务快速增长的需要，国美对已进行 试用的一套ERP系统进行修改和补充，这套系统将为 国美建立一套真正适合网上商城管理的内部快速反应 体系。
退货流程：
换货流程：
三、配送模式的优势与不足
1、优势： ① 通过网上商城与实体门店配合的方式，形成的 庞大的物流配送网络。 ② 在信息化系统建设上，采用了全球最顶级的信 息化系 统，SAP、惠普、埃森哲、 毕博咨询都是国美电子商务平 台的合作伙伴。 ③ 基于对承运商强有力的控制，能够获得成本与 服务的双赢。 ④ 承运外包的方式能共合理的解决产品在淡旺季 对配送的不同需求的问题
4、企业自营配送模式
含义：指企业或厂商网站在其目标市场上设置的物 流送货点。即在上网人群较密集的地区设置仓储中 心和配送点，由消费者所在地附近的配送中心或配 送点配货并送货上门。物流配送各环节均由企业自 身筹建并组织管理。
2、不足：
① ② ③ 前期物流系统的建立需要大量的资金投入，且 部分物流节点存在服务区域重叠的情况 物流活动管理需要专业的管理人员的投入使用。 100%的承运外包是的产品的配送服务存在一 定的风险。
配送模式的选择 物流配送的现状 配送模式的优势与不足
一、配送模式的选择
自建的物流配送系统与第三方承运的方式相结合。
1、自建的物流配送系统 国美在中国家电零售行业，率先成立了以高度信息化为 平台的物流系统，取消门店库房，过渡到集中配送模式，从 而实现了车队、仓储资源的优化配置，提高了物流系统的运 作效率。 2005年10月，国美为了实现服务差异化及更快速地响应 市场与顾客需求，加强对物流体系的建设，在总部成立了专 业化的物流机构。 经过充分的整合，国美物流中心下设项目部、运营管理 部、检查培训部三大部门。
3、配送流程与退换货流程
为满足网上业务快速增长的需要，国美对已进行 试用的一套ERP系统进行修改和补充，这套系统将为 国美建立一套真正适合网上商城管理的内部快速反应 体系。
退货流程：
换货流程：
三、配送模式的优势与不足
1、优势： ① 通过网上商城与实体门店配合的方式，形成的 庞大的物流配送网络。 ② 在信息化系统建设上，采用了全球最顶级的信 息化系 统，SAP、惠普、埃森哲、 毕博咨询都是国美电子商务平 台的合作伙伴。 ③ 基于对承运商强有力的控制，能够获得成本与 服务的双赢。 ④ 承运外包的方式能共合理的解决产品在淡旺季 对配送的不同需求的问题
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配送中心的主要任务
一是严格按总部或地区分部业务部的汀货指 令，接收或提运供货者的批量货物，
二是确认商品有无损坏，数量，规格，品种 是否正确无误，
三是货物入库后做到定位管理，分区码放， 保障商品安全，
四是根据总部或分部的调货指示及各门店的 调货申请，对货物实行配销。
国美将配送中心的三级管理体制进一步 细化，增加了新岗位，配送会计，配送出 纳 配送录入，配送干事，以便加强财务管 理，把所有环节控制得更严，杜绝漏洞， 与此对应，国美对配送中心的工伯流程也 作了更加尽具体的规定，细分为：进货流 程，出售流程，随机赠品配发流程，促销 品配
• 目前，国美全国性物流网络已基本成型，各地区 拥有充足的人力、物力资源，各地配送中心对当 地物流市场比较熟悉，具有一定程度的实际运作 经验。另外，国美与家电企业长期营销业务合作 关系有助于物流业务合作关系的建立。
• 为发展第三方物流，国美将控制残次品，加强进 货管理，逐步降低库存。同时，与家电厂商签订 合作协议，为其提供包括仓储、运输、装卸搬运 以及物流信息处理等第三方物流服务。
配送中心的管理
建立健全商品帐目，按类别分账管理，库 房商品按类别分区码放，标志货区，以便 于查找货物，提商工作效率所有商品入库 时均要求检验机身，核对配件，记机号， 出库时对随机赠品需用随机发放，库房商 品分类别由专人负责，责任落实到人，在 国美电器的《经营管理手册》中，是这样 定义配送中心无相互隶属关系，仅对总部 及所属分部的订货信息接收供货商的批量 供货，进行商品储存，并按门店的要求进 行配销的纵向垂直管理关系。
国美适时调整经营策略，对于经销的 各类家电全国排名前十位的品牌，都直接 从厂家进货，从根本上保证了进货质量和 服务质量，国美不仅重视进货，而且更注 重服务。比如开通800电话，免费送货入户， 建立顾客档案，电话回访等。
仓储配送
国美并没有设立物流部，而是物流职 能分解，各部室各司其职，协调运作，共 同保证了国美正常运转。配送中心由各分 部直接管理，完成货物储存，保管，配送 等工作。
重庆礼品公司 从供应链的角度看，国美的物流系统可以 简单的分为采购，配送与销售三部分，在 这三部分中，核心部分是构成国美核心竞 争能力的部分是产品的销售。
经营理念
国美的经营理念是: • 薄利多销; • 优质低价; • 引导消费; • 服务争先。
采购
国美在采购上采取了统一采购和招标采购等 先进的采购模式。
统一采购可以凭借巨额的采购量来压低进货 价格，采购的高动度集中增加了国美的价格优势 同时也使国美增加了和厂家谈判了筹码，厂家不 但给国美较低的供货价格，而且也能够及时供货。
此外国美还依靠自己雄厚的资金实力，通过 互联网和组织招标会议，向生产厂家抛出巨额采 购订单，国美通过招标采购，不仅可以进一不压 低价格，而且还可以增加国美对新产品新厂的接 触，提高社会美誉度。
经营策略
• 坚持“坚持零信，薄利多销”的经营策略， 低价入市，勤进快销，既确保了国美的利 润，又树立了国美品牌。
• 国美还投入了一定的资金来进行企业广告 宣传，国美通过广告宣传，彻底改变了一 般家电经销企业坐商的形象，走出店堂， 让广大顾客能够了解自己的商品，能够放 心地去购买自己需用求的产品
提升服务质量
国美物流的发展
国美物流体系三次大变革创业初期 • 国美物流仅限于“大库”的概念。 业务高速发展期 • 采用“门店储存配送” 的物流模式，国美向顾客
提供大件商品送货上门服务。 建立物流配送中心 • 2002年3月国美物流部成立，重新调整了国美物
流未来发展战略，实施了一系列改革措施，将各 地区的“大库”逐步改造成集仓储管理、配送管 理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化 的物流配送中心。
国美物流特色
国美物流的特色，主要体现在规模上，另一个则 是较特殊的操作方式上。 • 首先，从规模上看，国美的物流极大，其物流资 源非常丰富。 • 其次，从自身管理上看，国美在自己的企业供应 链管理方面，摸索出了一套很独特的做法。 • 此外，国美还拥有完善的物流信息系统，国美总 部与26个分公司、各分公司与门店、物流中心之 间通过ERP系统连接，商品进、销、存数据可以 时时在线查询。
保卫“奶酪”
国美物流未来发展方向应该是从仅限于为 国美电器销售工作提供物流服务，发展成 为能够为所有家电生产商提供物流服务； 从国美电器一个部门发展成为一个独立的、 能够提供仓储、运输、装卸搬运、流通加 工以及物流信息服务的综合性第三方物流 企业，即国美电器“大物流”发展方向。
国美发展第三方物流的优势
依托连锁经营拱建z虽大的销售网络，国美凭 借强大的销售体系和较大的市场份额，和生 产厂家合作，创建了承诺经销这种新型供销 模式，以大规模集团采购来降低采购成本， 增强采购能力，支撑销售，保障利润，为了 保障这个庞大的销售体系的正常运转，国美 还必须建立强有力的仓储与配送体系，正是 采购，销售，配送，这三个重要的环节的有 机而有力的和谐运转造就了国美今天的辉煌。
与门店随时从配送中心调货相对应， 各门店也可把残闪品或销售不佳的商品通 回配送中心，当然这需要严格按公司的流 程规定操作。
配送中心的设置
国美“大库”的管理是十分严格的，对配 送中心的设置有严格要求，面积在1500M2 以上的封闭式仓库 ，交通便利，附带足够 的停车位，保证送货车辆取送货停车和夜 门停车，防火，防资历设施齐备，以保证 货物安全，24H全天候进发货保障，确保 营业取送货需要，仓库通风，干燥，地面 平整。
谁能动国美的物流“奶酪”？
谁做国美的第三方物流企业（3PL）？
从自身来讲，国美并不擅长于做物流，从 目前情况来看，国美还没有寻找到这样合 适的3PL，如果3PL想与国美合作，除了其 专业性及全面性均属业界翘楚外，更主要 的是，3PL要适应国美的销售操作模式， 并能像国美一样在中国境内的各大城市， 将业务同时展开。所以，虽然国美对物流 有很大需求，但也只能由企业自己来做。