国美电器公司的物流管理体系修订版
国美电器的物流系统
国美电器的物流系统国美，一个在家电价格大战中脱颖而出的响亮的名字，仅仅用了13年的时间，就从街边一家小店发展成为今天在北京、天津、上海、成都、重庆、河北六地拥有40家大型家用电器专营连锁超市的大公司，从一个毫无名气、只经营电视机的小门脸，发展到如今专门经营进口与国产名优品牌的家用电器、计算机。
通讯产品及发烧音响器材，影响辐射全国的著名电器连锁企业。
去年，国美更是凭借连番降价打破国内九大彩电厂商的价格联盟，和相继抛出千万元与上亿元家电订单等壮举，使自己声誉更隆，以至经济学家惊呼“商业资本”重新抬头，开始研究近乎商界神话的“国美现象”。
日益强大的国美也加快了奋进的脚步，提出了建立全国性最大家电连锁超市体系的发展目标。
国美电器凭借什么实现她的宏伟蓝图,支持国美高速扩张的物流系统是如何运作的,日前，记者前往国美电器总公司探求答案。
从供应链的角度来看，国美的物流系统可分为三部分:采购、配送、销售，其中的核心环节是销售。
正是在薄利多销、优质低价、引导消费。
服务争先等经营理念的指引下，依托连锁经营搭建起来的庞大的销售网络，国美在全国家电产品销售中力拨头筹，把对手远远抛在身后。
凭借较大份额的市场占有率，国美与生产厂家建立起良好的合作关系，创建了承诺经销这一新型供销模式，以大规模集团采购掌握了主动权，大大增强采购能力，能以较低的价格拿到满意的商品，反过来支撑了销售。
而适应连锁超市需要的仓储与配送系统建设合理，管理严格，成为国美这一销售巨人永葆活力的血脉，使国美总能在市场上叱咤风云。
正是因为国美供应链系统中，销售、采购、配送三大环节以合理的结构与定位相互促进，成就了国美电器今日的辉煌。
销售:国美物流系统的关键1987年1月，国美在北京珠市口繁华的大街边开张，经营进口家电。
谁也没有想到，当时仅有100平方米毫不起眼的小店，会发展成为全国家电连锁销售企业的龙头。
如今，国美年销售额供销商层层加价转给下一层零销商，是司空见惯的商业现象。
国美的物流模式
国美早期采用“门店储存配送”的物流模式。
当时国美业务还仅限于北京地区。
在北京郊区设立一个“大库房”，各家门店设立相应库房；厂商将大件商品直接送到“大库”，再由调货车配送到门店库房。
顾客交款后，到门店库房提货、验机，开箱验机满意后，由门店派车送货上门。
这种给客人送货的方式，操作起来很麻烦，每一个门店都要有一个自己的仓库、有自己的送货车，资源不能共享，造成很大浪费。
2002年3月国美物流部成立，重新调整了国美物流未来发展战略，实施了一系列改革措施，将各地区的“大库”逐步改造成集仓储管理、配送管理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化的物流配送中心。
国美开始全面实施“集中配送”的物流模式，即将所有冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品和一部分小件商品集中储存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顾客家中。
在每一个地区，国美只设立一个配送中心，由这个地区和所有与之相邻的地区共同使用。
这样一来，在国美商店里摆放的，除了客人用手可以拿走的之外，其余商品只是样机。
国美成功的连锁经营模式的具体介绍用理性的语言给国美模式进行总结就是：“以低价打市场(以包销、勤进快销、薄利多销为支撑)；以管理服务稳市场(三级管理体系、奖惩分明、严密细致的管理制度)，推行全方位本土化策略(管理人员本土化、业务本土化)。
”国美之所以胜，就胜在它的观念新、业态新。
1、业态模式连锁经营。
国美在北京、天津、上海、成都、青岛等拥有70余家商城，年销售能力超过100亿元。
国美每个地区、每个门店在经营管理上保留自己的特色，真正形成连锁模式。
专业特色。
经营家用电器的国美，在产品种类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。
从售前的电话咨询，到售中的专业讲解，还有周到细致的售后服务。
超市运作。
国美一方面让样机、货品堆积店内，方便顾客试听筛选；另一方面以自己的资金实力包销某些品牌或型号，让利于消费者，又将资金及时兑付厂家。
2、组织结构国美现有的连锁店，均采用了“正规连锁”或“加盟连锁”的经营形态，它们都由国美总部或分部全资经营，国美电器连锁系统组织结构纵向设立，分为三个层次：总部：负责统一管理，实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各项管理职能。
剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势
剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势厦门大学嘉庚学院物流管理系刘威、蔡柳萍、邱愉雯、刘文杰、陈铭、伊倩玙黄冬妮、蔡文森、张楠第一章概况一、国美电器简介（一）发展历程国美电器（英语：GOME）成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。
国美电器集团在全国260多个城市拥有直营门店近1300家，年销售能力达1000亿元以上，国美电器集团的企业使命是成就品质生活，企业愿景是到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。
2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。
2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
2007年12月，国美全面托管大中电器。
2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
目前，集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。
2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
2009年3月中国连锁经营协会发布“2008年中国连锁百强”经营业绩，国美电器以1045.9亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为550亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。
依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
国美的采购策略及物流配送管理体系
国美的采购策略及物流配送管理体系统购分销，规模经营一、批量采购，买卖方双赢，实现良性循环。
去年，北京国美电器拿出1000万元，以招商的方式，向国内的彩电厂家订购6000台彩电，现款现货。
国美对6000台彩电提出了严格的型号款式要求，震动了彩电行业。
电器零售商向彩电生产厂家招标，在中国还是第一次。
国家的这种采购模式是大家电零售业的一大创新之举。
传统的家电供销模式基本上是厂家供应什么、商家就销售什么；每个厂家与商家都单独接触，厂家和商家就合作条件的谈判，往往要经过很多个回合才能达成一致，而且每次进货量也不是特别大。
’这种老的供销模式与国美电器所采取的规模采购供销模式相比，明显落后了一大截。
国美的这种采购模式实现了卖买双方的双赢。
首先，采购一方获益匪浅。
采购方凭借数量庞大的定货合同，拿到相当高的利润返还，经营成本更加低廉，为连锁店的成功打下良好的基础。
其次是出售方得益，各供应彩电厂家通过国美包销、推广节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费。
国美的这种新型的厂商合作方式，一方面会给厂家带来更合理的生产计划、更低的销售成本，另一方面也会给消费者带来更多的实惠和利益——这正是国美所追求的建立产、供、销良性循环的目标。
二、连锁专营，获取业态优势全国性连锁超市的最大特点就是统购分销，降低成本，连锁的发展模式是家电行业近年发展的大趋势。
近两年，国美电器与各地大型商场的比拼，表面上看是价格之争，其实背后是两种商业状态的竞争，是连锁专营店与传统销售模式的较量。
连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，并降低了运营成本，使消费者购物更为便利，商家的规模化经营与微利销售更易于激活大众的消费热情：比如，同一种型号的家电产品，在国美比其他大商场要便宜几十元甚至几百元；在国美购买的任何一种产品，到任何一家国美的连锁店都可享受比国家规定时间还要长的换、退货服务，这种价格上的优势和服务上的便利，是其他经营方式所无法比拟的。
浅谈国美电器的供应链管理
浅谈国美电器的供应链管理集团简介国美电器（英语：GOME）成立于1987年1月1日，是中国大陆的家电零售连锁企业。
国美电器2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
2013年，国美门店总数（含大中电器）达1,063家，覆盖全国256个城市，同时国美还有542家非上市公司，因此国美集团总门店数为1605家。
2011年4月，国美电子商务网站全新上线。
国美率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式。
国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。
在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
两种经营模式：国美采用非主营业务盈利模式，用低价销售的策略吸引消费者，从而扩大销售规模，同时国美通过返利等方式获得供应商的其他业务利润弥补低价销售带来的消费损失，这样国美的销售能力越来越强，供应商对国美的依赖性也越来越强，于是国美的议价力得到进一步提高，以更低的价格采购货物，同时以更低的价格销售，这种非主营业务盈利的模式便如此不断循环。
类金融模式是指零售商与消费者之间进行现金交易的同时，延期数月支付上游供应商货款，这使得其账面上长期存有大量浮存现金，通过周期循环投入到企业外部资金获得自身发展的的日常经营当中，或通过变相手段转作他用。
供应链分析供应链由原料供应、生产、批发零售、运输等系列企业组成，原料依次通过链中的每个企业变为产品，再通过配送环节交到最终用户手中。
供应链管理是要把整条链看做一个集成体，将链上企业看做合作伙伴，对整条链进行集成管理。
供应商管理现状：1.采购管理(1)中央采购。
中央采购是国美采购的特点之一。
通过中央采购国美获得了许多的优势。
首先中央采购能够提高国美的议价能力，其次中央采购能够精简机构，降低采购费用，最后实行统一采购，能够有效服务于国美的物流，销售等系统。
现代物流案例分析(第二版)第3篇 销售物流 21-
要求。对于有特殊要求的食品如冰淇淋,“7-11”会绕过配
送中心,由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店 铺。对于一般的商品,“7-11”实行的是一日三次的配送制 度。为了确保各店铺供货的万无一失,配送中心还有一个特 别配送制度来和一日三次的配送相搭配。
3.评述
研究“ 7—11” 的成功的历史，就会发现，“ 7-11” 背后 有一个完善的配送系统来支撑其正常运转。“ 7—11” 的发 展并不是一帆风顺的，它也是随着经济大环境和商业业态的 变迁起落涨跌，但它是成功者，是一个逐步发展为全球性的 跨国连锁商店。“ 7—11” 的一些独具匠心的经营策略和技 巧是非常值得我国零售商业经营者学习的。
每张特定的订单最有效率地收集商品的技术。同时还拥有一
个非常先进的物流系统支持。我国许多零售商业企业至今尚 不知JIT为何物，更不用说如何使用了。
③“7—11”便利连锁店的物流管理模式先后经历了三个 发展阶段。从没有自己的配送中心到建立自己的配送中心， 这三个阶段的形成和发展过程，对我国零售连锁商业配送 的发展有哪些启示呢？
第二阶段，随着“7-11”广连锁业务的迅速拓展，这种分 散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩
大的“7-11”便利店的需要，“7—11”开始和批发商及合作
生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。如图22-2所示。
第三阶段 , 集中批发商或者集约批发商的发展为“ 7-11”
自己建立配送中心提供了经验和业务基础,“7-11”由此创 立了配送中心 , 代替了特定批发商 , 分别在不同的区域统一 集货、统一配送。 除了配送设备 , 不同食品对配送时间和频率也会有不同
业时间 , 但这无疑要加大营业成本 , 虽然延时商店在国内各
2020年(物流管理)国美物流仓储作业标准操作手册
（物流管理）国美物流仓储作业标准操作手册第一部分配送中心仓储作业操作规程第一章配送中心仓储作业区规划标准一、配送中心仓储作业区整体规划按照国美销售商品品类及集中配送作业特性，将仓储作业区划分为以下六大库区：（一）、彩电库区（二）、空调库区（三）、冰箱库区（四）、洗衣机库区（五）、小件库区（六）、不良品库区二、库房保管区内规划（一）、彩电库区、空调库区、冰箱库区和洗衣机库区库内按照商品分区分类进行储存管理。
具体规划如下：说明：1、各库区按照品牌划分为若干个品牌区。
2、各品牌区按照商品品类划分为若干品类区。
3、各品类区按照商品规格划分为若干规格区。
4、各规格区按照商品型号划分为型号区。
以彩电库为例具体说明如下：（二）小件库区规划小件库区主要储存手机类、碟摄类和白小类以及赠品和配件类非集中递送商品。
另外，电脑类和发烧类商品逐步从经销转向代销，配送中心库存较少，并且这类商品必须配送到门店，由门店直接负责送货和安装。
所以，为方便门店配送工作，统一将发烧类和电脑类商品储存在小件库区，库内按照商品分区分类进行管理。
具体规划如下：（三）、不良品库区规划不良品库区主要储存因商品本身存在质量问题产生的退货和因配送作业产生的外观残次品。
库区内具体规划如下：第二章配送中心入库作业标准操作规程流程图：标准操作规程：库房无终端入库作业标准操作规程：1 批量商品到货前应及时通知库房（预约送货通知）。
库管员依据到货通知做好准备工作，如：货位安排、装卸人员调度。
2接单、审单。
①送货单位必须持有“商品订货单”和“送货单”到总库管办公室办理入库手续。
②总库管（或指定专人）接单后，首先查询系统中的“商品订货单”并按商品订货单审核送货单。
③总库管按商品订货单制“验货通知单”（两联），打印“验货通知单”并转交送货单位到库房送货。
3入库验收。
仓库库管员凭“验货通知单”并进行实货验收。
内容包括：单货核对（品名、型号、数量）、外包装检查（污损、凹陷）、内部质量检查（抽检率10/%）。
国美电器的物流的体系精品文档21页
配送中心的管理
建立健全商品帐目，按类别分账管理，库 房商品按类别分区码放，标志货区，以便 于查找货物，提商工作效率所有商品入库 时均要求检验机身，核对配件，记机号， 出库时对随机赠品需用随机发放，库房商 品分类别由专人负责，责任落实到人，在 国美电器的《经营管理手册》中，是这样 定义配送中心无相互隶属关系，仅对总部 及所属分部的订货信息接收供货商的批量 供货，进行商品储存，并按门店的要求进 行配销的纵向垂直管理关系。
保卫“奶酪”
国美物流未来发展方向应该是从仅限于为 国美电器销售工作提供物流服务，发展成 为能够为所有家电生产商提供物流服务； 从国美电器一个部门发展成为一个独立的 、能够提供仓储、运输、装卸搬运、流通 加工以及物流信息服务的综合性第三方物 流企业，即国美电器“大物流”发展方向。
国美发展第三方物流的优势
国美物流的发展
国美物流体系三次大变革创业初期 • 国美物流仅限于“大库”的概念。 业务高速发展期 • 采用“门店储存配送” 的物流模式，国美向顾客
提供大件商品送货上门服务。 建立物流配送中心 • 2019年3月国美物流部成立，重新调整了国美物
流未来发展战略，实施了一系列改革措施，将各 地区的“大库”功能于一身的现代化 的物流配送中心。
谁能动国美的物流“奶酪”？
谁做国美的第三方物流企业（3PL）？
从自身来讲，国美并不擅长于做物流，从 目前情况来看，国美还没有寻找到这样合 适的3PL，如果3PL想与国美合作，除了其 专业性及全面性均属业界翘楚外，更主要 的是，3PL要适应国美的销售操作模式， 并能像国美一样在中国境内的各大城市， 将业务同时展开。所以，虽然国美对物流 有很大需求，但也只能由企业自己来做。
国美适时调整经营策略，对于经销的 各类家电全国排名前十位的品牌，都直接 从厂家进货，从根本上保证了进货质量和 服务质量，国美不仅重视进货，而且更注 重服务。比如开通800电话，免费送货入 户，建立顾客档案，电话回访等。
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国美电器公司的物流管理体系Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT19981.1 国美电器有限公司的物流管理体系1.1.1.公司简介国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
隶属于北京鹏润投资集团。
目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。
自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等多个产品品类的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。
与此同时，国美电器还建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务制度。
1999年，国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。
2001年，在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中，国美电器以骄人的业绩跨入前六强。
此外，国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”。
?化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。
同时，国美电器在长期的经营活动中，始终把“创新务实，精益求精”作为企业的经营理念，在业务手法、服务措施、经营品种上不断创新、完善，不仅在消费者中留下了极佳的口碑，而且在行业内也树立一个全国知名的品牌，图5-3 国美电器公司组织机构图随着企业发展，其影响力还在不断增强。
2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象；2001年4月，“国美空调流行趋势发布会”在北京举行，并从此成为每年一度的空调业盛会；2001年11月，“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮，率先在家电流通领域打响了服务战。
2002年7月，国美成功举办“中国手机高峰论坛”，奠定了国美在手机零售行业的领先地位。
在吸取国际上连锁超市的成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略并已取得初步成果，预计用10年左右的时间，国美将发展成为全国最大的家电连锁企业。
2002年，国美的年销售额将突破150亿元；2003年，国美将在香港上市；2004年，国美将进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。
国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制订的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。
三级管理保证了国美能够灵活运转，是一项规范化、现代化、科学化的管理体系。
图5-3为国美电器公司组成机构图。
1.1.2.国美电器的物流组织为支持高速扩张的国美连锁，势必要建立和发展能够适应这种发展速度的国美物流配送体系。
从供应链的角度来看，国美的物流系统可以简单地分为采购、配送与销售三部分。
在这三部分中，核心部分也是构成国美核心竞争能力的部分是产品的销售。
国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先，依托连锁经营搭建强大的销售网络。
国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额，和生产厂家合作，创建了承诺经销这种新型供销模式，以大规模集团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润。
为了保障这个庞大的销售体系的正常运转，国美还必须建立强有力的仓储与配送体系正是采购、销售、配送这三个重要环节的有机而有力的和谐运转造就了国美今天的辉煌。
图5-4为国美物流系统图。
?国美的大单采购已经成为国美电器的基本供销模式。
在传统的供销模式下，下游的供货商从上游的供货商手中进货，同时承受上游供货商的加价，从而将较高的累计经销利润转嫁给最终消费者。
国美针对这一特性，经过充分的调查与研究，提出了承诺经销的模式。
即厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任，即在一定的时间段内，国美保证厂家一定的承诺经销量。
承诺经销具有较高的市场风险，也具有较好的价格竞争优势，依据庞大的市场销售体系和低廉的价格，国美初步完成了对市场的扩张。
国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购模式。
统一采购可以凭借巨额的采购量来压低进货价格。
国美的每家连锁店每天都要将存货、销售、补货等情况上报各分部，各分部再汇总上报总部，总部负责确定总的补货计划。
采购的高度集中增加了国美的价格优势同时也使国美增加了和厂家谈判的筹码。
厂家不但提供给国美较低的供货价格，而且也能够及时供货。
此外国美还依靠自己雄厚的资金实力，通过互联网和组织招标会议，向生产厂家抛出巨额采购订单，产品涉及彩电、视盘机系列等。
国美通过招标采购，不仅可以进一步压低价格，而流图5-4国美电器物流流程图且还可以增加国美对新品新厂的接触。
完成集中采购的同时，必须加大市场建设力度。
市场，所有的企业价值实现的唯一途径。
国美从创业开始，就坚持“坚持零售、薄利多销”的经营策略，低价入市，勤进快销。
既确保了国美的利润，又树立了国美品牌，此策略16年从来改变，成为国美的根本策略。
国美的市场战略眼光也可谓独到，在国美创业的时代，家电完全是卖方市场，可是国美还是投入了一定的资金来进行企业广告宣传，国美通过广告宣传，彻底改变了一般家电经销企业坐商的形象，走出店堂，让广大顾客能够了解自己的商品，能够放心地去购买自己需求的产品。
国美属于电器专卖店，其店面的社会定位就决定了其所销售商品的价格必须比大商场低。
因为顾客的心目中，电器专卖店就是价廉物美的形象。
国美充分利用了这这一低价的不利定位，进行了快速扩张，同时，国美也充分认识到，随着国民收入水平的增加和消费心理的成熟，顾客对于所购商品的质量、品牌、服务的要求会越来越高。
国美适时调整经营策略，对于经销的各类家电全国排名前十位的品牌，都直接从厂家进货，从根本上保证了进货质量和服务质量。
国美不仅重视进货，而且更注重服务，比如开通800电话，免费送货入户，建立顾客档案，电话回访等。
新近又推出了免费上门设计、空调24-7-7服务工程、4小时安装到位等一系列服务举措，这不但突出了家电专营业态的服务特色，同时也极大地方便了顾客。
采购与销售只是完成了整个家电产品的商流过程，而作为整个销售过程的重要部分仓储配送是销售不可或缺的部分，可以说是销售的命脉。
国美专门成立了物流服务中心。
配送中心由各分部下属的市场营销中心直接管理，完成货物储存、保管、配送等工作。
国美电器门店业务负责人每天上班的第一件事是填写需货通知单，传真到“大库”(比如北京地区配送中心)，在那里排上队，随后门店所属的大货车开到位于京郊的大库提货。
中午时分，所需商品便能运到门店，进入门店所附的“小库”。
一般门店每天都要从大库调货，多的时候一天要调七八趟。
大库、小库构成了国美电器全国连锁体系的物流系统的枢纽。
国美在15个城市设有分公司，每个地区都建有一个大的配送中心，各自拥有一家7000～10000m2的配送中心，家电产品由厂家各地分公司直接拉进这些配送中心，再由配送中心分送至与它对应的众多门店。
据悉，每个地区分部要建立7~8家连锁店，配送中心才能充分发挥其作用。
国美各地各家连锁店业务副经理一般按此前1~3天的实际销售情况、总公司市场宣传的卖点以及总部的业务指标，决定每天从本区域配送中心调货的数量及型号，运输则由每家门店拥有的2—3辆3t载货汽车完成。
货物可以存放在小库里，而600—700 m的小库是国美每家门店都必备的设施，这也是门店选址的一个重要参考因素。
门店再配备自己的送货队伍，将商品直接送达每位消费者的家中。
与门店随时从配送中心调货相对应，各门店也可把残次品或销售不佳的商品退回配送中心，当然这需要严格按公司的流程规定操作。
国美“大库”的管理是十分严格的，对配送中心的设置有严格要求：面积在1500m以上的封闭式仓库，交通便利；附带足够的停车位，保证送货车辆取送货停车和夜间停车；防火、防盗设施齐备，以保证货物安全；24h全天候进发货保障，确保营业取送货需要；仓库通风、干燥、地面平整。
配送中心的管理也有章可循：建立健全商品账目，按类别分账管理；库房商品按类别分区码放，标志货区，以便于查找货物，提高工作效率所有商品入库时均要求检验机身、核对配件、登记机号，出库时对随机赠品需随机发放；库房商品分类别由专人负责，责任落实到人。
在国美电器的《经营管理手册》中，是这样定义配送中心的：根据总部、业务部或分部业务部的订货信息接收供货商的批量供货，进行商品储存，并按门店的要求进行配销的流通机构。
各地区分部的配送中心无相互隶属关系，仅对总部及所属分部有纵向垂直管理关系。
据此，配送中心的主要任务细化为以下几个：一是严格按总部或地区分部业务部的定货指令，接收或提运供货者的批量货物。
二是确认商品有无损坏，数量、规格、品种是否正确无误。
三是货物入库后做到定位管理、分区码放，保障商品安全。
四是根据总部或分部业务部的调货指示及各门店的调货申请，对货物实行配销。
配送中心实行二级管理制：配送中心经理——库管员——库工。
每一职位分工明确，各司其职，确保配送中心的正常运行和货物的及时准确、保质保量配送：随着企业的发展，国美将配送中心的三级管理体制进一步细化，增加了新岗位：配送会计、配送出纳、配送录入、配送干事，以便加强财务管理，把所有环节控制得更严，杜绝漏洞。
与此对应，国美对配送中心的工作流程也作了更加详尽具体的规定，细分为：进货流程、出售流程、随机赠品配发流程、促销晶配发流程、残次品入库流程、残次品退货流程、残次品换货流程，凡工作中可能出现的各种情形都能从公司流程中找到具体操作方式，只要所有员工按流程办事，一切就会井井有条，账目明晰。
国美目前除拥有自己的物流配送没施外，已开始尝试借助社会配送资源，比如租用邮政系统的车辆运输。
邮政系统的车大、车况好，操作规范，信誉度高，远比自己养一支庞大的车队效率高。
给顾客送货上门的车辆，国美眼下采用的也是招募制或合作制。
在北京，几百辆送货小面包车都是招募的；在成都，则采取与搬家公司合作的方式。
随着社会分工的进一步细化，社会专业物流公司的会出现。
必定为国美配送体系的发展与完善提供更加优越的社会环境。
1.1.3.国美加强电子商务发展国美电器已经在建立了企业内部网络系统。
各地区的电脑系统逐渐建立并将实现内部联网，将改变现在依靠传真、电话的手工数据传递模式，实行电子数据交换，各配送中心、各门店商品的进出货就会一目了然，10分钟就可以更新一次数据，使物流运作更加高效准确。