国美的物流体系页PPT文档
国美电器的物流系统
国美电器的物流系统国美，一个在家电价格大战中脱颖而出的响亮的名字，仅仅用了13年的时间，就从街边一家小店发展成为今天在北京、天津、上海、成都、重庆、河北六地拥有40家大型家用电器专营连锁超市的大公司，从一个毫无名气、只经营电视机的小门脸，发展到如今专门经营进口与国产名优品牌的家用电器、计算机。
通讯产品及发烧音响器材，影响辐射全国的著名电器连锁企业。
去年，国美更是凭借连番降价打破国内九大彩电厂商的价格联盟，和相继抛出千万元与上亿元家电订单等壮举，使自己声誉更隆，以至经济学家惊呼“商业资本”重新抬头，开始研究近乎商界神话的“国美现象”。
日益强大的国美也加快了奋进的脚步，提出了建立全国性最大家电连锁超市体系的发展目标。
国美电器凭借什么实现她的宏伟蓝图,支持国美高速扩张的物流系统是如何运作的,日前，记者前往国美电器总公司探求答案。
从供应链的角度来看，国美的物流系统可分为三部分:采购、配送、销售，其中的核心环节是销售。
正是在薄利多销、优质低价、引导消费。
服务争先等经营理念的指引下，依托连锁经营搭建起来的庞大的销售网络，国美在全国家电产品销售中力拨头筹，把对手远远抛在身后。
凭借较大份额的市场占有率，国美与生产厂家建立起良好的合作关系，创建了承诺经销这一新型供销模式，以大规模集团采购掌握了主动权，大大增强采购能力，能以较低的价格拿到满意的商品，反过来支撑了销售。
而适应连锁超市需要的仓储与配送系统建设合理，管理严格，成为国美这一销售巨人永葆活力的血脉，使国美总能在市场上叱咤风云。
正是因为国美供应链系统中，销售、采购、配送三大环节以合理的结构与定位相互促进，成就了国美电器今日的辉煌。
销售:国美物流系统的关键1987年1月，国美在北京珠市口繁华的大街边开张，经营进口家电。
谁也没有想到，当时仅有100平方米毫不起眼的小店，会发展成为全国家电连锁销售企业的龙头。
如今，国美年销售额供销商层层加价转给下一层零销商，是司空见惯的商业现象。
国美的物流模式
国美早期采用“门店储存配送”的物流模式。
当时国美业务还仅限于北京地区。
在北京郊区设立一个“大库房”，各家门店设立相应库房；厂商将大件商品直接送到“大库”，再由调货车配送到门店库房。
顾客交款后，到门店库房提货、验机，开箱验机满意后，由门店派车送货上门。
这种给客人送货的方式，操作起来很麻烦，每一个门店都要有一个自己的仓库、有自己的送货车，资源不能共享，造成很大浪费。
2002年3月国美物流部成立，重新调整了国美物流未来发展战略，实施了一系列改革措施，将各地区的“大库”逐步改造成集仓储管理、配送管理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化的物流配送中心。
国美开始全面实施“集中配送”的物流模式，即将所有冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品和一部分小件商品集中储存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顾客家中。
在每一个地区，国美只设立一个配送中心，由这个地区和所有与之相邻的地区共同使用。
这样一来，在国美商店里摆放的，除了客人用手可以拿走的之外，其余商品只是样机。
国美成功的连锁经营模式的具体介绍用理性的语言给国美模式进行总结就是：“以低价打市场(以包销、勤进快销、薄利多销为支撑)；以管理服务稳市场(三级管理体系、奖惩分明、严密细致的管理制度)，推行全方位本土化策略(管理人员本土化、业务本土化)。
”国美之所以胜，就胜在它的观念新、业态新。
1、业态模式连锁经营。
国美在北京、天津、上海、成都、青岛等拥有70余家商城，年销售能力超过100亿元。
国美每个地区、每个门店在经营管理上保留自己的特色，真正形成连锁模式。
专业特色。
经营家用电器的国美，在产品种类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。
从售前的电话咨询，到售中的专业讲解，还有周到细致的售后服务。
超市运作。
国美一方面让样机、货品堆积店内，方便顾客试听筛选；另一方面以自己的资金实力包销某些品牌或型号，让利于消费者，又将资金及时兑付厂家。
2、组织结构国美现有的连锁店，均采用了“正规连锁”或“加盟连锁”的经营形态，它们都由国美总部或分部全资经营，国美电器连锁系统组织结构纵向设立，分为三个层次：总部：负责统一管理，实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各项管理职能。
国美电器物流系统分册
国美电器物流系统分册 Modified by JEEP on December 26th, 2020.第二部分物流中心职责1.物流中心负责控制公司物流成本并提升服务质量；制定仓储规范，并进行监督、管理和考核；负责物流园区的规划、开发和招商工作；负责第三方物流业务的拓展及客户关系维护；负责全国物流工作的管理、检查和监督工作。
2.配送部对全国物流系统送货人员进行培训；送货价格的审核、调整；全国运输及二、三级市场调拨运输价格审核、调研、调整；对全国物流系统运输及送货服务进行监控，在控制物流成本的基础上优化服务系统及质量；调整运力结构、提高运营效率及拓展配送市场。
3.仓储部拟定公司整体仓储规划；拟定仓储标准；拟定仓储安全标准〔防火，防盗，防水〕拟定公司残次管理标准，同时进行考核，并通报；依据标准制定作业流程及管理制度，并落实检查；拟定库房装修标准和规范，以及库址的选择标准，同时对装修方案进行审定；对仓储成本进行控制；定期对各地库房商品的盘点结果进行汇总分析，跟踪解决；负责对库房合同版本提出修改性建议，按授权进行合同审核。
4.项目部进行物流系统的专题性研究；物流园区的规划、开发、招商计划；物流系统软件的开发维护、升级；物流信息的统计分析、建立物流系统的KPI指标体系；物流市场信息的收集、整理、分析；第三方物流业务的拓展；第三方物流业务的管理及客户关系维护；探索新的物流业务模式、拓展市场空间、开发新的物流利润源；对物流系统违规违纪事件的检查、处理；物流园区安全、消防检查；分部物流部日常运营的检查、督导；5.分部物流部职责负责门店所需商品的调拨；负责集中送货类商品的配送服务；负责商品的收货、保管、发货、盘点等操作；负责分部之间商品调拨；负责所需运力的招募、谈判、签约工作；负责库房选址、改造工作；负责运价的调研上报工作；负责对客服反馈信息进行跟踪处理。
第三部分物流中心各岗位职责1.总部物流中心职责：物流中心总经理职责物流中心总监(分管仓储、配送部)职责物流中心总经理秘书职责2.配送部职责：物流中心配送部经理职责物流中心配送部配送主管职责物流中心配送部配送干事职责3.仓储部职责：物流中心仓储部经理职责物流中心仓储部副经理职责物流中心仓储部仓储主管职责（分管电器）物流中心仓储部仓储主管职责（分管音像）物流中心仓储部残次管理主管职责物流中心仓储部管理专员职责4.项目部职责：物流中心项目部经理职责物流中心项目部培训巡查主管职责物流中心项目部培训巡查专员职责物流中心项目部信息技术副经理职责物流中心项目部信息技术专员职责5.分部物流部职责：（各级分部适用）物流部经理职责物流部副经理职责物流部调度主管职责物流部调度员职责物流部仓储主管职责物流部保安班长职责物流部品类库管职责物流部库工职责物流部会计/出纳职责物流部司机职责物流部后勤业务干事职责物流部仓储干事职责物流部干事职责物流部保安员职责音像物流部库管职责音像物流部库工职责音像物流部会计职责6.门店库房职责：门店库管职责1. 总部物流中心职责：物流中心总经理职责报告上级：总经理督导下级：物流中心副总经理、分部总经理、副总经理岗位职责：A、根据物流系统的工作职能要求，组织制定切实可行的各项标准、制度和要求，并监督执行。
剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势
剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势厦门大学嘉庚学院物流管理系刘威、蔡柳萍、邱愉雯、刘文杰、陈铭、伊倩玙黄冬妮、蔡文森、张楠第一章概况一、国美电器简介（一）发展历程国美电器（英语：GOME）成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。
国美电器集团在全国260多个城市拥有直营门店近1300家，年销售能力达1000亿元以上，国美电器集团的企业使命是成就品质生活，企业愿景是到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。
2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。
2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
2007年12月，国美全面托管大中电器。
2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
目前，集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。
2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
2009年3月中国连锁经营协会发布“2008年中国连锁百强”经营业绩，国美电器以1045.9亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为550亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。
依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
国美物流案例分析
国美简介
国美电器集团成立于1978年1月1日，是中国最大 的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。 国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多 家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和 区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、 2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地 已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化 第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1 月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合 并，同年12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股 三联商社，成为具有国际竞争力的民营连锁零售企业。
国美不仅重视进货，而且更注重服务，比如开通800电 话，免费送货入户，建立顾客档案，电话回访等。新近又 推出了免费上门设计、 空调24-7-7服务工程、4小时安装 到位等一系列服务举措，这不但突出了家电专营业态的服 务特色，同时也极大地方便了顾客。
二、国美的配送中心
采购与销售只是完成了整个家电产品的商流过程， 而作为整个销售过程的重要部分仓储配送是销售不可或 缺的部分，可以说是销售的命脉。 国美专门成立了物流服务中 心。配送中心由各分部下属 的市场营销中心直接管理， 完成货物储存、保管、配送 等工作。
3、连锁专营
国美电器与各地大型商场的比拼，表面上看是价 格之争，其实背后是两种商业状态的竞争，是连 锁专营店与传统销售模式的较量。
地方连锁店
连锁总部
统一管理 集中进货
地方连锁店
地方连锁店
连 锁 专 营
提升了国美的销售规模，降低运营成本
消费者的购物更加便利，激发购物热情 产品的售后服务有保障，提高服务品质
国美的这种连锁专营的机制其实是把现代化大 工业的流通原则，应用到了商业经营之中。国美连 锁店像流水线一样，追求综合效益，进行低成本运 营，利用低的进价和低的毛利率，从而达到家电产 品的最低零售价。
国美电器有限公司的物流管理体系
卖场管理部管理制度1.15.2 国美电器有限公司的物流管理体系1.1.1.5.2.1. 公司简介国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
隶属于北京鹏润投资集团。
目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。
自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等多个产品品类的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。
与此同时，国美电器还建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务制度。
1999年，国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。
2001年，在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中，国美电器以骄人的业绩跨入前六强。
此外，国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”。
建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。
同时，国美电器在长期的经营活动中，始终把“创新务实，精益求精”作为企业的经营理念，在业务手图5-3 国美电器公司组织机构图法、服务措施、经营品种上不断创新、完善，不仅在消费者中留下了极佳的口碑，而且在行业内也树立一个全国知名的品牌，随着企业发展，其影响力还在不断增强。
2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象；2001年4月，“国美空调流行趋势发布会”在北京举行，并从此成为每年一度的空调业盛会； 2001年11月，“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮，率先在家电流通领域打响了服务战。
2002年7月，国美成功举办“中国手机高峰论坛”，奠定了国美在手机零售行业的领先地位。
(物流案例分析课件)案例12 国美 ERP 系统引领行业潮流
一、案例背景
➢ 国美英文名GOME,昵称“家电大鳄”，成立于1987年元月一日，是中国最 大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
➢ 国美电器在中国大中型城市拥有直营门店1700多家，年销售能力千亿元以上。
➢ 2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步； 2004年国美电器在香港成功上市。
➢ 2010年，国美完成了新的五年战略规划并开始了全方位的实施与推进。国美 电器持续的以满足消费者需求为导向，进一步以网络优化和提升单店盈利能力为 核心，进一步扩展网络覆盖保持有效规模增长，并注重精细化管理，领导中国家 电零售市场。
பைடு நூலகம்
ERP在国美的效用
➢ 首先提高了的经营效率，ERP系统实现了物流、信息流、资金流的高度集中，消除了生 产经营过程中的许多无效环节。
➢ 其次国美ERP系统不是一个简单的工具，背后首先是观念的转变，即从“被动式服务” 到“主动式服务”的转变。
➢ 消除了商品多余库存，降低生产成本，提高劳动生产率。
➢ 实现了公司与客户管理的进一步整合，通过系统的全程监控，国美将为消费者提供更加 超值的产品和服务，这对家电零售业将起到更加积极的示范作用。凭借领先的ERP系统， 国美大幅提升在门店、商品、客户、企业管理链、供应链协同等方面的管理能力，构建 以商品研究和客户分析为核心的企业运营模式。
3.国美ERP系统运用了全球领先的批次管理模型，管理各个商品的生 命周期，从订单到入库，到门店，到消费者甚至到售后的全部流程，所 有数据都有明确的体现。实现了信息的共享与透明。
国美物流配送课件
根据市场需求和货物特性，选 择合适的仓库位置，确保货物
快速、安全地进出仓库。
货物存储
采用科学的存储方法，合理规 划货位，提高仓库空间利用率， 确保货物有序、易于查找。
库存管理
建立完善的库存管理制度，采 用先进的库存控制方法，及时 掌握库存情况，避免缺货或积 压现象。
安全管理
加强仓库安全保卫工作，定期 进行安全检查，确保仓库货物
及时收集和处理客户反馈，持续改进服务质量。
ABCD
增值服务
提供货物保险、代收货款等增值服务，增加客户 黏性。
利用数据分析优化服务
通过数据分析，了解客户需求和行为模式，为国 美物流配送提供更有针对性的服务。
PART 04
国美物流配送的未来发展
智能化技术的应用
01
02
03
自动化仓库管理
利用机器人和自动化技术 实现仓库的快速存取、货 物分拣和订单处理，提高 仓储效率。
配送管理
01
02
03
04
配送路线规划
根据客户分布和配送需求，合 理规划配送路线，提高配送效
率。
配送时间管理
确保在规定时间内完成配送任 务，提高客户满意度。
配送成本控制
采用先进的配送管理方法和技 术，降低配送成本。
配送服务质量监控
建立完善的配送服务质量监控 体系，及时处理配送过程中出
现的问题。
订单处 理
退货跟踪
实时跟踪退货处理情况，确保客户满意度。
PART 03
国美物流配送的优化策略
配送路线的优化
路径规划算法的应用
利用先进的路径规划算法，如遗传算 法、蚁群算法等，为国美物流配送提 供最优的路线选择。
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配送仓库（确认库 存、运力）
一线销售人员送货 、上门安装
进行运输
当顾客在国美门店购买商品时，只需要说出配送目的地的地址，销售人员就可 在终端电脑上读取系统推荐的有效且可选择的几个配送时间段，客户根据需要 选择即可。而这背后的功臣就是智能配送引擎
B2C的业务
电子商务业务是另外一种意义上的B2C业务， 包括配送中心根据客户在网上商城的购买信息， 按客户所在配送区域将订购商品拼成整车后送 至客户，解决商品到最终客户、商品的流通与 消费的运输过程和安装服务等物流延伸问题。
解决对策
集中采购
创建自己的供销 模式
电子采购
采购对策 统一采购
实现ERP系统
创新采购—集中批量采购
去年，北京国美电器拿出1000万元，以招商的方式， 向国内的彩电厂家订购6000台彩电，现款现货。国美对 6000台彩电提出了严格的型号款式要求，震动了彩电行业。
电器零售商向彩电生产厂家招标，在中国还是第一次。 国家的这种采购模式是大家电零售业的一大创新之举。传 统的家电供销模式基本上是厂家供应什么、商家就销售什 么；每个厂家与商家都单独接触，厂家和商家就合作条件 的谈判，往往要经过很多个回合才能达成一致，而且每次 进货量也不是特别大。’这种老的供销模式与国美电器所 采取的规模采购供销模式相比，明显落后了一大截。
业务高速发展期：采用“门
店储存配送” 的物流模式， 国美向顾客提供大件商品送货 上门服务。当时各门店销售商 品，均在门店库房储存，顾客 交款后直接到门店库房提货， 开箱验机满意后，由门店派车 送货上门。这种给客人送货的 方式，操作起来很麻烦，每一 个门店都要有一个自己的仓库、 有自己的送货车，资源不能共 享，造成很大浪费
扩张阶段（走出根据 地，布局全中国）
2019年 经营重心由进 口家电转为国产家电
资本运营阶段（实现企业 发展质的飞跃，从商品经 营层次跨上资本经营层次）
初创阶段
1987年 公司成立 1992年 在京开连锁 店
发展阶段（夯实基础，完善管 理，形成模式）
国美采购分析
前期采购模式
创新采购模式 意义
存在问题 解决问题
建立物流配送中心
2019年3月国美物流部成立，国 美开始全面实施“集中配送”的 物流模式，即将所有冰箱、洗衣 机、空调、彩电等大件商品和一 部分小件商品集中储存在配送中 心，所售商品由配送中心集中配 送到顾客家中。在每一个地区， 国美只设立一个配送中心，由这 个地区和所有与之相邻的地区共 同使用。
但SAP 将不覆盖运输 管理业务，不支持3C仓库串号 扫描，单品管理 ，不覆盖物 流费用计算等操作。SAP 留出 来的业务管理空档必须由专业 的物流管理系统覆盖，并和 SAP/金立系统进行无缝集成
物流体系（自建与外包相结合）
配送体系
客户购买（订单信 息、客户配送的目
的地）
智能配送引擎（地 理信息、库存信息
新采购方案的成本效益分析
采购成本明显降低 采购的物流成本明显降低 采购效率大大提高 供应商的满意度提高 供应商逐渐从中间商过渡到生产商
公司运输
国美目前的新ERP系统，在 原有的金立ERP系统基础上引 入了SAP系统。
由于SAP的 引入， 原 来充当整个业务协同的金立 ERP系统将演化为专业的门店 管理系统， 由SAP 充当企业 信息化骨干。
意义所在
双赢
首先，采购一方获益匪浅。采购 方凭借数量庞大的定货合同，拿 到相当高的利润返还，经营成本 更加低廉，为连锁店的成功打下 良好的基础。
其次是出售方得益，各供应 彩电厂家通过国美包销、推广节 约了大量广告费、产品推广费、 营销费和仓储费。国美的这种新 型的厂商合作方式，一方面会给 厂家带来更合理的生产计划、更 低的销售成本，另一方面也会给 消费者带来更多的实惠和利益— —这正是国美所追求的建立产、 供、销良性循环的目标。
国美物流体系
第四小组
国美发展史 国美的物流模式
国美VS苏宁
公司简介
经营理念：薄利多销、服务当先 企业发展理念：商者无域、相融共生 企业使命：成就品质生活 经营策略：依靠准确的市场定位和不断创新
原则：本着对广大投资者、合作伙伴、员工和社会负责 愿景：成为备受信赖的世界级零售企业
CEO：黄光裕
公司发展历程
问题所在
收购永乐等区域零售商后，对外缺少统一形象 传统的采购成本过高 重复采购现象普遍 由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商 缺乏统一的采购流程和采购规范化 供应商的数量多，实力参差不齐，难以管理 缺乏跟供应商有效的信息共享 零售商的竞争日益白热化，供销模式的改革大势所趋 随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂
B2C业务配送体系
新建整车运单
新建整车路单
增加运单或者 取消运单
组单 组单完毕？
பைடு நூலகம்
增加回程运单 否 空车回程
回程运单反馈
运单反馈
路单下达
运输
到货 客户签收
路单反馈
“门店储存配送” 物流模式
开始阶段：国美物流仅限于
“大库”的概念。当时国美业务还 仅限于北京地区。在北京郊区设立 一个“大库房”，各家门店设立相 应库房；厂商将大件商品直接送到 “大库”，再由调货车配送到门店 库房。顾客交款后，到门店库房提 货、验机，并由顾客自己找车运回
前期采购状况
国美刚成立，采购方式 很简单，就是卖多少进多 少货，断货现象时常发生 ，经常用店里摆着空包装 箱充当产品。采购也全是 靠着人力进行的，员工填 单，领导审批，繁琐的环 节、不确定的流程、员工 出错率高、速度和质量无 法衡量，采购议价能力低 ，成本高。
收购永乐后，供应商 的数量过多而供应实力参 差不齐，采购重复，物流 路线交叉过多。供应商管 理不完善，与大供应商没 有建立长期战略合作关系 。
创新采购—
实现ERP系统（企业资源计划）
国美的膨胀发展后，对供应商的供货的反应 速度和库存的控制要求进一步加强，而实现ERP 系统对接之后，供应商和国美都有机会降低交易 成本，可能形成一种更为“紧密”的零供关系。
实现ERP管理的直接效果是，国美和其合作 供应商可以使用电子订单来下单、确认销售以及 发货计划等，整个过程全部由系统完成，不需要 人工干预，从而提高效率。