国美电器采购与供应链管理的信息化建设案例分析报告
国美电器采购分析报告
国美电器报告采购分析报告采购分析团队成员与分团队成员与分工彭磊：国美概况介绍何德坤、齐晓海：棋盘博弈法思路和框架、PPT王石琳：棋盘博弈法第一层分析王石琳棋盘博弈法第一层分析钟丽绮、关颖仪：棋盘博弈法二三层分析、物流和信息化刘嘉悦：采购方案改进梁媛：小结以及整合报告大纲第部分国美概述第一部分第二部分棋盘博弈采购法分析第三部分物流与信息化分析第四部分改进方案第五部分总结第一部分第部分国美概述美国美概况•以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业•首创脱离中间商，与厂家直接接触的包销供销模式•2011年9月，《福布斯》亚洲上市企业50强榜单列第十四，家电零售品牌第一榜单列第十四家电零售品牌第年开展线务•2012年开展线上业务采购市场环境•采购市场博弈中占主导地位•“薄利多销”成为压榨剥削•与供应商矛盾•竞争对手发展迅速第二部分第部分棋盘博弈采购法分析弈棋盘博弈采购法第一第一层层战略分析分析采购战略采购分析方角度分析采购方角度1）采购国美采购的物品分类：•原材料•辅助材料•半制品•零件•成品•投资商品或资产设备分析方角度分析采购方角度1）采购采购物品分类模型投资商品或资产设备杠杆物品通常有很多可以使用的供应商，产品也以标准化，采购风险低，企业每年的采购数量和金额很大，这种大额采购增加了企业对供应商的吸引力。
）供应商角度分析角度分析2）供应商供应商感知模型就当前的交易和发展潜力来说，国美的供应商普遍认为国美这样的采购商是其核心业务；因此供应商会为获取订单、建立长期合作关系付出巨大努力，一般是建立合作伙伴关系。
）采购产品分类模型与供应商产品分类模型与供应商3）采购知觉模相结合知觉模型相结合采购战略分析）初步采购战略分析4）初步第层(采购战略):利用供应商之间的竞争第一层(采购战略):•国美市场份额大，所以供应商都想建立和国美市场份额大所以供应商都想建立和国美的供销关系，造成供应商之间的竞争，因此国美议价能力强，在供求双方中国美处于博弈力强的方，供应商处于弱的美处于博弈力强的一方，供应商处于弱的一方。
国美家电供应链分析
国美简介
国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销 售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年， 国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁 企业。成立于1987年1月1日。国美电器集团坚持“薄利多 销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断 创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性 化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。 本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器 与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合 作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销 商。
购”；送货上门，支 付方式多样。
•趋势：
•第三方B2C平台将成 为未来网购市场的主 流，竞争加剧，大规 模，低价格。
以网络零售商为主导的模式
Material Vendor Manufacture r L 价值链核心点 Products flow
IT service suppliers
Taobao Electrical City L
国美电器供应链管理发展
集中统一配送的物流配送模式。2002年3月国美物流部 成立，国美逐步将其“大库”改造成集仓储管理、配送管 理、信息管理和流通加工等功能于一身的现代物流配送中 心，进行集中配送。在物流配送的运输方式上，国美选择 的是第三方物流。 信息化管理。国美从2001年到2004年就一直在筹建自 己的供应链信息系统，现在已经建立起了自己的ERP系统。 国美的供应链系统采用分布式管理模式，在保证分部独立 运营的基础上，实现了总部集中管理、统一运营、过程监 控和分析决策的功能，改变了以往事后管理的状况，实现 了事前控制、过程管理、事后监督的全面的管理新模式。
国美电器供应链管理发展
国美电器的案例分析
国美电器的案例分析国美电器成立于1984年，是中国最大的家电零售企业之一。
国美电器在全国拥有超过1600家零售店，是家电市场上的主要参与者之一。
然而，该公司在近年来的市场竞争中面临了许多挑战，其股票价格也一度下滑，成为业界的焦点。
国美电器的挑战主要来自以下方面：1.电商侵蚀传统零售业务：2011年以来，京东、天猫等电商平台的迅速崛起，给传统零售企业带来了很大的冲击。
国美电器也不例外。
电商平台的强大推广以及商品价格的优势吸引了大量消费者，从而导致传统实体店的销售额大幅下降。
2.供应链管理不足：由于国美电器的零售业务规模庞大，对其供应链的管理要求异常复杂。
然而，该公司与供应商之间的关系并不协调。
供应商提供的产品质量和售后服务无法达到国美电器的期望，影响了零售商的信誉和声誉。
3.内部经营问题：由于公司发展迅猛，加之管理体系还不够完善，造成国美电器内部的管理、业务和人事等方面存在一些问题。
例如，国美电器曾经涉及涉嫌伪造卡券、客户隐私被泄露等问题，严重影响了公司的公信力与消费者信任，加剧了公司的发展困境。
为了应对市场压力并重新恢复增长，国美电器实施了许多战略：1.加强线下门店的数字化布局：尽管电商对实体店形成了威胁，但实体店仍是面对顾客的最佳渠道之一。
因此，国美电器决定加强线下门店的数字化布局，建立在线上和线下的互通平台。
国美电器体验馆和社区门店不断拓展和升级，为消费者提供更好的渠道体验。
2.提供免费的售后服务：国美电器提高了对供应商的要求，通过建立更好的供应链制度，提供高质量的服务。
国美电器特别强调自己以客户为核心，为消费者提供贴心、全方位的售后服务。
3.开展跨界合作：为了进一步拓展业务，打造自己的品牌形象，国美电器开始把业务拓展到其他领域。
国美电器与中国邮政合作，开了一些实体店，也在北京地铁上开设了自动售货机。
通过这些跨界合作，国美电器打破了传统业务增长的瓶颈，吸引了更多的消费者。
国美电器的这些举措反映了该公司相对的变革和迎合市场竞争的能力不断提升，令人相信它的业务增长会在未来持续。
管理学案例分析——国美电器集团
问题一：面对国内市场环境的变化，国美经营模式存在的问题有哪些？国美电器从全国加点连锁零售第一品牌到2012年亏损近6亿，甚至被媒体预言可能消失，暴露出国美集团经营模式的许多问题，主要有以下几个方面：1、无视环境变化，盲目扩张门店。
管理学理论中提到“环境”这一概念，任何一个组织都不是独立存在的，环境中某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。
组织外部力量和压力带来的变化一直影响着组织。
外部环境的复杂性和不确定性正是对管理的挑战，一个组织如果不能及时根据外界环境的变化来做出相应的调整，就很有可能失去在竞争中的优势从而失去先机，甚至出现被淘汰的危机。
组织的一般环境，即大环境包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自燃环境和国际环境等。
任务环境包括顾客、竞争者、同盟者、供应商、运输部门、中间商与批发商、业务主管部门、税务财政部门以及企业所在社区等要素。
纵观国美的发展历史可以看到从1999年到2006年短短7年时间，国美的规模已经实现向全国扩张并成功实现了区域连锁。
然而在国美迅速壮大的同时国内市场环境也在不断变化竞争对手也在快速成长，尤其是苏宁电器，2010年的数据显示苏宁的销售额已经超过国美，跃居中国零售百强企业榜首。
面对这样强大的竞争对手，通常企业会采取扩张销售门店数量的形式抢夺销售量，国美在过去的5年里，通过快速自主开店、兼并收购等方式争取到现在的市场地位，然而由于门店扩大过于紧密并且已经远远超出了地区的负荷能力，因此在扩大的背后背负的是成本的增长远远高出利润增长的巨大包袱。
对于国美来说，门店规模的扩大并没有给企业带来实际的好处，表面无限光鲜，实际内里不堪重负。
2、低价策略使得与供应商关系恶化。
国美过去在与供应商的合作中，实施集中采购，统一采购，实现规模效应。
由此建立起来的供销模式，摆脱了中间商环节，实现了低成本采购，从而将厂家的价格优惠转为自身销售商的优势，以低价格占领着市场。
国美电器控股有限公司案例分析报告
国美电器控股有限公司案例分析报告国美电器控股有限公司战略采购案例分析报告课题名称：零售商主导型供应链的订单柔性分配与采购决策研究小组成员：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx目录一、公司简介 ------------------------------------------------------ - 1 -二、发展历程 ------------------------------------------------------ - 2 -三、问题分析 ------------------------------------------------------ - 3 -四、应对方案 ------------------------------------------------------ - 5 -五、成本效益分析 ------------------------------------------------ - 8 -六、结束语 -------------------------------------------------------- - 10 -一、公司简介国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。
公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。
现任董事会主席为张大中。
国美电器一直居于国内领先电器行业。
来自中怡康的权威数据显示， 2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。
另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
国美：案例分析(经典版)
管
战略计划型
理
控 制
战略控制型
模
式
财务控制型
经济与管理学院会计系
财务战略执行
➢财务战略的执行过程
❖平衡计分卡 Balanced Score Card于1992年是由哈佛大学罗伯 特·卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁戴 维·诺顿提出的战略管理工具。 BSC 提供了将企业使命和战略转化为可衡量的目标 和方法。 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和 成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定 的指标和目标，并以此来评价公司的业绩。
经济与管理学院会计系
房地产开发
• 鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地 产．1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家 园”，销售收入2O余亿元；之后是开发以出租业务 为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、 楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼一国美总部 “鹏润大厦”；2004年投资建造位于北京东四环以 外、面积达100万平方米的“国美第一城”。国美第 一城于2005年1月1日开盘，售价每平方米在5000元 到5500元之间，低于周边房价近千元。很明显。此 地产项目直接借用了“国美”的品牌优势。
经济与管理学院会计系
挤占货款获利
• 很多零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是 靠赚负利率。一般国美以9O天为结款期限，如果3 个月的销售款不用还，1天销售额为lO万元的话， 9O天就有900万元，国美手中就一直有大额的现金 在流动，这部分钱存在银行，不仅不付贷款利息， 反而有源源不断的存款利息。从某种意义上说， 国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期 货币经营。
经济与管理学院会计系
• 整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利 润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提 供一个足够大的现金流。同时在商业地产上的扩 张也会为国美电器大大降低成本。因为零售业运 营成本中最大的一块就是店租，以一家年营业额 1亿元的店面为例，其年租金成本就高达300万元。 而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成 功经验是先挣了钱再花出去，即选址后先买下土 地进行一级开发并售出，而后再租用其作为零售 店面。
企业经营管理实践案例国美电器案例分析
企业经营管理实践案例国美电器案例分析国美电器是中国知名的家电连锁企业，成立于1989年，总部位于广东广州。
多年来，国美电器先后收购了多家家电企业，形成了庞大的连锁销售网络，产品涵盖了家电、数码产品、通信产品等多个领域。
然而，在2024年时，由于金融危机和内部管理问题，国美电器陷入了严重的经营困境。
本文将对国美电器的案例进行详细分析，并提出相关的管理建议。
首先，国美电器的经营困境主要源于内部管理问题。
在过去的发展中，国美电器过于强调规模扩张，忽视了内部管理的重要性。
管理层对线下门店的运营缺乏有效的监控和控制，导致了资源的浪费和成本的不断上升。
此外，国美电器在产品采购和供应链管理方面也存在问题，导致了产品库存过剩和资金链断裂。
这些问题的产生与国美电器对内部流程和系统的重视程度不高有关。
其次，国美电器的经营困境与外部环境的变化也有关。
在金融危机的影响下，国内家电市场萎缩，消费者需求减少，竞争变得更加激烈。
在这样的背景下，国美电器的传统线下销售模式受到了冲击，没有及时调整战略，无法适应市场的变化。
同时，互联网的快速发展也给传统家电零售业带来了巨大的冲击，国美电器未能及时抓住互联网的机遇，错失了发展的良机。
针对上述问题，国美电器在经营管理上采取了一系列的调整和改进措施。
首先，国美电器加强了内部管理体系的建设，提升了线下门店的管理水平和运营效率。
其次，国美电器加大了对供应链的优化力度，降低了库存成本和资金需求。
此外，国美电器还积极拓展互联网渠道，推出了线上购物平台，并与多家电商进行战略合作。
这些举措的实施有效提升了国美电器的竞争力和市场影响力，使其逐渐摆脱了经营困境。
综上所述，国美电器的经营管理实践案例展示了企业在面临困境时需要及时调整战略和加强内部管理的重要性。
企业在规模扩张的同时，也要注重内部流程和系统的建设，提高运营效率和降低成本。
此外，企业还需要灵活应对外部环境的变化，积极拓展新的销售渠道，抓住市场机遇。
国美电器供应链管理的分析
国美电器供应链管理的分析随着经济全球化的深化发展，以中国加入世界贸易组织(WTO)为契机，各行各业的跨国零售连锁企业纷纷涌入中国拓展市场，谋求更多的利润。
零售连锁企业诸如沃尔玛、家乐福、麦德龙等在中国迅速发展，拥有多家连锁店面。
依据2010年的相关统计数据，沃尔玛已经在全国共53个城市开设了101家店面，家乐福、麦德龙的零售连锁店在中国也近100家。
面对激烈的市场竞争，如何在中国庞大的市场范围内管理好如此之多的连锁店面，完成好商品采购、销售、配送等环节并实现盈利，这不仅是摆在国外连锁企业巨头面前的一道难题，同时也是我国国内零售连锁企业所面临的难题。
要解决好这一难题，实现零售连锁企业的可持续发展，这就不能不提及到零售连锁企业的供应链管理问题。
一、供应链管理的内涵供应链管理(Supply chain management)是将企业内部和企业与企业之间的各种业务看成一个整体的过程，用十分有效的方式将供应商、制造商、经销商、消费者结合起来成为一个整体，将供应链中的物流、信息流、资金流等进行合理的计划，有效组织协调及管理控制，把适合的产品以较为合理的价格，及时送达到消费者的手中，使顾客在获得最大价值时成本减少到最小值，从而使企业在整个供应链中的运行附加值、效率、效益，以及供应链上所有合作伙伴的经济利益得到最大化。
供应链管理决定了企业在整个供应链管理中的水平，并最终影响企业的市场竞争力。
因此，供应链管理对零售连锁企业的发展具有重要的作用。
二、国美电器供应链管理的发展1987年1月，广东的黄光裕先生在北京珠市口成立国美电器，1990年国美创建包销制的新的供销模式。
1992年国美电器开了七、八家门店，走上规模经营之路。
1996年国美经营由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998年国美调整门店分布格局，进军大型商场市场。
1998年1月国美电器《国美经营管理手册》，建立企业快速扩张复制拷贝的模板，为企业连锁经营打下坚实的基础。
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国美电器采购与供应链管理的信息化建设案例分析报告
一、前言
国美电器集团是我国最大的家电零售连锁企业。
本案例主要从国美的采购与供应链管理建设与现状、采购与供应管理的优化和改进两方面对国美的采购与供应链管理进行了分析，指出国美的不足和发展优势。
二、现状分析
（一）商业环境分析
北京国美电器有限公司诞生于1987年1月1日，那时它只是一家位于北京宣武区珠市口东大街的100平方米左右的小门店，经营进口家电。
创始人黄光裕敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力，决定做长久生意。
面对当时需求远远大于供给的卖方市场，他并未采用抬高售价赚取丰厚利润的做法猛捞一把，而是确定了薄利多销的经营策略。
此策略延续至今，成为国美经营之本。
目前，国美电器集团在全国240多个城市拥有直营商店近千家，年销售能力达800亿元以上。
200年国美电器在我国香港成功上市。
现应用“五力模型”对公司的中观环境进行分析：
1、供应商议价能力。
国美从创业开始，就实行“坚持零售、薄利多销”的经营策略。
低价入市，薄利多销，既确保了国美的利润，又树立了国美品牌，此策略至今未曾改变，因而成为国美根本的营销策略。
国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式。
从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。
2、客户议价能力。
低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力。
3、潜在进入者的威胁。
国美模式引来的众多效仿者，加速了家电产业危机。
4、同行业竞争的激烈程度。
与其他电器经销商的竞争非常的激烈。
5、替代品的威胁。
随时都会有新的电器经销商进入零售市场，一些电器厂商的直营店也都是潜在的威胁。
（二）采购模式分析
国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购模式。
国美实施统一采购时，可补销售、国美的每家连锁店每天都要将存货、以凭借巨额采购量来尽可能地压低采购价格。
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货等情况上报各分部，各分部再加以汇总上报给总部，总部负责制订整体补货计划。
高度集中的采购模式增强了国美的价格优势，同时也提高了国美与厂家谈判的地位。
但是未能与供应商形成战略合作伙伴关系，库存、供货等问题无法得到保障。
（三）供应链结构分析
从供应链的角度来看，国美的物流系统可以简单分为采购、配送和销售三部分，在这三部分中，核心部分即构成国美核心竞争能力的部分是产品的销售。
国美的经营理念是“薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先”，依托连锁经营模式构建强大的销售网络。
国美凭借其强大的销售体系和较大的市场份额，与生产厂家全作，创建了“承诺经销”这种新型供销模式，以大规模集中采购的方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。
三、识别问题
国美电器集团采购与供应链运营上存在一些问题，主要有以下几个方面：
1、盈利环节存在一定隐患；
2、信息共享系统尚未完善；
3、物流配送系统实力不够强大；
4、供应链交互信息管理动作绩效低；
5、网上商城作用未能充分发挥。
四、问题原因分析
1、国美的盈利环节存在一定的隐患。
从理论上讲，家电零售企业合理利润来源应该有以下两个方面：一是销售价差；二是提供附加值服务。
目前，国美的合理毛利润率仅为8.36%，远低于国外同行。
这说明，国内渠道商仍处于粗放式经营的状态，在供应链精细化运营方面远远不足。
2、国美实行总部集中采购政策，通过与供应商签订大批订单以获得较低的采购价格。
虽然国美也通过与供应商通过数据传输的销售库存信息，来参与某些供应商的生产，并成为长虹、康佳等众多知名电器厂商的资源共享、互助互利的利益同盟。
但是由于国美与很多供应商在信息共享方面还有所欠缺，此外，国美的其他供应商并不具备与国美建立信息共享系统的能力，国此国美在与供应商构建战略合作伙伴方面不尽如人意，许多供应商认为国美的需要一个更加完加快库存周转速度吸引更多合作伙伴，国美要控制进货成本，诚信度不高。
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善的信息共享系统。
3、虽然国美的物流配送系统在国内同行业中已居领先地位，但与国际零售巨头完善的配送系统相比，国美的物流配送系统在信息化方面还亟待完善。
国美采用数据传输和电话通信，而且并不是每个员工都可以访问配送中心内所有产品库存水平的实时信息。
4、国美的信息化改造刚刚起步。
诚然国美已经使用了EDI和POS系统，建立了相对良好的ERP 系统，但是信息集成技术水平还不高。
国美的信息网络分布较广，总部汇总系统可以对集团的整体工作进行掌控，但是，其速度过慢。
国美在库存管理补货系统订货领域尚需建立先进的信息系统代替人工劳动，以提高供应链管理的动作效率。
5、随着国美在全国各区域网上商场的逐步开通，网上商城将逐渐成为国美全国连锁战略过程中的重要环节之一。
基于信息技术的采购与供应链系统在国美电器集团和所有分公司的实施使得国美的电子商务管理模式得到进一步的更新和提高。
但是，国美电器各地网站对网上购物的消费者承诺不一，管理水平也参差不齐。
此外，在配送商品时经常出现误时、网站更新后商品价格与更新前不一致等现象，这给消费者带来很大的不便。
顾客在线付款方面的安全性还不是很高，顾客在退货方面还受到很多限制。
很多在线顾客不会购买在线商品，国此国美网上商城并没有发挥其销售商品、扩展业务的功能，在很大程度上仅仅是一个与消费者交流的信息平台。
五、解决方案及建议
1、国美对供应商收取的一些费用的合理性遭到质疑，被疑为不合理收入，即对供应商摊派各种名目的费用，包括进店费、上架费等。
国美利润构成中，不合理收入占利润总额的70%以上。
过分依靠非常规的方式获得主要利润，使企业真正的盈利环节成为其获取正常利润的一个软肋，不利于其长期稳定发展。
一定要降低库存成本，提升物流效率，在销售价差和提供产品附加值服务两方面深耕细作，提高合理毛利润率。
2、改善与供应商和合作伙伴的关系，仿照沃尔玛的采购与供应关系，通过与供应商建立信息共
享系统，参与到供应商的生产计划和产品设计等上游生产环节，从而获得更低成本的采购价格。
3、加强物流配送系统管理。
物流系统采用基于商用卫星通信的全球定位系统，能够时时刻刻监控物流的动向。
每个员工配备手提电脑，随时都可以访问配送中心内所有产品库存水平的实时信息。
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4、供应链交互信息采用全球卫星通讯系统和总部数据中心实时取得联系，可以随时查看全国各分店的销售结算和库存等情况，从而进行实时监控和指导。
同时，要与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。
5、网上商城的运作，要打消顾客的所有疑虑，解决好网上支付信息加密、线上线下价格统一、售后有保障等，让顾客放心购买。
完善顾客信息反馈系统，提高顾客满意度和忠诚度。
可以通过网络对顾客需求进行定期调查，以完善顾客信息反馈系统。
六、总结
通过一系列的改进措施，提高了整个供应链管理水平，供应链管理信息化建设更加完善，实现了业务操作的规范化和标准化，保证了系统资料的准确性和可靠性，并提高了供应链管理效率，减少了原材料库存，降低了采购和库存成本，加快了资金流转效率，赢得了客户的满意度，提升了公司的竞争力。
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