采购管理案例分析共49页文档
第二章 采购管理案例分析
公司的一系列工程正在进行，公司正在进行工 厂的扩产改造。生产线上机械和电器及控制设备都 有许多项目需要重新更换，新锅炉的采购、反应釜 的新建，土建工程850万元预算，生产线控制系统 370万元，热工仪表240万元，锅炉扩建670万元， 还有许多零星项目，再加上生产资料、原料、辅料 的日常采购，任务很重。 由于原料大多是初级原料，如淀粉、煤炭、硫 酸、镍、铜、珍珠岩等，其市场价格波动特别大， 价格波动中，每个供应商每次拿到的价格都有很大 差别。买卖双方不可能签订一个全年的合同，因此 每次采购都要选择供应商，进行价格和交期的谈判。 然而长期筛选下来，每个产品能和利达伟公司做生 意的也就剩下四五家供应商了。
例如发电厂往往会对供应商的标准化产品提出自己的修改要求:控制柜上所 安装的设备要求要按照客户的要求增减，不同地区操作工身高的差异，要求改 变控制台高低以达到人体工程学的要求，由于机房的装修不同，要求控制柜的 大小尺寸也要按照装修的要求进行改变，而这些要求都被ABB和施耐德这样的 公司一一驳回:控制柜多余的设备仪器可以不用，少的再另加控制柜;控制台不够
还有另外一种类型的供应商。灵迪奥公司是一家非常 热情的供应商，虽然产品常常出问题，但就是服务好，随叫 随到，招之即来，态度更是没话说，你说什么他们都答应， 但改进效果怎么也看不出来。最多的回答是‚是，一定照 办‛，‚一定尽快、尽早、尽全力去做好‛，‚尽最大努 力‛，‚我们一定找出你们最满意的答案‛……但就是落实 进度缓慢，灵迪奥公司的业务员在高山公司的人缘还特别好， 公司上上下下都喜欢他，总经理对他的印象极好，人品好， 会处世，生产、技术、质量、工艺、计划部门他都很熟悉， 与采购员更是各个亲如一家。其实杨经理过去就是做销售的， 他明白销售的门道，如果客户的任何建议、意见都毫无保留 地反映到生产线实施改进，这家企业整天将疲于奔命，被客 户搅得鸡犬不宁，无法开展正常的运转，好的销售员是让客 户满意，还不能被客户牵着鼻子到处乱转，高山公司的销售 也是这么培养的。灵迪奥公司的业务员将这种理念运用得炉 火纯青。想发火，人家态度好得不得了，都让你张不开嘴， 灵迪奥公司的服务就是好。
采购管理策划案例分析
采购管理策划案例分析1. 引言本文将对一个实际的采购管理案例进行分析，以展示采购管理策划的重要性以及对于企业发展的影响。
采购管理是企业运营中至关重要的一环，它涵盖了采购需求的确定、供应商评估、合同谈判、供应链管理等多个方面。
一个高效的采购管理策划可以帮助企业降低采购成本、提高供应链的稳定性并最终实现企业目标。
2. 案例背景本案例分析的企业是一家制造业公司，主要生产自行车配件。
随着市场竞争的加剧以及成本压力的增加，公司决定优化采购管理流程以降低成本并提高产品质量。
该公司的采购管理团队认识到他们需要一个全面的采购管理策划来解决现有的问题。
3. 策划目标在制定采购管理策划之前，团队首先明确了策划目标。
他们希望通过优化采购流程，降低采购成本，并保证供应链的稳定性。
他们还希望提高供应商的质量管理水平，以确保产品质量符合公司的标准。
4. 策划步骤4.1. 采购需求分析团队首先进行了采购需求分析，明确了各种材料、设备和服务的需求以支持公司的生产。
他们还评估了过去的采购记录以了解采购的频率和成本。
4.2. 供应商评估在采购需求确定之后，团队进行了供应商评估。
他们评估了现有供应商的能力、信誉、价格以及过去的交付记录。
同时，他们还寻找了新的潜在供应商以扩大供应商网络。
4.3. 合同谈判为了确保最优的采购合同，团队进行了合同谈判。
他们与供应商就价格、交货期、质量保证等方面进行了谈判，并最终达成了双方满意的合同。
4.4. 供应链管理策划中的另一个重要步骤是供应链管理。
团队制定了一个供应链管理计划，包括订单管理、库存管理、运输和配送等方面。
他们还引入了一套供应链管理系统，以实现供应链的有效控制。
5. 策划结果采购管理策划的实施带来了显著的结果。
首先，采购成本得到了降低。
通过供应商评估和合同谈判，团队成功地降低了采购价格并提高了供应商的交货准时性。
其次，供应链的稳定性得到了提高。
通过供应链管理计划的实施，团队能够更好地管理订单、库存和运输，并避免了供应链中断的风险。
采购管理经典案例分析
采购管理经典案例分析采购管理是对采购业务过程进行组织、实施、规划和控制的管理过程,包括对采购组织和采购流程的设计、供应商的选择和管理、采购成本的分析和控制,以及采购风险的控制和采购绩效的评估管理等内容。
以下是店铺为大家整理的关于采购管理案例，欢迎大家前来阅读!采购管理案例篇1：A零售商是德国最大的零售商，1995正式进入中国，在中国辛苦10年还没有实现赢利。
这其中很大的问题就是出在“采购”环节上了。
据一位知情者透露，2003年初，A零售商在上海建立自己的全国配送中心，A零售商原本希望配送中心介入到供应商管理，即把不同供应商的货物汇集到一起再配送到各个门店。
A零售商以为，比供应商自己送货，物流费用会减少很多。
一位业内人士说。
A零售商的配送中心沿用了它在德国的一套成本核算方法，在这套方法之下，供应商的商品在进入A零售商的配送中心之后，无论是运到上海还是运到哈尔滨的卖场，价格都一样。
采购部门决定了进物流中心的商品价格之后，会在系统中标注一个“进入”的记号，物流部门就会在下一环节当中扣除一定比例的物流费用。
但如果采购部更改记录，将“进入”改成“不进”后，物流费用会自动归零。
如果采购部再将“不进”改成“进入”之后，物流部门的系统上就不会有任何的显示了，这种情况下，商品其实已经进了物流中心，但物流部却浑然不知。
由于是由采购经理跟供应商来决定商品是否进物流中心，因此采购经理们为了能够获得更多的“返点”，便跟供应商达成交易，比如进哈尔滨卖场的货品全部进了物流中心，上海卖场则由供应商直接送。
长此以往，A 零售商物流中心里大量聚集着供应商们发至哈尔滨、沈阳等远距离的商品。
采购经理跟供应商谈好商品价格后，同时也向供货商提供进入物流配送中心的选择。
由于不是全部商品都是通过这个配送中心运送，给一些人造成可乘之机。
A零售商的采购管理体系不仅没有达到降低成本的预期，而且漏洞百出，给采购腐败造成了可乘之机。
自2005年下半年起，A零售商中国区突然颁布了“采购新政”，一场人事地震揭开了A零售商苦心经营物流新政的内幕。
《采购管理与库存控制》案例分析
《采购管理与库存控制》案例分析案例1《汽车行业整车订单交付系统——建立需求驱动的汽车供应网络》1。
1 本章导读通过本章的阅读，可以了解到：1、一直以来，汽车行业里普遍采用的按预测驱动生产的做法存在哪些问题？2、通过对一个具有代表性的国内汽车厂家的整车库存数据进行剖析，揭示出按预测驱动生产带来的弊端.3、什么是订单交付OTD？为什么今天的汽车行业开始普遍关注OTD？4、目前学术界对于OTD的研究现状（如“3天汽车"、“5天汽车”等等）。
5、目前国外汽车厂商在缩短OTD天数方面有哪些实践？通过本章的案例，可以了解到:在德国，宝马汽车如何通过建立面向客户的销售和生产系统KOVP，实现OTD 时间的大幅度缩短，并大大提高了客户的满意度。
“汽车行业最终肯定会走到按订单生产的路子上来，现在的问题是转变的周期需要多长时间”。
今天，能够准确地感知客户的需求，并对其进行恰当的诠释，将其转化为业务计划和执行步骤，按照有组织的方式与外部合作伙伴进行沟通，对于任何一个行业来说都是十分有价值的。
如果要概括这样做的商业目标,那就是：“按照客户的订单，实现对厂家来说最有利可图的产品交付".领先的企业正在通过实施一系列战略性的项目来改变企业的文化和相应的行为方式与执行能力，使之可以被外界所驱动,能够满足客户的需求，并以此来指导企业的行为.这些项目涉及到企业的方方面面，包括业务流程的改进、绩效管理和指标的定义，当然也包括相关的信息技术建设。
在其他的很多行业里，按照最终客户的需求来驱动生产和供应链的实践都取得了极大的成功。
近年来，人们一直在讨论所谓需求驱动的供应网络DDSN （Demand-Driven Supply Network）。
类似计算机行业这样的通过网上下单来驱动生产和配送的成功案例给汽车行业提出了一个问题：“厂家究竟应该在多大程度上将最终客户的需求和生产联系起来"?或者换个角度说,“适合汽车行业的‘以销定产’的做法是什么”？1.2 汽车行业里按预测驱动生产存在的问题目前，采用预测驱动的生产BTF（Build To Forecast），或者说是按照库存进行生产BTS(Build To Stock）[①]在汽车行业里仍然居于统治地位。
【采购管理】第二章采购管理案例分析
服务质量的5个评价指标
（一）有形性
有形性是指服务被感知的部分，如提供 服务用的各种设施等。由于服务的本质是一 种行为过程，而不是某种实物形态，因而具 有不可感知的特征。因此，客户正是借助这 些有形的、可见的部分来把握服务的实质。 有形部分提供了有关服务质量本身的线索， 同时也直接影响到客户对服务质量的感知。
例如发电厂往往会对供应商的标准化产品提出自己的修改要求:控制柜上所安
装的设备要求要按照客户的要求增减，不同地区操作工身高的差异，要求改变控
制台高低以达到人体工程学的要求，由于机房的装修不同，要求控制柜的大小尺
寸也要按照装修的要求进行改变，而这些要求都被ABB和施耐德这样的公司一
一驳回:控制柜多余的设备仪器可以不用，少的再另加控制柜;控制台不够高可以
（五）移情性 移情性是指企业和客服人员能设身处地
为客户着想，努力满足客户的要求。这便要 求客服人员有一种投入的精神，想客户之所 想，急客户之所需，了解客户的实际需要， 以致特殊需要，千方百计予以满足，给予客 户充分的关心和体贴，使服务过程充满人情 味，这便是移情性的体现。
盈亏平衡点
你的供应商已经提供给你其生产运营的变动成本和固定成本结 构，这些成本是:每件变动成本100元，总的固定成 本:10000000。假设供应商每卖出一件得到1000元，，供应商 的盈亏平衡点为多少?请利用如下公式:SP(X)=VCU(X) +TFC。
自己加脚垫;装修前就应该考虑控制台的大小。而客户选择旭际集团的重要原因
6次、优者12次的水平相比，相差甚远。而其中库存报表中的呆料为8.2
亿人民币。每年财务总监都要为呆料问题召开一系列的会议，讨论、分
联想采购管理案例分析
减少物流过程和关系的复杂性。
公司物流绩效考核物流本钞票考核物流本钞票率=年物本钞票总额/年销售额。
库存周转率=年销售量/平均库存水平顾客效劳水平要紧是针对产品事业部或销售部门的考核指标。
订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数订单与交货的一致性不管在生产性的企业依旧效劳性企业中都被认为是最重要的因素。
要紧的作业指标是无误交货率。
无误交货率=当月正确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。
交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。
物资破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值那个指标用来衡量在向顾客配送过程中物资的破损率，一般最高限额是5%投诉次数物流毛收益=年物流效劳收进总额/年物流效劳支出总额。
物流费用率=年物流费用总额/年销售额。
物流部门收益=〔物流毛收益-治理费用〕×物流费用率权重×修正系数物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。
合理的比率应该小于1。
要是比率大于1，考核物流费用操纵具有落低的空间。
运营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/支出总额。
该指标可作为物流部门考核指标，也可做为物流部考核配送中心的指标。
存在的咨询题首先如何样保证正确的推测；第二点，如何样保证在推测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，如何样满足客户差异化的需求，如何样满足客户定制的需求；第四方面，如何样特殊好的完成需求商在采购方面的协同。
咨询题解决如何样保证一个比立正确的推测。
推测最全然条件要基于历史数据，从市场和代理商当中积存了大量的历史数据，分析历史数据会发觉产品的销量跟许多的实践因子相关，比方讲跟市场自然的增长、季节的因素、优惠活动、新产品的推出等等，都会碍事市场的销量。
通过这种推测模式，加上我们对代理商和区域市场对客户的推测，得出短期和长期对整个市场多维度的推测。
在正确推测方面，能够讲，首先那个推测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的推测；另外，他受许多因素、许多事件碍事的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的碍事；另外，在推测方面也是应用了许多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回回，联想通过一些销售的体系使我们推测方面提高了30％。
采购案例分析范文
采购案例分析范文目录一、内容综述 (2)1. 采购的重要性 (3)2. 案例分析的目的 (4)3. 论文结构概述 (5)二、案例背景 (6)1. 公司简介 (7)2. 项目背景 (7)3. 采购需求概述 (8)三、采购过程 (9)1. 供应商选择 (9)1.1 初步筛选 (11)1.2 深入评估 (12)1.3 最终选定 (13)2. 招标与评标 (14)2.1 招标文件准备 (16)2.2 投标文件审核 (17)2.3 评标标准与方法 (18)2.4 评标过程 (19)2.5 中标结果 (21)3. 合同签订与执行 (22)3.1 合同条款协商 (23)3.2 合同签订 (25)3.3 采购执行过程 (26)3.4 风险管理与应对措施 (27)四、采购效果评估 (29)1. 财务效益分析 (31)2. 供应链优化效果 (31)3. 客户满意度调查 (33)4. 经验教训与改进措施 (33)五、结论与建议 (34)1. 案例总结 (36)2. 对未来采购工作的启示 (37)3. 建议与改进措施 (38)一、内容综述在本次采购案例中，甲方是一家生产制造企业，因生产需要采购一批原材料。
甲方明确了采购需求，包括原材料的种类、规格、数量、质量要求等。
甲方通过市场调研和供应商评估，确定了合适的供应商乙方。
在采购谈判环节，双方就采购价格、交货期限、付款方式等关键条款进行了充分沟通。
在双方的共同努力下，成功签订了采购合同。
在合同履行过程中，甲方对乙方的交货进度进行了严格监控，确保了乙方按时按质交货。
在交货验收环节，甲方严格按照合同约定对货物进行了检验，确保货物符合质量要求。
整个采购过程中，甲方充分利用了自身的专业知识和经验，有效地解决了采购过程中可能出现的问题，保证了采购活动的顺利进行。
采购需求明确：在采购前，要充分了解自己的需求，包括数量、质量、规格等，以确保采购活动的针对性。
供应商选择：在选择供应商时，要进行充分的市场调研和供应商评估，确保选择到合适的供应商。
采购与供应商管理案例分析
采购与供应商管理案例分析在实际生产中供应商在交货、材料品质、供货提前期、库存水平等方面直接决定采购企业的生产稳定性和产能的保障，对采购企业的生存发展起着至关重要的作用。
因此，SOPIS系统采购体系的核心就是围绕供应商的开发管理建立的。
不仅如此，三洋科龙公司采购员的角色已经从普遍意识上的"订货人"，发展成协调供应商的"咨询人员"。
他们的工作重点集中在如何同供应商建立和发展恰当的关系以及降低总成本等活动，而不是放在订货以及补货的日常程序上。
供应商选择的策略三洋科龙在综合三洋和科龙集团双方的历史经验后，针对在我国市场的情况确定了选择供应商的具体策略，有效地指导并保证了全部供应商选择过程的合理性，其中的一些策略硬性地在SOPIS系统中予以设置并不可改变，有效地避免了国内许多企业由经理拍脑袋决定的随意性现象。
三洋科龙的供应商选择策略是：1.风险分散策略。
一种物料必须由2～3家供应商同时供货，不再增多，也不能减少；供应商的供货额度有区别，一家供应商承担的供应额最高不超过80％，而且也不能超过该供应商产能的50％。
这样既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意外需求或是其中一家供应商停止供货时，能迅速从其他的供应商处得到补充供应。
如果仅由一家供应商负责供应100％的货物，则风险较大，一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的生产。
2.门当户对策略。
并非行业老大就是首选供应商。
门当户对策略是指选择的供应商应足够大，其能力要能满足本公司近远期的需求；同时又要足够小，使得本公司的订货在对方的销售中占相当大的比重。
这样，供应商才会在生产排期、售后服务、价格谈判等方面给予足够的重视和相当的优惠。
3.供应链策略。
与重要供应商发展战略合作关系。
例如参股冷柜最重要的元件--压缩机的制造厂商，并在其董事会取得席位。
对各种供应商积极沟通联络，制定明确的制度，确保供应链的稳定可靠和利益共同体。
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6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
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7、心急吃不了热汤圆。
•Leabharlann 8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
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9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
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10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
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