项目材料采购成本控制案例分析
施工组织设计中的施工成本控制案例分析与对策
施工组织设计中的施工成本控制案例分析与对策一、案例分析在施工项目中，施工成本的控制是至关重要的，它关系到项目的盈亏以及企业的发展。
下面将通过一些案例来分析施工组织设计中的施工成本控制情况，并提出相应的对策。
1. 案例一：建筑工程项目招标成本超支某建筑工程项目在施工组织设计中，招标材料的精算有误，导致施工成本超支。
经过分析发现，主要原因是在编制投标预算时没有充分考虑到项目实际情况，造成了估算的误差。
此外，招标文件中对材料采购的具体要求也不够明确，导致承包商在材料采购过程中出现浪费或者延期等情况。
针对这一问题，应加强项目前期调研和数据分析，合理预估施工成本，确保投标预算的准确性。
同时，在招标文件中明确规定材料采购的标准和要求，对承包商进行引导，避免出现浪费或延期等问题。
2. 案例二：工期延误导致施工成本上升某道路施工项目由于工期延误，导致施工成本不断上升。
经过分析发现，工期延误主要是由于施工计划的制定不合理，未充分考虑到可能出现的风险和不可预见的因素，以及项目管理不到位所致。
为解决这一问题，应加强施工计划的编制，充分考虑到各种可能的风险和影响因素，制定合理的施工时间安排。
同时，项目管理应做到及时、全面，对施工进度进行有效监控和管理，确保工期的顺利进行。
二、对策根据以上案例分析，可以得出一些对策，以提高施工组织设计中的施工成本控制能力。
1. 加强前期准备工作在施工组织设计的前期，必须进行充分的调研和数据分析，合理预估施工成本。
只有在详细了解项目情况的基础上，才能预见到潜在的风险和难点，从而制定出合理的施工方案和控制成本的策略。
2. 引入先进的管理技术和工具施工成本控制需要借助先进的管理技术和工具，如信息化管理系统、成本控制软件等。
这些技术和工具能够对项目进展、成本变化等进行实时监控和分析，及时发现问题并采取相应措施，提高施工成本的可控性和透明度。
3. 加强供应链管理施工成本的控制离不开供应链的有效管理。
一级建造师中的建筑工程施工经济学实务案例解析
一级建造师中的建筑工程施工经济学实务案例解析在建筑工程中，施工经济学是一项重要的学科，旨在通过理论和实践方法，对建筑工程的施工成本、资源利用、工期合理安排等方面进行分析和优化。
本文将通过一系列实际案例，解析一级建造师在建筑工程施工经济学中所面临的挑战和应对措施。
案例一：材料采购与成本优化在某高层住宅工程中，建筑工程师面临材料采购和成本控制的问题。
通过充分了解工程需求，工程师采用了“招投标”方式，与多家供应商进行竞争，最终选择了性价比最高的供应商。
此外，工程师还对工程材料进行了分类管理，避免重复采购和浪费。
案例二：工期控制与效率提升在某大型商业综合体建设项目中，施工经理需要保证项目的高质量和按时完工。
施工经理采用了系统化的进度计划，将工程划分为多个关键节点，并通过合理分配资源和优化施工工艺，加快了工程进度。
此外，施工经理还利用现代化设备和技术，提高施工效率，减少人力资源的浪费。
案例三：人力资源管理与效益提升在某城市基础设施建设项目中，施工单位面临人力资源管理和效益提升的问题。
通过合理制定工作计划和岗位职责，施工单位实现了项目工作的分工合理化和高效率的协同作业。
此外，施工单位还加强了员工的技能培训和团队建设，提高了工人的专业素质和施工品质。
案例四：成本控制与质量保证在某大型公建项目中，施工成本控制和质量保证是建筑工程师面临的难题。
工程师通过优化施工方案，合理选择施工材料和技术，降低了成本。
与此同时，工程师严格遵守工程质量标准，进行全过程、多方位的质量监控和检验。
通过这些措施，工程师在保证质量的基础上，将成本控制在合理范围内。
结论：通过以上实务案例的解析，我们可以看出，在一级建造师的角色中，建筑工程施工经济学实务扮演着重要的角色。
在建筑工程的各个方面，从材料采购到工期控制、人力资源管理到成本控制，施工经济学都是一项关键的工具。
建筑工程师通过灵活运用施工经济学的理论和方法，解决实际问题，提高工程效益和质量，进而推动行业的发展和进步。
工程造价控制中的成本优化案例
工程造价控制中的成本优化案例工程造价控制是指在工程项目实施过程中，通过各种手段和方法，合理控制项目成本，以实现经济效益最大化的目标。
成本优化则是工程造价控制的重要环节，指在不影响项目质量和进度的前提下，通过合理的调整和管理，降低项目成本，提高投资回报率。
本文将通过两个案例，探讨在工程造价控制中的成本优化策略。
案例一：建筑工程造价优化某个建筑工程项目的预算成本为1000万元，项目组面临如何在不影响建筑质量的前提下降低成本的问题。
经过分析，项目组采取了以下成本优化策略：1. 选用合适的建筑材料：在保证质量的情况下，选择市场上性价比较高的建筑材料，如廉价但品质可靠的水泥、钢筋等，从而降低建筑材料采购成本。
2. 调整施工方案：通过合理的施工组织和技术措施，优化施工流程，减少施工时间，降低劳动力成本和管理费用。
3. 控制设计变更：在项目实施过程中，严格控制设计变更，避免不必要的额外费用，同时确保项目按照需求和预算进行。
通过以上成本优化策略，该建筑工程项目成功实现了成本控制目标，最终将成本降低到980万元，同时保证了建筑质量和工期要求的达成。
案例二：工业设备采购成本优化某企业需要采购一套生产线设备，成本预算为500万元。
为了降低采购成本，企业采取了以下成本优化策略：1. 市场调研：通过市场调研，了解不同供应商的价格和服务，并选择性价比最高的供应商进行采购，避免资源浪费和不必要的中间环节。
2. 优化采购流程：制定规范的采购流程和合同管理制度，减少采购过程中的纠纷和损失，确保采购的及时性和准确性。
3. 考虑长远利益：在选择设备时，除了关注价格外，还要考虑设备的性能、可靠性和后期维护成本，以及对生产效率提升的贡献度。
综合考虑利益最大化。
通过以上成本优化策略，该企业成功将设备采购成本降低到480万元，达到了成本控制和投资回报的双重目标。
结论工程造价控制中的成本优化是实现项目经济效益最大化的重要环节。
通过选用合适的材料、调整施工方案、控制设计变更等方法，可以在不影响项目质量和进度的前提下降低成本。
成本管理案例 (2)
成本管理案例1. 简介成本管理是企业日常运营中至关重要的一项工作，它涉及到企业各个方面的成本控制和管理。
本文将以一个实际的案例来说明成本管理的重要性以及如何有效进行成本管理。
2. 案例背景ABC公司是一家制造业企业，主要生产汽车零部件。
随着市场竞争的加剧，ABC公司面临着越来越大的成本压力。
为了提高盈利能力，公司决定进行全面的成本管理。
3. 成本分析在进行成本管理之前，ABC公司首先进行了成本分析，明确了各项成本的来源和比例。
通过对生产过程和流程进行细致的分析，公司得出以下结果：•直接劳动成本占总成本的30%•原材料成本占总成本的25%•制造费用占总成本的20%•研发费用占总成本的15%•其他成本占总成本的10%4. 成本控制根据成本分析的结果，ABC公司制定了一系列的成本控制措施，以降低各项成本的比例。
4.1. 直接劳动成本控制ABC公司决定采取以下措施来降低直接劳动成本：•加强员工培训，提高员工工作效率和技能水平•优化生产流程，减少生产时间和人力投入•引入先进的生产设备和技术，提高生产效率•与供应商进行谈判，争取更优惠的劳动力费用4.2. 原材料成本控制为了控制原材料成本，ABC公司采取以下措施：•与供应商进行长期合作，争取更优惠的价格和供应条件•优化采购流程，减少采购成本•提高库存管理效率，减少库存积压和损耗4.3. 制造费用控制ABC公司对制造费用的控制主要包括以下方面：•优化生产计划，减少不必要的生产停机和待机时间•定期对设备进行维护和保养，延长设备寿命•提高生产设备的利用率，避免资源浪费4.4. 研发费用控制为了控制研发费用，ABC公司采取以下措施：•定期评估研发项目的效益和前景，及时中止无效项目•加强与研发机构和大学的合作，降低研发成本•提高研发团队的工作效率，加强项目管理4.5. 其他成本控制除了以上几个方面的成本控制，ABC公司还采取了以下措施来降低其他成本：•优化运输和物流管理，减少运输成本•加强能源和资源的管理，节约能源和降低资源浪费•提高企业管理效率，减少管理人员的成本5. 成本管理效果经过一段时间的努力，ABC公司成功降低了各项成本的比例，并提高了盈利能力。
采购成本控制的案例
采购成本控制的案例【篇一：采购成本控制的案例】有关采购成本分析及降低控制的三个案例案例1 某公司的采购成本分析及改进某生产婴儿食品的大型公司过去每年花在采购方面的开支接近8 亿美元。
由于处在一个高利润的行业，因此该公司对采购成本的管理并不当回事，而且这种详细的审查在一个蒸蒸日上的经济环境中显得也没什么必要。
然而，当经济开始回调、市场增长减慢时，该公司终于意识到，它现在不得不花更大的力气以求保住利润了。
由于过去几年的采购过程未经严格的管理，因此现在看来，采购方面无疑是挖潜的首要方向了。
该公司首先从保养、维修及运营成本入手，很快做出决定：请专家制定了一套电子采购策略。
这一做法有助于通过集中购买及消除大量的企业一般行政管理费用来达到节省开支的目的。
然而在最后的分析中，节省的效果却并未达到该公司的预期。
为了寻求更佳的节省效果，该公司开始转向其主要商品，如原料、纸盒、罐头及标签。
公司分析了可能影响到采购成本的所有因素，包括市场预测、运输、产品规格的地区差异、谈判技巧及与供应商关系等。
通过深入的调查，一些问题开始浮出水面。
结果显示，在材料设计、公司使用的供应商数量和类型、谈判技巧以及运输方面均存在着相当明显的缺陷。
??公司采购的谈判效率奇低无比。
人们对是否该争取有利的谈判地位并不关心在意，而且公司对供应商所处行业的经济状况或成本结构的研究也几乎是空白。
因此，采购经理极少对现状提出质疑。
采购经理们通常习惯于在一个垂直一体化的卖家手中购买各种的原料，而不是去寻找每种原料最佳的供应商。
??公司几乎从不将自己的采购成本与竞争对手的采购成本进行比较。
??公司缺乏将营销及购买部门制度化地集合在一起的机制。
这也就意味着，公司没有对市场营销所需要的材料的成本和收益进行评估的系统。
??公司节省成本的机制不灵活。
即使当采购经理发现了节省成本的机会(可能需要改变机器规格或操作流程)，他们也很难让整个企业切实地实施自己的想法。
任何一次对系统的调整所耗去的时间都会比实际需要的长得多。
成本费用管控案例
成本费用管控案例成本费用管控是企业管理中非常重要的一环，它涉及到企业的财务状况、生产效率以及盈利能力等多个方面。
下面将列举一些成本费用管控的案例，以帮助企业更好地控制成本费用，提高经营效益。
1. 原材料采购成本控制：企业在采购原材料时，可以通过与供应商谈判，争取到更优惠的价格和付款方式，从而降低原材料采购成本。
2. 生产过程中的能源消耗控制：企业可以通过优化生产工艺和设备，降低能源消耗，减少生产成本。
例如，采用节能设备、合理安排生产计划等方式，有效降低电力、燃气等能源消耗。
3. 人力资源成本控制：企业可以通过优化人力资源配置和管理，降低人力资源成本。
例如，合理安排员工工作时间，避免加班费用的产生；培训员工提高工作效率，减少人力资源浪费等。
4. 库存管理成本控制：企业可以通过合理的库存管理策略，降低库存成本。
例如，避免过多的库存积压，及时处理滞销品，减少库存资金占用以及库存变质损失。
5. 营销成本控制：企业可以通过合理的市场推广策略，降低营销成本。
例如，选择适合的营销渠道，进行精准的目标客户定位，提高市场推广的效果，降低宣传费用。
6. 设备维护成本控制：企业可以通过定期维护设备，延长设备使用寿命，减少设备故障和损坏的发生，降低设备维护成本。
7. 质量成本控制：企业可以通过加强质量管理，降低质量成本。
例如，建立质量管理体系，加强产品质量把控，减少退货和售后服务成本。
8. 运输物流成本控制：企业可以优化物流管理，降低运输成本。
例如，选择合适的物流供应商，优化物流路线，减少运输距离和时间，降低物流成本。
9. 投资决策成本控制：企业在进行投资决策时，可以通过综合考虑投资成本、回报率以及风险等因素，选择适合的投资项目，降低投资风险，提高资金利用效率。
10. 管理费用控制：企业可以通过优化管理体系和流程，减少管理费用。
例如，简化审批流程，提高管理效率，降低管理层级，减少管理人员数量，降低管理费用支出。
通过以上案例可以看出，成本费用管控是企业管理中不可忽视的重要环节。
工程项目管理成本分析题(3篇)
第1篇一、引言工程项目管理成本分析是工程项目管理的重要组成部分，对于确保工程项目顺利进行、提高经济效益具有重要意义。
通过对工程项目管理成本进行分析，可以揭示成本构成、成本控制的有效性以及成本优化措施，为工程项目管理者提供决策依据。
本文将以某工程项目为例，对工程项目管理成本进行分析。
二、工程项目概况某工程项目位于我国某城市，占地面积约为1000亩，总建筑面积约200万平方米。
项目包括住宅、商业、办公、酒店等多元化业态。
项目总投资约为50亿元人民币，建设周期为5年。
三、成本分析1. 成本构成（1）直接成本直接成本是指直接与工程项目相关的成本，包括建筑材料、人工、设备、运输等费用。
在本项目中，直接成本主要包括以下几方面：1）建筑材料：包括钢筋、水泥、砖、木材、石材等。
2）人工：包括施工人员、监理人员、设计人员等。
3）设备：包括施工设备、检测设备、办公设备等。
4）运输：包括建筑材料、设备、人员等的运输费用。
（2）间接成本间接成本是指与工程项目相关的，但不直接体现在工程实体上的成本，包括管理费用、财务费用、风险费用等。
在本项目中，间接成本主要包括以下几方面：1）管理费用：包括项目管理人员的工资、办公费用、差旅费用等。
2）财务费用：包括贷款利息、投资回报等。
3）风险费用：包括工程质量风险、工期延误风险、市场风险等。
2. 成本控制（1）直接成本控制1）优化设计：通过优化设计方案，降低建筑材料的使用量，从而降低建筑材料成本。
2）采购管理：通过集中采购、招标等方式，降低材料采购价格。
3）施工管理：通过合理安排施工进度、提高施工效率，降低人工成本。
4）设备管理：通过合理配置设备、降低设备损耗，降低设备成本。
（2）间接成本控制1）加强项目管理：通过建立健全项目管理制度，提高项目管理水平，降低管理费用。
2）优化融资方案：通过选择合适的融资渠道，降低财务费用。
3）风险控制：通过制定风险应对措施，降低风险费用。
3. 成本优化措施（1）优化设计阶段1）采用先进的设计理念和技术，提高设计质量，降低建筑材料成本。
施工成本控制的案例分析
施工成本控制的案例分析在建筑项目中，施工成本控制是一个至关重要的环节。
有效的施工成本控制可以帮助项目团队降低成本，提高利润率，并确保项目按时交付。
本文将通过分析一个实际案例，探讨施工成本控制的策略和方法。
1. 项目背景该案例是一个高层住宅楼的建设项目。
项目包括三栋建筑物，总共有150个单位。
业主对该项目有严格的预算要求，要求总成本不超过5000万元。
2. 高效预算编制在施工成本控制的第一阶段，项目团队需要进行高效的预算编制。
通过仔细研究项目需求和设计方案，团队可以准确估计出每个工程项目的成本，并将其整合到总预算中。
3. 材料采购策略在本案例中，项目团队采用了优化的材料采购策略来控制成本。
他们与多个供应商进行多轮谈判，最终选择了价格最有竞争力的供应商。
此外，他们还采用了集中采购的方法，以获得更大的采购折扣。
4. 劳动力管理劳动力成本在施工成本中占据很大的比重。
为了控制劳动力成本，项目团队采取了以下措施：- 精确的人力资源规划，确保每个工种在适当的时间到达现场，减少闲置时间和加班费用；- 与施工队伍建立良好的合作关系，确保施工质量和进度的同时，最大程度地减少人力资源的浪费；- 提供员工培训和技能提升机会，提高他们的专业水平，减少错误和返工的发生。
5. 技术应用在施工成本控制中，技术应用也起到了重要的作用。
项目团队在本案例中采用了以下技术手段：- 使用BIM（Building Information Modeling）技术进行建模和协调，减少了设计和施工的错误和冲突，避免了不必要的成本增加；- 利用传感器和智能设备监控施工进度和质量，及时发现和解决问题，避免了成本的激增。
6. 风险管理施工项目中存在许多风险和不确定性因素，如果不加以控制和管理，会对成本造成严重影响。
在本案例中，项目团队通过实施严格的风险管理计划，有效地控制了成本风险。
他们使用了风险评估工具，识别并评估了可能的风险，采取相应的措施进行应对和控制。
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采购成本控制案例分析采购成本控制是指对与采购原材料部件相关的物流费用的控制，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。
面对全球性的经济衰退：美国次贷危机、欧洲经济持续不景气、人民币升值、原材料涨价、劳动力成本不断上升，生存第一、发展第二成为众多公司的首选战略方针。
成本竞争优势显得至关重要！成本中的70%是采购成本，专业高效的采购成本管理将帮助企业获得战略性竞争优势。
但采购成本控制绝不是简单的削减成本，而是个系统工程。
单纯地削减采购成本同样会给公司带来很多风险，如质量风险、及时供货风险、技术风险等。
因此，采购成本管理类必须综合考虑公司的战略及长期可持续核心竞争力的发展。
下面我们来看采购成本三个案例分析，希望大家能从中获益。
案例1：某公司的采购成本分析及改进某生产婴儿食品的大型公司过去每年花在采购方面的开支接近8亿美元。
由于处在一个高利润的行业，因此该公司对采购成本的管理并不当回事，而且这种详细的审查在一个蒸蒸日上的经济环境中显得也没什么必要。
然而，当经济开始回调、市场增长减慢时，该公司终于意识到，它现在不得不花更大的力气以求保住利润了。
由于过去几年的采购过程未经严格的管理，因此现在看来，采购方面无疑是挖潜的首要方向了。
该公司首先从保养、维修及运营成本入手，很快做出决定：请专家制定了一套电子采购策略。
这一做法有助于通过集中购买及消除大量的企业一般行政管理费用来达到节省开支的目的。
然而在最后的分析中，节省的效果却并未达到该公司的预期。
为了寻求更佳的节省效果，该公司开始转向其主要商品，如原料、纸盒、罐头及标签。
公司分析了可能影响到采购成本的所有因素，包括市场预测、运输、产品规格的地区差异、谈判技巧及与供应商关系等。
通过深入的调查，一些问题开始浮出水面。
结果显示，在材料设计、公司使用的供应商数量和类型、谈判技巧以及运输方面均存在着相当明显的缺陷。
•公司采购的谈判效率奇低无比。
人们对是否该争取有利的谈判地位并不关心在意，而且公司对供应商所处行业的经济状况或成本结构的研究也几乎是空白。
因此，采购经理极少对现状提出质疑。
采购经理们通常习惯于在一个垂直一体化的卖家手中购买各种的原料，而不是去寻找每种原料最佳的供应商。
•公司几乎从不将自己的采购成本与竞争对手的采购成本进行比较。
•公司缺乏将营销及购买部门制度化地集合在一起的机制。
这也就意味着，公司没有对市场营销所需要的材料的成本和收益进行评估的系统。
•公司节省成本的机制不灵活。
即使当采购经理发现了节省成本的机会(可能需要改变机器规格或操作流程)，他们也很难让整个企业切实地实施自己的想法。
任何一次对系统的调整所耗去的时间都会比实际需要的长得多。
当意识到未能进行采购成本管理而造成的诸多损失时，公司开始对这个问题进行全面的处理。
一、设定了商品的优先次序，随后进行了一系列成本收益的统计，并运用6个西格马指标对竞争对手的情况进行了比较。
例如，按照营销部门对包装材料的规格要求，公司在制作包装盒时，其使用的纸材比竞争对手的纸材更厚而且昂贵得多。
这样的规格要求其实并无道理，因为高质量的纸材并不会给公司带来任何额外的好处。
公司还发现，在给铁罐上色的过程中，整个流程需要四道工序，而事实上一道工序就足够了，这样的话自然也会减少很多开支。
除此以外，公司在低价值品牌的产品包装上使用了2张标签(前后各一张)，事实上只用1张也已足够。
最后，由于公司属下的品牌及规格品种繁多，并且考虑到地区性推广的时间问题及不同地区所采用的不同标签内容，公司所印制的标签的流通周期显得偏短。
比较而言，延长印刷标签的周期会给公司节省很多钱。
事实上，公司高达80%的标签是用作短期运作的，而主要竞争对手80%的标签却是用作长期运作的。
二、建立了一套积极的谈判方式。
这需要对现有及潜在供应商的成本及生产能力进行详细的评估，包括对供应商成本结构的分析。
尽管大多数的经理认为他们在谈判桌上已经足够强硬，但是几乎没有人真正在谈判中保持了应有的一丝不苟的态度。
结果，在过去这些年里，商务谈判通常显得过于轻松惬意。
因此，为了克服这种思想上的松懈，采购经理们在进行谈判前应做好准备，充分了解供应商成本，相互比较并对供应商的成本结构做深入分析。
在这些方面做好精心准备是非常重要的：对于大多数商品而言，70%的成本是由产品特质决定的，30%才是由供应商的竞争力决定的。
例如，公司发现在购买一种主要原料时，其供应商的要价是最高的。
在对供应商的成本结构进行分析后，公司发现事实上供应商是在其自身相对较高的成本基础上给产品定价的，对于该供应商而言这一定价确实已是不能再低了。
于是，公司对其他供应商的成本结构进行了研究——这实在是复杂的“侦察”工作，研究中除了涉及到一些普通的要素外，还将诸如农场位置、精炼设施、电力和劳动力成本及企业规模等因素考虑在内。
研究结果显示，有一些企业的成本结构使它们能够以较低的价格出售产品，从而占据有利的市场地位。
公司同样对它的一家“一站式”供应商进行了研究，这家供应商不仅供应纸盒，而且还生产纸盒用的纸材并承揽纸盒印刷业务。
经过对其他纸业及印刷业厂家成本的研究，公司发现，其实它能够以低得多的价格买到纸材并进行印刷。
当公司在谈判中指出这一点时，供应商不得不降低了产品价格，否则它就将失去该公司的生意。
事实证明，解剖纵向供应链以研究分散的成本实在是一种有价值的谈判手段。
这些工作的结果是公司原料成本节省了12%。
节省下来的这些钱被平分至产品规格的改进及谈判技巧的完善工作上。
此外，为了控制流失的采购成本，公司需要一个整体采购战略，这一战略将包括优化的规格及强硬的供应商谈判。
案例2：某公司运用VA/VE降低采购成本的实践某公司是一家马达专业制造厂，引进了VA／VE改善活动。
首先，由采购部门召集研发、采购、生产、财务各部门及协作厂商共同组成项目改善小组，并由副总经理担任项目改善小组召集人、厂长担任副召集人，采购经理担任总干事，各部门主管担任项目改善小组干事。
其次，在企业内召开成立大会，举行宣誓仪式，活动亦正式展开。
一、对象选定：2马力马达(2AP)二、目标设定：降低20%零件成本三、展开步骤（一）选定对象情报的收集、分析和活用：•将2马力马达的所有情况装订成册，分送专业小组每位成员人手一册，并让其反复仔细审视，找出可以改善之处。
•准备2马力马达材料表，列出全部的料号、名称、规格、数量，并将1台马达的实际材料放置于改善活动地点，以备研究之用。
•将VA/VE改善手法及程序摘要制成大字报张贴于活动地点的四周墙壁，以便让项目小组成员随时能看见，增加记忆。
•运用材料表，将其材料的品名、料号、材质、单位、单价、每台用量、每台价格及占总成本比例等予以展开，找出适合以VA/VE降低成本的材料。
（二）制作成本比重饼图，结果筛选出硅钢片(占35%)、漆包线(占25%)及轴承(10%)三项合计共占全部成本70%，作为主要改善重点。
（三）列出同业竞争者比较表，并拆检竞争者同机种马达、以了解其用科与用量对照表，希望能知己知彼，取长补短。
（四）提出改善方案，并准备实物和磅秤，并确认其功能与重量及效果。
实施3个月内，共降低2马力马达零件成本达24件，占马达总零件45件的53.3%，并在往后3个月内又降低了7件，累计共降低31件零件成本，占马达总零件之68.9%，其成本降低6.3%，年节省零件采购成本达1亿元左右。
案例3：IBM公司几亿的采购成本是怎样降低的全球IT业巨擘IBM公司过去也是用“土办法”采购：员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、采购部定期取单子。
企业的管理层惊讶地发现，这是一个巨大的漏洞——繁琐的环节、不确定的流程、质量和速度无法衡量、无法提高，非业务前线的采购环节已经完全失控了，甚至要降低成本，都不知如何下手！一、剖析1元钱的成本摆在IBM公司面前的问题是运营成本如何减少？可能降低哪部分成本？于是公司切开每1元钱的成本，看看它到底是如何构成的。
这一任务经过IBM公司全球各机构的统计调查和研究分析，在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中，采购成本凸显出来。
管理层不得不反思，IBM公司到底是如何采购的呢？那时IBM不同地区的分公司、不同的业务部门的采购大都各自为政，买施采购的主体分散，重复采购现象普遍。
以生产资料为例，键盘、鼠标、显示器甚至包装材料，大同小异，但采购流程自成体系，权限、环节各不相同，合同形式也五花八门。
而自办采购的问题很明显，对外缺少统一的形象，由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商，而且失去了大批量购买的价格优势。
二、由专家做专业的事在深入挖掘出采购存在的问题后，IBM公司随即开始了变革行动，目标就是电子采购。
从后来IBM公司总结的经验看，组织结构、流程和数据这三个要素是改革成功的根本。
电子采购也正是从这三方面着手的。
变化首先发生在组织结构。
IBM公司成立了“全球采购部”，其内部结构按照国家和地区划分，开设了CPO(ChiefProcurementOfficer，全球首席采购官)的职位。
组织结构的确立，意味着权力的确认。
“全球采购部”集中了全球范围的生产和非生产性的采购权力，掌管全球的采购流程的制定，统一订单的出口，并负责统一订单版本。
经过“全球采购部”专家仔细的研究，把IBM公司全部采购物资按照不同的性质分类，生产性的分为17个大类，非生产性的分为12个大类。
每一类成立一个专家小组，由工程师组成采购员，他们精通该类产品的情况，了解每类物资的最新产品、价格波动、相应的供应商资信和服务。
在具体运作中，“全球采购部”统一全球的需求，形成大订单，寻找最优的供应商，谈判、压价并形成统一的合同条款。
以后的采购只需按照合同“照章办事’’就可以了，这种集中采购的本质就是“由专家做专业的事”。
三、工程师、律师、财务总监审定流程貌似简单的采购流程，前期准备工作异常复杂。
IBM公司采购变革不在于订单的介质从纸张变为电子，人工传输变为网络，而在于采购流程的梳理。
制定流程首先遇到的一个问题是采购物资如何分类，才能形成一张完整而清晰的查询目录？于是，通过调查反馈，IBM公司汇总全球各地所有采购物资，零零总总上万种。
采购工程师们坐在一起，进行长时间的细致工作。
听起来有些可笑：螺丝钉，在类目中的名称到底是什么？分为平头、一字、十字，共多少种？依靠专家们才智、经验和耐心才形成“17类生产性和12类非生产性”详尽的目录。
这一步工作的目标是使来自不同地区、具有不同习惯、使用不同语言员工方便、快捷地查找到所需要的“螺丝钉”。
工程师们讨论过后，律师们也要“碰头”如何统一合同?统一全球流程？从法律角度审查，怎样设计流程更可靠而且合法，怎样制定合同才能最大限度保护IBM公司的利益，又对供应商公平？还要对不同国家的法律和税收制度留有足够的空间，适应本地化的工作。