数字化管理的成本控制案例分析
制造业企业财务数字化转型案例
一、概述随着信息技术的快速发展和普及，制造业企业也正面临着数字化转型的挑战和机遇。
在这个转型的大背景下，制造业企业不仅需要提升生产效率和产品质量，还需要通过数字化手段实现财务管理的升级和优化。
本文将通过案例分析的方式，探讨几个制造业企业的财务数字化转型案例，从中总结出一些成功的经验和教训，为其他制造业企业的数字化转型提供借鉴。
二、案例一：某机械制造企业的数字化财务管理某机械制造企业是一家拥有几十年历史的老牌企业，其财务管理一直采用传统的手工录入方式，导致数据准确性和实时性难以保障。
为了应对市场竞争的压力，该企业决定进行财务数字化转型。
他们引入了一套专业的财务管理软件，实现了财务核算、报表生成和预测分析的自动化。
他们与银行合作，实现了财务数据的实时对接和资金的自动清算。
他们还建立了数字化的数据中心，实现了跨部门数据的共享和协同。
通过数字化财务管理，该企业成功地提升了财务管理的效率和准确性，为企业的发展提供了有力的支持。
三、案例二：某电子设备制造企业的数字化财务控制某电子设备制造企业由于产品结构复杂，生产成本控制一直是其财务管理的难点。
为了实现精细化成本管理，该企业进行了数字化财务控制的转型。
他们实施了ERP系统，将财务管理、成本核算和生产管理进行了全面整合。
通过ERP系统，企业实现了产品生产成本的实时监控和分析。
他们建立了成本核算团队，利用大数据技术对成本进行深入分析和优化。
他们还引入了智能设备，实现了生产全过程的自动监控和数据采集。
通过数字化财务控制，该企业成功地降低了成本，提升了产品的竞争力，助力企业实现了良性发展。
四、案例三：某汽车制造企业的数字化财务风险管理某汽车制造企业在面对市场竞争和风险管理方面一直存在一定困难。
为了应对这一挑战，该企业进行了数字化财务风险管理的转型。
他们建立了风险识别和评估的机制，利用大数据和人工智能技术对市场风险、信用风险和汇率风险进行了全面监控和分析。
他们开发了智能风险管理系统，实现了财务风险的实时预警和应对。
大数据背景下的企业成本管理优化
大数据背景下的企业成本管理优化【摘要】本文探讨了大数据背景下企业成本管理优化的重要性。
首先介绍了企业成本管理存在的挑战，随后阐述了大数据在企业成本管理中的应用，以及利用大数据技术优化成本管理的方法。
进一步分析了实施大数据技术的成本与风险，并通过案例分析展示了大数据背景下的成本管理实践。
总结指出大数据技术对企业成本管理的重要性，并展望了未来大数据在企业成本管理中的发展趋势。
通过本文的分析，可以看到大数据技术在企业成本管理中的巨大潜力，对于提高企业效率和降低成本具有重要意义。
未来随着大数据技术的不断发展和应用，企业在成本管理方面将更加精细化和智能化。
【关键词】大数据、企业成本管理、优化、挑战、应用、方法、成本、风险、案例分析、重要性、发展趋势1. 引言1.1 大数据背景下的企业成本管理优化随着信息化和数字化时代的到来，企业面临着越来越复杂的成本管理挑战。
在这个背景下，大数据技术的应用成为企业优化成本管理的重要途径。
大数据技术能够帮助企业更好地了解自身的运营情况，并根据数据分析结果制定更有效的成本管理策略。
通过大数据技术，企业可以更加精准地预测成本发展趋势，及时发现成本波动的原因，并采取相应的措施进行调整。
大数据技术还可以帮助企业实现成本的精细化管理，找出各个方面的浪费和低效，从而有效减少成本支出，提高企业的竞争力和盈利能力。
在这个背景下，企业需要充分利用大数据技术优化成本管理，提高效率，降低成本，增强竞争力。
大数据技术不仅可以帮助企业降低成本，还可以为企业创造更多商业机会，实现更快速的发展。
大数据背景下的企业成本管理优化已成为企业发展的必然选择。
2. 正文2.1 企业成本管理的挑战企业成本管理的挑战是企业面临的重要问题之一。
随着市场变化速度的加快和竞争的日益激烈，企业需要更加精细化地管理成本，以保持竞争优势和盈利能力。
传统的成本管理方法往往存在一些挑战：成本数据来源分散且不准确。
由于企业的业务涉及到各个部门和环节，成本数据往往分散在不同的系统和部门中，难以进行整合和分析。
数字化转型对企业成本管理的影响分析——以蒙牛乳业为例
数字化转型对企业成本管理的影响分析——以蒙牛乳业为例数字化转型对企业成本管理的影响分析——以蒙牛乳业为例摘要：随着信息技术的快速发展，数字化转型已经成为企业转型升级的必由之路。
作为中国乳制品行业的领军企业，蒙牛乳业积极推行数字化转型，旨在优化企业成本管理，提升运营效率和竞争力，本文以蒙牛乳业为例，分析数字化转型对企业成本管理的影响，为其他企业数字化转型提供参考。
关键词：数字化转型、企业成本管理、蒙牛乳业一、引言随着信息技术的迅猛发展和互联网的普及，数字化转型成为企业实现创新和持续发展的重要战略选择。
数字化转型是指利用信息技术和数字化手段，从企业运营、组织架构、业务流程等多个方面重新设计和优化企业的运行模式，以实现企业的数字化和智能化升级。
其中，成本管理作为企业运营管理的重要环节，数字化转型对企业成本管理产生了深远的影响。
本文旨在通过以蒙牛乳业为例，探讨数字化转型对企业成本管理的影响，并为其他企业的数字化转型提供启示。
二、蒙牛乳业数字化转型的背景1. 蒙牛乳业的发展历程蒙牛乳业成立于1999年，经过多年的发展，已经成为中国乳制品行业的领军企业之一。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，传统的运营模式已不再适应市场需求，蒙牛乳业迫切需要转型升级以保持竞争力。
2. 数字化转型的必要性数字化转型能够帮助企业实现信息的高效流通和共享，提升企业运营效率，降低成本，增强企业竞争力。
蒙牛乳业积极借助数字化技术，进行内外部系统的优化和整合，推动企业的数字化转型。
三、数字化转型对蒙牛乳业成本管理的影响1. 数据化的成本管理传统的成本管理主要依靠人工统计和计算，存在数据不准确、效率低下等问题。
数字化转型为蒙牛乳业提供了优秀的解决方案。
通过建立并优化数字化数据平台，蒙牛乳业能够实现对各个环节的成本数据实时、准确、全面的管理与分析。
同时，借助人工智能和大数据技术，能够对成本数据进行深度挖掘和预测，有助于提前发现潜在的成本风险和机会。
浅析数字化转型背景下制造企业的成本管控
浅析数字化转型背景下制造企业的成本管控♦♦郭翠芳♦随着数字技术与实体经济的融合，制造企业面临全新的机遇和挑战。
在数字化转型背景下，企业为应对竞争激烈的市场环境，提高应对市场风险的能力，需做好数字化全成本管控，以实现企业的高质量发展。
数字化转型背景下制造企业成本管控的重要性一、提高成本管控数据获取水平成本管控人员在借助数字技术快捷准确地获取成本数据资料的同时，利用数字技术对归集的信息进行分类处理，实现实时监控、实时报表分析，从而为成本管控和绩效评价提供强有力的数据支撑。
二、推动财务成本管理转型数字化转型逐渐推动财务成本管理的转型，促进财务部门由业财独立向业财融合转变，推动成本管理由粗放型管理向精细化管理转变，由结果管控向过程管控转变。
财务部门依托数字化技术，改变传统的以人工核算为主粗放型的成本管控模式，实现成本数据的实时获取、实时分析，实现精细化成本管理。
三、实现成本管控智能化制造企业以往的成本管控主要以财务部门管控为主，但由于各部门信息不对称，成本数据更新不及时，导致成本数据滞后，不利于企业获取准确的成本数据，无法实现精细化管理。
随着数字技术的广泛应用，制造企业依托人工智能、云计算、区块链、物联网等技术，整合不同系统的功能模块，搭建集成化共享成本管理中心，为制造企业成本管控提供技术支撑。
四、促进成本管控绩效评价数字化和可视化随着互联网技术和AI技术的发展，成本管控绩效评价打破了时间和空间上的局限性，成本管控数据可以在企业各系统自动采集、获取，并通过比对实际数据与标准数据差异，分析成本管控财务指标完成情况，以数字化结果展现同时配合图表的形式可视化输出，实现了成本管控考核评价的数字化、可视化，提高考核的准确性和公允性。
成本管控绩效评价能够明确各部门及个人的成本管控责任，提高员工工作的积极性、主动性、创造性。
数字化转型背景下制造企业成本管控存在的问题一、成本管控意识不强制造企业部分管理人员成本管控意识薄弱，认为成本管控仅是财务工作的一部分，由财务部门负责核算生产所需的直接材料、直接人工、制造费用等，以降低产品生产成本为主要工作，成本管控工作停留在表面形式。
数字化生产成本管控方案
数字化生产成本管控方案随着数字化技术的飞速发展，数字化生产成为了各行业的普遍趋势。
数字化生产对于企业而言，不仅可以提高生产效率、减少生产成本，还可以提高产品质量、增强企业的市场竞争力。
然而，数字化生产过程中的成本管控一直是个难题，本文将探讨数字化生产成本管控方案。
成本管控的重要性成本管控是企业运营过程中不可或缺的一环。
对于数字化生产而言，成本管控更是必不可少。
数字化生产过程中，能够及时掌握成本数据、合理规划成本预算、有效管理成本支出，可以帮助企业避免财务风险、降低生产成本、提高企业盈利水平。
数字化生产成本管控方案1. 建立数字化损益表建立数字化损益表是数字化生产成本管控中的核心内容。
数字化损益表记录了企业生产过程中的各项收入、支出，以及企业的利润情况。
通过数字化损益表可以准确地了解企业的盈利水平，及时发现成本超支等问题，进而采取有效措施进行管控。
2. 预算管理数字化生产中的预算管理包括成本预算制定、成本预算执行、预算调整等。
通过数字化技术对预算进行管理，可以及时反馈预算执行情况，及时对预算进行调整和改进，从而降低生产成本，提高生产效率。
3. 自动化采购管理数字化生产中的采购管理可以通过数字化技术实现自动化，降低采购时间、成本和误差。
自动化采购可以对供应商进行实时监控，优化采购流程，避免过多的人力投入和时间浪费，提高采购效率和质量。
4. 风险管理数字化生产中的风险管理是成本管控中非常重要的一环。
风险管理包括对业务风险、财务风险、运营风险和安全风险等进行管理。
数字化技术可以及时发现风险点、提高风险评估的准确性，以及及时响应风险事件，避免风险对企业造成的损失。
结语数字化生产成本管控方案可以帮助企业实现数字化转型中的成本控制，提高生产效率，降低生产成本，从而提升企业的综合竞争力。
然而数字化生产成本管控也需要各方面的支持和投入，企业需要针对自身实际情况进行规划和调整。
通过有效的数字化生产成本管控方案，企业可以在激烈的市场竞争中取得更大的优势。
数字化管理的成本控制案例分析
数字化管理的成本控制案例分析随着科技的不断进步和应用，数字化管理已成为当今企业快速发展的关键。
数字化管理的目标是通过应用信息技术来提高效率、降低成本，并实现更好的业务管理和决策。
本文将通过分析一个数字化管理的成本控制案例，探讨数字化管理在成本控制方面的优势和挑战。
案例背景某公司是一家中型制造企业，面临着日益增加的成本压力。
管理层意识到，通过数字化管理的方式可能可以提高生产效率、降低成本。
因此，他们决定引入一套数字化管理系统来控制和优化成本。
数字化管理的优势1. 数据集中管理：数字化管理系统将企业的各个环节数据进行集中管理，便于管理层进行数据分析和决策。
通过实时监控和分析数据，管理人员可以及时发现成本异常，采取相应措施进行成本控制。
2. 流程自动化：数字化管理系统能够自动化执行特定的业务流程，如采购、存货管理和成本核算等。
自动化流程可以大大提高工作效率，减少人工错误，并降低与之相关的成本。
3. 成本预测和优化：数字化管理系统可以对企业的历史成本数据进行分析和预测，帮助企业制定更精准的成本预算和成本控制策略。
此外，系统还可以通过对现有流程的优化，降低生产成本和运营成本。
具体案例分析在数字化管理系统的应用下，该制造企业取得了以下成本控制方面的显著成就：1. 成本透明化和核算精确性的提升：数字化管理系统使得企业的成本信息得以真正透明化，每个环节的成本都能够被准确核算。
管理层可以清晰地了解每个环节的成本构成，并对异常成本进行针对性的分析。
2. 采购成本降低：数字化管理系统通过集中采购和优选供应商等方式，帮助企业降低采购成本。
通过对供应链的细致管理和联动，企业可及时调整采购策略，以降低原材料采购成本，提高供应链的效率。
3. 库存管理优化：数字化管理系统可以帮助企业实现精准的库存管理，避免过多的存货积压和库存滞销。
系统可以根据销售预测和实际需求，自动调整库存水平，减少不必要的库存成本。
4. 生产效率提升：数字化管理系统实现了企业生产环节的自动化和优化，提高了生产效率。
如何通过数字化技术和智能化管理优化企业的成本控制和效率提升
如何通过数字化技术和智能化管理优化企业的成本控制和效率提升摘要随着科技的日益发展，数字化技术和智能化管理正在成为企业优化成本控制和提升效率的重要途径。
本文将就数字化技术和智能化管理在企业中的应用进行探讨，并提供一些实践建议。
引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业如何在保持竞争力的同时降低成本，提高效率是一个重要课题。
数字化技术和智能化管理成为了企业优化成本控制和提升效率的新手段。
本文将重点介绍数字化技术和智能化管理在企业中的应用，并提供一些建议。
数字化技术在成本控制中的应用数字化技术可以帮助企业在成本控制方面取得突破性进展。
以下是一些具体的应用案例：1. 数据分析和预测通过收集、整理和分析大量的数据，企业可以更好地了解其运营情况，发现问题并及早采取措施。
预测模型的建立可以帮助企业预测市场变化、需求波动等，从而更好地调整生产和供应链。
2. 虚拟办公环境数字化技术使得员工可以远程办公，这意味着企业可以节省办公场地等相关成本。
同时，虚拟办公环境还可以提供更好的工作灵活性，提高员工的工作效率和满意度。
3. 自动化流程数字化技术可以自动化一些繁琐的流程，例如订单处理、数据录入等，从而减少了人力投入，节省了时间和成本。
智能化管理在效率提升中的应用智能化管理可以帮助企业提升效率并降低人为错误。
以下是一些智能化管理的应用案例：1. 物联网技术物联网技术可以连接各种设备和系统，从而实现设备的自动化控制和数据的实时监测。
这有助于提高生产线的运行效率，减少停机时间和能源消耗。
2. 人工智能和机器学习人工智能和机器学习可以帮助企业进行智能化的决策和预测分析。
例如，通过智能算法对供应链进行优化，可以减少库存成本和运输成本。
3. 自动化仓储和物流智能化管理可以实现自动化的仓储和物流管理，减少人为错误和物流延误，提高整体的物流效率和准确性。
实践建议要有效利用数字化技术和智能化管理优化企业的成本控制和效率提升，以下是一些建议：•投资于数字化基础设施，建立数据分析和存储能力。
数字企业成本管控方案
数字企业成本管控方案在当今经济发展中，企业必须要面对的问题之一就是成本控制。
成本控制贯穿企业的整个运营过程，直接影响到企业的盈利能力和竞争力。
数字化已经成为企业转型升级的必由之路，数字化的成本管控也成为了企业成本控制中不可缺少的一部分。
本文将介绍数字企业成本管控方案及其实施方法。
数字企业成本管控方案数字企业成本管控方案是指利用信息技术手段对企业运营过程中的各项成本进行监控、分析、优化及控制的一系列方案，采用数字化手段实现成本可视化、精细化管理。
其目的是为了降低企业的成本、提高企业的效率、增强企业的竞争力。
数字企业成本管控方案包括物流成本控制、人力成本控制、采购成本控制、销售成本控制、设备维修成本控制等方面。
企业只有对各项成本全面掌握、实施精细管理，才能通过压缩成本、加速迭代、增强创新能力来提升企业的盈利能力和市场竞争力。
数字化成本管控的实施方法第一步：建立数字化成本管控平台对于成本的监控和管理，必须要建立一套可视化的平台，通过其中的各项指标数据和财务数据，实现对成本的实时监测和分析。
建立数字化成本管控平台，可以帮助企业直观、便捷地了解到整个企业的成本控制情况，优化资源配置，有效控制成本，提升企业效益。
第二步：制定数字化成本管控策略建立数字化成本管控平台之后，企业应该结合其运营特点、市场环境，制定相应的数字化成本管控策略。
通过对各方面成本的分析与评估，明确目标和任务，通过数字化手段实施计划，按照一定周期跟踪比对成本管控的实施情况。
第三步：完善数字化成本管控流程数字化成本管控流程需要以数字化流程化手段减少人工干预，提供可视化平台与自动化工具，帮助企业把成本管控过程数字化。
采用智能化的数据分析和处理技术，通过自动化算法实现数据挖掘，对各项成本进行精细化管理，优化成本分配，降低成本支出，提高企业总体绩效。
第四步：利用数字化成本管控平台实现优化在实施数字化成本管控方案的过程中，企业需要持续对成本进行分析、对效果进行评估。
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数字化管理的成本控制案例分析随着信息化应用越来越趋向于务实，企业在考虑信息化能为自身带来什么样变化的同时，成本已经逐渐成为其选择ERP时考虑的重要因素之一。
这一现象在民营企业身上尤为明显。
不过，ERP不同于普通的产品，仅仅是选择低价产品并不能控制信息化的成本。
如果只是按照价格来选择产品，很可能因产品的质量和厂商的服务能力而导致实施周期增长，最终导致成本的增加乃至项目的失败。
作为一个复杂的过程，ERP成本的降低涉及产品价格、产品质量、实施周期、后期维护、厂商服务能力等诸多因素，只有综合考虑才能最终降低企业的信息化总体拥有成本。
那么，该如何全面控制信息化的整体成本，并得到很好的应用效果呢？深圳得润电子集团在推进数字化管理的过程中，探索出一套合适的成本控制方法。
作为一家民营企业，得润电子在最近几年获得了快速的发展。
得润电子始创于1989年，历经十多年的发展，现已拥有多家控股公司，产品涉及电子连接器、汽车线束、精密组件等领域，在深圳、青岛、合肥、襄樊、长春等地建有制造与研发基地，目前企业拥有总资产3亿多人民币，净资产接近一亿元，有近4000名员工，在国内连接器市场排名第一。
目前，得润电子拥有康佳、海尔、科龙、创维、一汽大众等国内用户，并对索尼、东芝等国外厂商供货。
早在2001年，得润电子就有了上ERP系统的初步想法，随着企业管理变革的不断推进，这一需求显得更为迫切。
自从得润电子于2001年聘请金劲松担任总裁以来，得润电子开始了对集团结构的调整，于2002年8月完成了股份制改制，进入了上市辅导期，并分别从我国台湾和一些日本企业聘请专家任职高层。
在这一从所有者管理到职业经理人管理转变的过程中，得润电子的管理逐步得到了加强。
不过在金劲松总裁看来，管理加强的一个重要标志是“关键指标明确化、数字化，最终以绩效考核体现。
”要实现这一点，得润电子必须要借助ERP系统。
事实上，从记者的调查来看，得润电子在项目启动之初就有了较好的ERP实施基础。
早在上ERP系统之前，得润电子就拥有了三个信息化系统：一个是K公司的财务系统；一个是革创的物流系统；还有一个是企业内部的OA系统。
除此之外，得润电子的青岛子公司使用的是海尔的SAP供应链管理系统。
虽然这些系统之间的共享性不好，数据是分块、零碎的，但较好的信息化应用为ERP系统的成功应用奠定了的基础。
2003年10月末，得润电子开始实施ERP系统，并于今年3月份成功上线。
“通过ERP系统，我们能感觉到哪个地方在痛，然后可以去解决这个问题。
”在金劲松总裁看来，已经实施完成的ERP一期项目为企业搭建了一个神经系统。
值得关注的是，得润电子在项目整个过程中很好地注意了信息化成本的控制。
早在项目启动之初，得润电子财务中心总经理兼ERP项目总监王立山就与企业的领导层一起历时半年进行软件选型，从产品架构、厂商品牌、厂商服务能力、产品价格等因素及诸多细节对投标的软件厂商进行多轮刷选，最终在综合评估后选择了用友的U8系统。
在软件产品确定后，得润电子采用坚定的态度推进实施，并在实施中采用有效的激励机制来推进实施进度。
同时，项目双方在实施中的沟通成本及后续系统维护的成本也因得润电子在选型之初的充分考虑而有了较好的控制。
满足数字化管理需求从市场来看，连接器行业比较适合小企业生存，国内的连接器企业的规模都普遍偏小。
不过，连接器用户在选择厂商时却会从品质、成本、服务等方面有较高的要求。
比如，用户会衡量企业产品的品质和制程控制的品质，以及良好的成本控制，并要求企业能在原材料涨价时尽量消化成本。
满足连接器用户的这些要求，需要企业有相当的管理实力。
比如，从去年开始到今年，连接器主要材料的价格上涨很厉害，从每吨16000元不断上涨，最高达到每吨34000元，但为了满足海尔等连接器用户的需求，得润电子子公司青岛海润电子公司的产品价格没有很大的上浮。
不过，其他供应商很多都做不了，这使得得润电子的市场份额得以扩大，当价格略为回落时就有了较大的利润空间。
金劲松认为，ERP对企业管理有很大的支撑作用。
在金劲松看来，要在连接器行业中做好，必须将企业做到这个领域的“尖端”。
而要做成“尖端”就必须利用信息化手段，对于这一点，得润电子在与大客户合作中深刻感受到这一点。
王立山在接受采访中经常提到海尔的供应链系统，在他看来，海尔的信息化无疑算是“尖端”的。
不过，得润电子不可能有海尔那么雄厚的资金和人力资源支持。
对此，得润电子采用了重点突破的方法，将信息化重点集中在解决物流和资金流等迫切需要解决的问题。
“其他不太重要的部分，我们做到一般水平就可以了，或是放到中期目标去做，我们要集中优势兵力重点突破。
”务实选型从得润电子的需求分析来看，企业需要一套ERP系统解决物流、资金流存在的问题，并能实现异地考核，支持更好的管理理念，满足公司中长期发展战略规划的需求。
在明确了企业的需求后，得润电子很快确定了选型的方向。
但面对大大小小、知名与无名企业众多的ERP产品，一时还真是不知所措，选型小组感觉ERP市场“像到超市购物一样”。
冷静之后，项目组分批淘汰了一些供应商，最后S、M和用友三家公司入围。
在随后深入沟通与测试工作的较长时间内，得润电子有很多的顾虑：实施一个信息化系统不仅仅是购买产品本身，它既要在多个部门实施使用，服务支持也是一个重要的因素；ERP 项目投资大、工期长，产品选中后可能维持三、五年甚至十几年不变；更换系统时的休克疗法对企业影响很大，原来引进K公司财务软件时候，就因为两套系统并行时切换数据的不顺利，导致系统用起来很长时间不顺；IT厂商本身的发展、实力、服务、升级等也是必须考虑的诸多因素。
S公司是一家跨国公司，产品提供国际规范，成熟度高、性能稳定，青岛子公司使用该公司的供应链系统效果也非常好，因此得润一度还想折价从广州一家未能成功实施的企业购买P公司的ERP产品。
虽然对产品百分之百的信任，对其实施顾问的实力也很放心，但这家厂商的产品定价太高，满足企业个性化需求部分和实施顾问希望开展管理流程再造等未能使得润电子认同。
诸多的问题使得润电子最终止步了。
由M公司代理的D产品在台湾省的市场份额数巨大，其应用时间长、应用面广，成熟度很好，但得润电子猜测M公司很可能拿不到产品源代码，二次开发、升级和更新换代就成为主要的担心。
另外M公司同时还代理P公司的产品，也有自己的ERP产品，所以得润电子觉得M公司做事不够专。
考虑到合资企业架构、经营模式、内部管理、产品升级换代和价格因素等，得润最终放弃了该产品。
用友的情况则与上述两家公司大不相同。
作为一家上市的管理软件企业，用友为得润电子提供了足够的心理保障，同时用友公司各阶层都来得润电子了解情况。
此时，恰逢海南博鳌论坛举行，用友总裁的报告打动了台下得润公司的董事长邱建民和总裁金劲松，他相信用友的产品一定也包含着“ERP就是企业的神经系统”等一些先进的、可操作的管理思想。
“用友的产品稳定性好，价格合理，研发实力和服务工作是国内其他软件公司无法相比的。
”得润电子的管理层一致把青睐的目光投给了用友。
用友就这样从众多的投标者中胜出。
长远规划：实现集团化管理得润公司制订了企业发展战略规划，其中信息化也分为近、中、远期规划：近期将整合现有三个系统的物流和财务；中期将实施制造系统、人力资源管理系统、供应链管理；长远打算是实现集团集中管理，包括统一财务、远程预警平台、决策支持等。
在谈到进一步的计划时王立山说，当前得润电子的生产周期较短，加工工艺不算复杂，人为调节因素也比较大，现有生产特点并不适应生产制造的系统。
后续之所以要起用，是因为公司高科事业部订单多是半年前签订的（偶有临时性订单），生产流程也很规范，也使得生产制造系统会逐步列上日程；如果U8新版本860能满足供应链方面的需求，将不再单独启用供应链系统；而人力资源管理系统由于难度不大，将会于明年初考虑。
最后，在解决了安全、速度问题后，得润将把各地分公司采购、生产和销售以及人力资源管理统统连接起来，最后实现集团化管理。
案例分析从珠三角到长三角，我们随处可见民营企业活跃的背影。
民营企业很长时间一直只是作为一种边缘的经济形态存在，这些年来，他们在竞争中长大，在失败中成熟。
进入成长期的它们，正在经济快速发展的大潮中发挥着越来越重要的作用。
不过，它们也同样面临着“长大的烦恼”。
在创业初期，民营企业的一切工序可以全部由人工来完成，有几条生产线、多少产品，每天卖出多少，老板很简单就可以计算出来。
但企业发展壮大后，仅凭借老板的个人能力已经远远不够，需要借助计算机系统进行管理。
同时，不少民营企业还有着做大做强的愿望，它们希望通过信息化提升企业的核心竞争力。
正是这种生存和发展的渴望，使众多民营企业在信息化上投入了巨资。
不过，民营企业的信息化决策过程却是非常谨慎的。
对于IT厂商的选择，几乎可以用“挑剔”来形容，民营企业希望每一个铜板都要花在最需要的地方。
在民营企业决策者的眼中，信息化投资是在“花自己钱”，正是这种朴素的观念和思维方式，决定了民营企业和国企推进信息化以及信息化的效果有着明显的不同。
无疑，从对信息化成本的控制到实施中的坚决推进，得润电子都带有明显的民企信息化特色。
鉴于得润电子的案例具有一定的代表性，我们选择该案例进行分析。
通过分析，我们认为有以下三点值得注意。
1. 如何实现异地经营的集中管理？得润电子的运行模式有着自己的独特性：最早向康佳提供产品，后来双方合资成立深圳得康电子有限公司公司，在与海尔合作后也借鉴这种模式成立了青岛海润电子有限公司，类似的公司在全国还有好几家。
这种方式保证了稳定的市场份额，同时有较好的资金状况。
在原材料价格猛涨、其他供应商难以为继的时候，得润电子依然能够发展并且市场份额还能扩大。
不过，这种独特的运行模式也为得润电子的管理带来了难题：如何确保各地数据的准确性，以加强对异地经营的管理？对于金劲松来说，需要通过系统了解各地分子公司的销售变化以及销售结构等状况，以便对异常状况迅速作出相应的调整；另外还需要了解各地客户的结构、客户的淡旺季、付款期限等。
“通过这种管理将整个集团的战略统一起来，并从集团的高度来重视重点客户，定期进行沟通。
”在上ERP系统之前，得润电子很难实现这种集中管理。
由于原有三个系统的数据共享性不好，每个系统的数据都是分开的，数据的口径也不能协调一致，企业高层得到销售数据、财务报表数据、市场数据都不一样，很难作为管理决策的依据。
通过用友的ERP系统，得润电子实现了不同系统间数据的共享，为加强异地经营的集中管理提供有效的支撑。
除了解决数据问题外，ERP系统得实施也加强了对各地分子公司的控制。
“可以减少很多作弊的行为，一些分公司的财务经理为了在下个月可以进行调整，上报资金状况时会留一点退路，如果每个人都留一点退路，最终汇总的数据就会失真比较大，但现在这种情况已经可以避免发生。