工程项目成本管理案例
建设工程施工成本控制案例
建设工程施工成本控制案例1. 项目背景某建筑公司计划在某市开发一个高端别墅小区项目，项目总建筑面积约为10万平米，共包含10栋别墅。
由于项目地处繁华商圈，且别墅设计独具特色，预计销售价格较高，公司期望能在该项目上取得可观的利润。
2. 施工成本预算在项目立项阶段，公司对该项目的施工成本进行了初步预算。
根据初步设计方案和市场调研数据，公司预计该项目的施工成本为5000万元。
不过，公司领导也意识到，由于项目地处繁华商圈，可能会面临成本增加的风险，因此决定对施工成本进行更细致的控制。
3. 施工成本控制方案为了更好地控制施工成本，公司决定制定详细的成本控制方案，并委托专业的成本管理团队进行全程监控。
具体方案如下：(1) 成本变更管理：对设计变更、材料变更以及施工变更等都要进行详细记录和审核，确保变更合理性和必要性。
(2) 物料管理：建立详细的物料清单和供应商名录，严格按照规定的供应商采购，避免材料浪费和过度采购。
(3) 人力管理：控制人力成本，确保施工团队的合理配置和效率，避免人力资源浪费。
(4) 质量管理：确保项目施工质量符合设计标准，避免后期返工和修复增加成本。
(5) 设备管理：合理规划工程进度和设备使用，避免设备闲置和额外租赁成本。
4. 成本控制实施施工开始后，公司组建了一个专门的成本管理团队，全程跟踪监控施工过程中的各项成本指标。
监控指标包括人力成本、材料成本、设备使用成本、工程进度等。
团队定期进行成本核算和成本分析，及时发现问题和变化，并采取相应的措施进行控制。
例如，在施工过程中，发现某批材料出现瑕疵，及时更换供应商，并及时向业主汇报情况，避免影响整体进度和质量。
5. 成本控制效果通过严格的成本控制和监控，公司成功控制了项目的施工成本，最终实际施工成本为4900万元，比初步预算节省100万元。
同时，项目质量也得到了有效保障，顺利完成施工并按时交付。
项目最终取得了成功，并取得了可观的利润。
6. 成本控制经验总结通过本案例的实践，公司得到了以下成本控制经验总结：(1) 制定详细的成本控制方案是成功控制施工成本的关键。
工程项目成本管理实务(3篇)
第1篇摘要：工程项目成本管理是工程项目管理的重要组成部分，对项目的经济效益和社会效益具有重要意义。
本文从工程项目成本管理的概念、原则、程序、方法及工具等方面进行了详细阐述，以期为工程项目成本管理提供理论指导和实践参考。
一、引言工程项目成本管理是指在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效控制、分析和优化的活动。
工程项目成本管理是工程项目管理的重要组成部分，对于提高工程项目经济效益、降低项目风险、实现项目目标具有重要意义。
本文将从工程项目成本管理的概念、原则、程序、方法及工具等方面进行探讨。
二、工程项目成本管理的概念1. 成本：成本是指工程项目实施过程中所发生的各种资源的消耗，包括人力、物力、财力等。
2. 成本管理：成本管理是指对工程项目成本进行有效控制、分析和优化的活动。
3. 工程项目成本管理：工程项目成本管理是指在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效控制、分析和优化的活动。
三、工程项目成本管理的原则1. 全面性原则：工程项目成本管理应覆盖项目实施的全过程，包括项目策划、设计、施工、验收等阶段。
2. 预算控制原则：工程项目成本管理应以预算为基础，对项目成本进行有效控制。
3. 动态管理原则：工程项目成本管理应实时监控项目成本，及时调整管理措施。
4. 成本效益原则：工程项目成本管理应以实现项目经济效益和社会效益为目标。
5. 风险管理原则：工程项目成本管理应充分考虑项目风险，采取相应的风险应对措施。
四、工程项目成本管理的程序1. 成本预测：根据项目特点、市场行情等因素，对项目成本进行预测。
2. 成本计划：制定项目成本计划，明确项目成本控制目标。
3. 成本控制：对项目实施过程中的成本进行有效控制，确保项目成本不超预算。
4. 成本分析：对项目成本进行分析，找出成本超支的原因，为后续项目成本管理提供依据。
5. 成本优化：根据成本分析结果，优化项目成本，提高项目经济效益。
五、工程项目成本管理的方法1. 成本估算：采用类比法、参数法等方法对项目成本进行估算。
施工企业高会案例
施工企业高会案例一、背景介绍。
咱们就说有这么一家施工企业，叫“超棒建筑公司”吧。
这公司在行业里也算是小有名气，各种工程项目都接，从住宅小区的修建到商业大楼的建设，都有他们的身影。
二、项目成本管理案例。
# （一）项目A 住宅小区建设。
1. 成本预算阶段。
公司接到了一个住宅小区的建设项目。
高会（高级会计师）老张就开始忙活起来了。
他得先做成本预算啊。
老张先把这个项目拆分成各个小部分，像基础工程、主体建筑工程、水电安装工程这些。
对于基础工程，他找来了工程部门的专家，根据地质勘察报告，详细计算了打桩的数量、深度，以及所需的混凝土和钢筋量。
然后根据市场价格，算出这部分的成本大概是500万。
主体建筑工程就复杂点了，要考虑到建筑的层数、面积，还有不同结构部分的造价。
老张和工程团队一起研究建筑图纸，确定了要用多少砖块、水泥、木材等材料。
按照当时的材料价格和人工成本，估算这部分得花3000万。
水电安装工程呢，根据设计方案，算出需要铺设多少电线、水管，各种管件和电器设备的数量。
这部分成本预估在800万左右。
加上一些其他的间接成本，像项目管理费用、临时设施费用等，总共预算成本是4500万。
老张就把这个预算报告交给了项目经理和公司高层，大家都觉得这个预算做得挺细致的。
2. 成本控制阶段。
项目开始施工了，老张可没闲着。
他每个月都要和项目成本核算员核对成本数据。
有一次，核算员小李跑来跟老张说：“张哥，我发现这个月的混凝土用量比预算多了不少啊。
”老张一听，就知道事情不妙。
他马上和工程部门的人去施工现场查看。
原来是施工队为了赶工期，在浇筑混凝土的时候没有严格按照配比来，导致浪费了很多混凝土。
老张就跟项目经理反映这个情况，项目经理赶紧对施工队进行了培训和警告，要求严格按照施工规范来操作。
还有一次，水电安装部分的电线采购价格比预算高了。
老张调查后发现，是采购人员没有及时关注市场价格波动，在价格较高的时候下了订单。
老张就给采购部门制定了一个新的制度，要求他们每周都要关注主要材料的市场价格，并且要货比三家，在价格合适的时候再采购。
工业项目工程成本控制案例
工业项目工程成本控制案例话说有这么一个工业项目工程，是要建一个大型的汽车零部件制造工厂。
这个项目那可是个大工程，就像搭一个超级复杂的巨型积木一样。
一、项目初期规划与预算。
项目刚开始的时候，老板找来了项目经理老张。
老张可是个经验丰富的老江湖，但这个项目的成本控制也让他头疼不已。
首先是规划阶段。
老张和他的团队得把整个项目的蓝图给画出来，这就好比是厨师做菜前得想好菜谱一样。
他们要确定工厂的规模、生产流程、需要用到的设备等等。
在做预算的时候，就像是在给这个大工程算一笔账。
设备采购这块儿可不能马虎。
老张的团队里有个小李，他负责调研设备市场。
小李发现不同供应商的同类型设备价格那是千差万别。
就拿生产线上的一台关键机床来说，国内的一些小品牌可能报价50万，而国外大品牌能要到100万。
但是大品牌的质量和精度确实好。
这时候老张就纠结了，要是全用便宜的设备，万一出问题影响生产质量可就糟了；都用贵的，成本又要超支。
最后他们决定采用组合的方式，关键工序的设备用大品牌的，辅助设备用性价比高的国产品牌。
这样在保证质量的前提下，设备采购成本就从最初预估的全用大品牌的800万，降到了600万。
二、项目进行中施工与材料管理。
工程开始施工了，就像一场大战拉开了帷幕。
施工队伍进场后，老张发现了一个问题。
工人在使用建筑材料的时候，那叫一个大手大脚。
比如说水泥，有时候因为没有准确的用量计算，多运过来的水泥就堆在那里，时间一长，有些就受潮不能用了。
老张一看这可不行啊，这就像你做饭的时候，盐撒得满地都是，多浪费啊。
于是他找来了施工队的负责人老王，跟他说：“老王啊，咱这材料可得省着点用，就像你自己家盖房子一样，可不能这么浪费。
”然后老张让小李专门负责材料的管理，计算每天的用量，按照精确的量来供应材料。
这一招可不得了，每个月的材料浪费费用从原来的5万块，一下子降到了1万块。
还有一个事儿，在厂房钢结构安装的时候，原计划是请外面的专业吊装公司来做，他们报价20万。
建筑工程施工成本管理专题案例讲解3
建筑工程施工成本管理专题案例讲解3随着社会的发展和人民对美好生活的追求，建筑工程的需求不断增加。
而建筑工程的施工成本管理对于项目的顺利进行和经济效益的实现起着至关重要的作用。
本文将通过一个实际案例，探讨建筑工程施工成本管理的相关问题。
案例背景：某公司在某城市投资建设一栋高层住宅楼，总建筑面积为5000平方米。
为了保证工程的质量和进度，公司决定采取分包的方式进行施工。
经过招标，公司选定甲公司作为总包单位，乙公司和丙公司分别承包特定的施工工作。
施工成本管理问题一：材料采购成本管控在施工过程中，材料采购是一个重要的环节。
为了确保所采购的材料质量和数量的准确性，公司需要加强对材料供应商的管理。
甲公司在材料采购过程中遇到一些问题，导致成本增加。
比如，材料供应商未按时供货，导致工程进度延迟；材料质量不符合要求，需要重新采购；材料数量测算不准确，造成了资源的浪费。
针对这些问题，甲公司可以和供应商签订供货合同，明确交货时间和质量标准；加强对材料订购、验收和使用过程的监督，提高材料采购的准确性和效率。
施工成本管理问题二：人力成本管理在项目施工中，人力资源的合理配置和管理对于成本的控制至关重要。
乙公司负责承包工地的安全管理，但在实施过程中出现了一些问题。
首先，乙公司未及时完成安全培训，导致员工对安全操作规范不熟悉，增加了事故的风险；其次，乙公司的人员配置不合理，导致某些岗位的工作负荷过大，也可能增加工时和成本。
为了解决这些问题，乙公司应该加强对员工的培训，确保他们具备必要的安全操作知识和技能；合理分配人力资源，避免出现过度工作或闲置的情况，从而提高施工效率和降低成本。
施工成本管理问题三：质量成本管理质量问题不仅会影响工程的进度，还可能导致额外的成本支出。
丙公司负责承包建筑装修工程，但出现了一些质量问题。
首先，丙公司的装修工人技术水平不高，施工质量无法满足需求，导致需要重新整改；其次，丙公司在采购装修材料时，未选择合适的供应商，导致材料质量不过关。
建筑工程成本管理的案例
建筑工程成本管理的案例在建筑工程的世界里，成本管理就像是一场精打细算的游戏，玩得好就能赚钱又省心，玩砸了那可就麻烦大了。
今天就给大家讲讲小张负责的一个建筑项目里成本管理的那些事儿。
小张是个经验丰富的项目经理，但这个项目对他来说还是有点挑战的。
项目是盖一个小型的商业综合体，一共五层，包括商铺、写字楼和一些公共区域。
一、预算规划阶段——“抠门”的开始。
项目刚开始的时候，小张就像个超级侦探一样，仔细审查每一个可能产生成本的地方。
他带着团队和各个专业的工程师，把设计图纸翻来覆去地看。
在建筑材料方面，小张也不含糊。
比如外墙砖，设计指定了一个大品牌的高档砖。
小张心想，这可不行，太贵了。
他就到处找类似的产品，最后找到了一个小品牌的砖，质量虽然没那么出名，但经过检测完全符合项目的要求。
他还跑去跟供应商砍价，说什么“我们这项目大，以后还会合作”之类的话，硬是把价格又压下去了一点。
这就像我们平时买菜，多走几家摊位，总能找到又新鲜又便宜的。
二、施工阶段——成本控制的“战场”施工开始后，小张每天都在工地上“巡逻”，就像一个守护财宝的卫士。
有一次，他发现工人在砌墙的时候，水泥砂浆的配合比有点问题，水泥放得太多了。
这可不得了，水泥多了不仅浪费材料，还会增加成本呢。
小张赶紧把工头叫过来，严肃地说：“大哥啊，你这不是在砌墙，你这是在砌金子啊！按照标准的配合比来，不然这成本可就像火箭一样飞上去了。
”工头听了，赶紧调整，这才避免了不必要的浪费。
还有钢材的使用。
在做钢结构的时候，小张发现有些工人下料的时候不太精准，会剩下很多小的钢材废料。
小张就组织了一个小培训，告诉工人怎么合理下料，能最大程度地利用钢材。
他还开玩笑说：“你们要是再这么浪费钢材，这楼盖起来都得是歪的，因为被你们浪费的钢材重量不平衡啦。
”通过这些小措施，钢材的浪费大大减少了。
在设备租赁方面，小张也是能省则省。
本来按照计划要租三台大型起重机，但是他仔细分析了施工进度和每个起重机的工作任务，发现两台就足够了，只要合理安排作业时间。
工程施工成本优化案例(3篇)
第1篇一、案例背景随着我国建筑行业的快速发展，工程施工成本控制成为项目管理的核心问题。
如何在保证工程质量和安全的前提下，降低施工成本，提高工程效益，成为各大施工单位关注的焦点。
本文以某住宅项目为例，介绍绿色建材应用与施工流程创新在工程施工成本优化中的应用。
二、优化策略1. 绿色建材应用（1）墙体材料：原方案采用传统砖墙，成本较高。
优化方案采用轻质隔墙板，成本降低30%。
（2）保温材料：原方案采用岩棉板，成本较高。
优化方案采用EPS泡沫板，成本降低20%。
（3）门窗材料：原方案采用铝合金门窗，成本较高。
优化方案采用断桥铝门窗，成本降低15%。
2. 施工流程创新（1）现场管理：通过优化现场管理，减少材料浪费，降低人工成本。
如合理规划施工场地，减少材料运输距离；加强材料管理，减少损耗。
（2）施工技术：采用先进的施工技术，提高施工效率，降低人工成本。
如采用装配式建筑，减少现场施工时间；采用BIM技术，优化施工方案，提高施工精度。
（3）设备租赁：通过合理选择租赁设备，降低设备购置成本。
如采用租赁先进设备，提高施工效率，降低人工成本。
三、成本效益分析1. 成本降低：通过绿色建材应用与施工流程创新，该项目施工成本降低了约15%。
2. 效益提升：优化后的施工方案，提高了施工效率，缩短了工期，降低了时间成本。
3. 环保效益：绿色建材的应用，降低了环境污染，提高了建筑物的节能性能。
四、总结本案例通过绿色建材应用与施工流程创新，实现了工程施工成本的优化。
在今后的工程实践中，应继续探索绿色建材和施工技术的应用，提高工程施工成本控制水平，为我国建筑行业的可持续发展贡献力量。
第2篇随着建筑行业的快速发展，如何有效控制施工成本，提高项目效益，成为各大房地产企业和施工单位关注的焦点。
本文将以某大型住宅项目为例，探讨如何通过优化施工成本，实现项目的降本增效。
一、项目背景某大型住宅项目位于我国某一线城市，总建筑面积约100万平方米，包含住宅、商业、配套等设施。
建筑工程项目成本管理相关案例
建筑工程项目成本管理相关案例话说有这么一个建筑工程项目，是要在城市中心盖一座超酷炫的摩天大厦。
这个项目那可不得了，从一开始就像是一场刺激的冒险。
项目经理老张可是个经验丰富的老江湖，但这次也碰到了不少头疼事儿。
一、成本估算阶段。
刚开始的时候，团队里的年轻预算员小李就按照常规的计算方法，把各种材料、人工、设备租赁等费用加起来做了个成本估算。
他觉得很简单啊，钢材每吨多少钱，需要多少吨，混凝土每立方米多少价，以此类推。
算出来之后，给老张一看，老张差点没被气晕过去。
小李这才恍然大悟，重新开始细致地调查市场，找供应商谈长期合作可能的价格浮动，还实地考察了运输路线和场地布局，重新做了一份成本估算。
这次的估算就靠谱多了，考虑了很多隐藏的成本因素，像钢材价格波动预留了一定的风险金，运输成本也根据实际情况做了调整。
二、成本预算阶段。
有了合理的估算，就开始做成本预算了。
这就像是给项目的钱袋子做个详细的规划。
老张把整个项目分成了几个大的部分，基础工程、主体结构工程、装饰装修工程等等。
每个部分再细分小项，比如主体结构里的柱、梁、楼板等。
然后给每个小项都设定了预算额度。
可是在这个过程中，施工队的王队长就不乐意了。
他说：“老张啊，你给的这混凝土预算也太少了吧，按照这个量，到时候施工质量可没法保证。
”老张就跟他解释：“老王啊，我不是随便定的。
我根据设计图精确计算了需要的量，而且咱还得控制浪费啊。
你看之前你们施工队在别的项目，就因为没有严格控制混凝土的用量，最后超支很多。
这次我们得想办法提高浇筑的准确性，减少浪费。
”王队长虽然不太高兴，但也知道老张说的有道理。
老张为了让大家都重视成本预算，还制定了一个奖励机制。
如果哪个施工小组能在保证质量的前提下，节约成本达到一定比例，就给他们发奖金。
这一下，大家的积极性就上来了。
三、成本控制阶段。
项目正式开工了，这成本控制就像是一场激烈的战斗，得时刻盯着。
在基础工程施工的时候，老张发现挖土机的油耗特别高。
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3、成本目标的阶段控制与分析 目标成本的确定与分解是对公司成本管理 的总体规划，而真正使目标成本指标在各层 次和个人都具有约束力，并准确及时予以反 馈及控制，就必须实现成本全过程的动态管 理。下面以A项目基础工程为例进行分析， 如表4。
基础工程施工成本分析：基础工程 的实际成本比目标成本降低了65.6万元， 达到3.06个百分点。 在基础工程的施工中，人工费超过 目标成本较多，主要是由于天气原因， 影响了施工的进度。A项目为了保证基 础工程能按进度计划完成，不影响整体 工程的进度；不得不加班赶工，工人加 班费用上升，导致人工费成本超支。
A项目材料费的节约有两个原因：一方 面是由于对材料实行了严格的控制，对材料 采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。 另一方面是A项目与供应商取得了长期合作 的协议，在价格方面享受了很多优惠。 机械费的节约主要是因为项目对机械的 配置结构进行了优化，从配合使用的角度进 行综合考虑，提高了机械的使用效率，降低 了机械费用。 其他费用的增加是由于赶工造成的，增 加了管理费用。
建立完整高效的组织机构 项目成立之后，即建立了以项目经理为核心的组织 机构，形成了一个高效的组织管理系统。规范各部门 的工作并加强部门间的协作关系，使得成本管理能较 好地实施。 明确各部门及各职员的职责分工 工程管理部门——项目责任成本预测，提供施工组 织设计，安排项目施工生产计划。 合同预算报价部门——审核和签订分包合同，落实 分包成本，编制施工图预算和工料机分析；计算、分 析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。 人财部——管理和财务管理。 主管工程师——负责施工项目组织设计，优化施工 设计，协助编制用料计划。
另外，在成本管理的过程中，每月按费用 进行成本归集，并将其与目标进行比较，分 析原因，采取相应的改进措施。如上例，A 项目X月工程实际成本与目标成本相比较， 总成本降低了，但就各分项成本来看，人工 费、机械费以及间接费用均超过了目标成本， 而材料费、其他直接费则略有降低。A项目 就每项成本的节超进行了分析，找出了原因， 并针对找出的原因，采取了相应的措施，对 成本项目及其因素进行综合分析，改进和完 善，使其更具有可控性。
成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班 组及其作业进行综合分析的基础上进行的。 按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工 程项目是由各个分部分项工程组成的，确定了项 目的总体成本目标之后，要根据施工预算和施工 组织设计，对各分部分项工程进行费用的归集， 并在对各分部分项工程进行分析、剔除不必要的 作业的基础上，确定每个结构工程的成本目标。 如表3。 按工程进度进行阶段成本目标分解。A项目的 合同工期是18个月，在项目中标之后，必须尽快 做好工程进度总体规划，排出进度计划。成本目 标确定之后，就可以结合工程进度计划，将成本 目标按照年、季、月进行分解。
A项目是某集团公司下属X公司的一个项 目。X集团公司具有工程施工总承包一级资 质，是大型国有施工企业，其下属各子分公 司也具备工程施工总承包一级资质，资金、 技术实力雄厚，尤其是在公路工程项目成本 管理方面更是在国内处于领先地位，得到了 业内及外界人士的充分认可。 A项目作为XX路的一个标段，主要承建 大桥和与之相接的路基工程，全长2.5公里， 工程量总计1.2亿元，其中土方工程3580万 元。
材料费比目标成本降低了90.4万元， 主要原因是与主材料供应商达成长期合 作的协议，使得材料的价格上涨幅度比 计划的要小得多；同时，A项目对材料 的管理也做得较好，避免了许多不必要 的浪费，在很大程度上节约了材料费用； 另外，A项目还重视对新型材料的应用， 在功能不变的情况下，用量相对减少， 使得材料费用相应减少。
A项目实际成本汇总表如表5。由表5可 以看出，A项目的总成本比预算成本降低了 320.9万元，比目标成本降低了80.1万元。 人工费比目标成本超支23.2万元，主要原 因有以下两个： 一方面是因为人工费上涨引起的人工费 单价差，在制定目标成本时，对此影响考 虑得不到位； 另一方面是因为赶工期间，人工加班工 资要比平时高，而且对一些临时用工控制 的仍然不够严格。
在施工项目成本管理实施的过程中， A项目充分考虑了项目成本的各影响因 素，制定出相应的对策和办法，将现 代成本管理理念融入其中，同时，A项 目还根据项目自身的特点，将目标成 本法穿插使用，取得了良好的效果。
1、目标成本的确定 在A项目中标之后，施工企业根据 施工组织设计和中标后预算以及企业 的整体情况，下达了一个目标利润， 即要求A项目实现利润的最低限。但是， A项目并未根据这个目标利润制定目标 成本，而是在考虑了当前市场状况和 项目综合实力的基础上，重新确定成 本目标。
1、重视成本管理意识的培养 A项目成立之后，组建了精简高效的领导 班子，但项目职工对成本管理的认识不尽相 同，有深有浅。因此，项目领导很注重对各 管理层的人员进行成本管理意识的培养。让 成本管理的观念深入到每个职工的脑海里， 并将其贯彻到具体的工作中去。同时培养职 工具备先进的成本管理理念：战略观、人本 观、系统观、效益观和科技观，运用科学有 效的成本管理方法。
（1）结合项目的实际状况和当前的市场 价格，重新做出施工预算，确定施工项 目的预算成本。 （以路基工程为例）
（2）在综合考虑了项目整体施工进度和施 工质量之后，对施工预算成本中各分部分 项工程以及重要工序再次进行分析，找出 能够降低成本的关键点，进行资源配置的 合理优化，并根据其重新确定目标成本。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
机械费比目标成本降低了29.3万元， 在燃油费上涨的条件下，机械费用 仍然降低的原因，主要是项目部加 强了对机械的管理，尤其是对机械 配置结构的优化，提高了机械的利 用率，降低了机械成本。
其他费用比目标成本超支了16.4万元， 主要是受到物价的影响，现场经费有所 增加，同时项目部管理费用也有超支。 在项目经理部全体管理人员的共同努力 下，采取的成本管理方法和手段得到了 有效的实施。 A项目发生的工程实际成本为10 046.5万 元，比预算成本10 367.4万元降低了 320.9万元，比项目目标成本10 126.6万 元降低了80.1万元，实现了总体成本降 低的目的。