浅谈工程项目的成本管理
工程项目成本的控制管理
工程项目成本的控制管理工程项目的成本控制，讲白了就是怎么让我们的钱花得值、花得明白，还得花得合适，别让那些不必要的开支像无底洞一样吸走了预算。
说到这个，可能你会想：“成本控制嘛，不就是把钱花得少点呗。
”嗯，的确是这样，但你想，工地上买了什么材料，做了什么工作，老板要知道，这样才不至于最后账单一拿出来，大家都傻眼。
搞不定这些，项目就会“烧钱”，想省个心都难。
你是不是也有过这种经历：明明预算好好的，结果一到最后一结账，才发现，哎呀，超预算了一大截。
到底哪里出问题了呢？别急，今天我们就来聊聊这个事儿，看看如何让项目的钱花得更明明白白，不至于到最后捉襟见肘。
首先啊，大家一定要清楚一点，成本控制不仅仅是“少花钱”。
你得考虑到的是“该花的钱要花到位”。
比如说，材料采购不能随便省事儿，质量不行就不行，便宜没好货嘛，这点大家都懂。
可是，问题就出在了哪里呢？有些人光想着“怎么省”，结果把工期搞得拖拉，质量也下降了，最后呢，材料不合格，工期耽误，项目的钱没省到，反而还得追加预算。
这不就是得不偿失吗？所以啊，合理控制成本的关键，根本就在于找准平衡点——花在刀刃上的钱，才是好钱。
说到这里，咱再来说说项目的进度。
你觉得一个工程如果拖着不做，最后大家打个马虎眼，工程款就往上翻，这种情况会不会发生呢？答案当然是会啦！再精细的计划也敌不过时间的消耗，一旦进度慢下来，那成本可就会成倍增加。
记得以前有个工程，老板都计划好了三个月完工，结果施工队拖了两个月才进场，最后因为工期延误，不仅仅工人加班费翻倍，设备租赁费也大幅上涨。
搞得项目经理都快抓狂了。
所以啊，进度控制可得时刻盯紧，不然就像玩火一样，啥时候着了火都不知道。
讲到这里，有没有想起那些你自己亲身经历过的情况？就是这种项目的预算总是控制不住，最后一次次溢出来。
问题的根源就是——每一个环节都得精打细算。
举个简单的例子，咱们买个小东西都得看看有没有性价比，工程材料的采购可不比你在商场随便买件衣服那么简单。
浅谈工程项目主要成本管理与控制
浅谈工程项目主要成本管理与控制工程项目主要成本管理与控制，是在保证工程项目保质保量完成的情况下，尽可能的减少费用的支出，节约成本，通过加强控制与管理，来提高效益。
工程项目的主要的成本管理与控制指的是，施工成本的管理与控制应从工程投标标价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施的总工程。
并且近些年来随着市场经济的不断发展，在工程项目中对主要成本的管理与控制，显得越来越重要，也引起了越来越多的企业对之进行了关注和实施。
在保证项目质量与工期的同时，对所发生的费用有预测性的合理规划，它是一项以降低成本为宗旨的综合性管理工作。
对工程项目进行有效的主要成本管理与控制，是企业改善经营管理，提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段之一。
本文简单的谈论了工程项目的主要成本与管理，应对现今的状况进行分析，并提出相应的改善措施。
标签：工程项目；要成本；管理与控制1 工程项目主要成本管理与控制的特点与意义1.1 工程项目主要成本管理与控制的特点工程项目管理目标，即为简称为项目目标，是以“一协调、二管理、三控制”为主要内容，包括协调组织、管理信息及合同、控制进度、质量及费用等。
要对工程项目的主要成本进行管理与控制，首当其冲要建立严密的有效的成本控制体系。
①在项目部以及造价编制人员中建立相互监督、相互制约机制，以免其中以权谋私。
②对有关业务人员在从事业务时，要实行有限的业务权限，与此同时也要实行权责结合的责任制，在行使权力的同时，也要承担相应的责任。
更重要的是选择责任心较强的工作人员，担任这个岗位的工作，也要将工作程序化、规范化管理。
建立一个完善的监督规范机制，及时将信心反馈给财务部门的相关负责人。
③做成一个以稽核、审计、纪律检查为基础，有公司直接领导的审计小组。
只有这样才能及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险，从而减小且经营风险。
1.2 工程项目主要成本管理与控制的意义加強对企业主要成本管理，是增加企业利润，强化企业实力的重要途径之一。
浅析工程成本管理存在的问题及对策
浅析工程成本管理存在的问题及对策引言工程成本管理在项目工程中起着至关重要的作用。
它涉及到对项目预算、成本控制、效益评估等方面的管理，对于项目的顺利进行和成功交付具有重要意义。
然而，目前在工程成本管理过程中仍然存在着一些问题，亟待解决。
本文将从多个方面对工程成本管理存在的问题进行浅析，并提出相应的对策。
问题一：预算不合理工程成本管理的第一个问题在于预算不合理。
这一问题主要表现在项目开始前对成本的估计不准确，导致项目实施过程中出现预算超支情况。
造成预算不合理的原因包括项目需求变更、市场变化、技术难题等，在项目实施过程中难以完全预见。
对策一：建立灵活的预算机制为解决预算不合理的问题，可以建立灵活的预算机制。
这意味着在项目实施过程中需要对预算进行动态调整，以适应需求变更和市场变化。
此外，还应建立风险管理机制，对可能导致预算超支的技术难题和不确定因素进行合理评估和控制。
对策二：提高成本估计的准确性提高成本估计的准确性也是解决预算不合理问题的重要对策之一。
可以通过对历史项目数据进行分析，结合专家经验和市场调研等方法，制定更为科学合理的成本预算。
同时，在项目实施过程中加强成本跟踪和控制，及时对预算进行修正。
问题二：缺乏成本意识工程成本管理的第二个问题在于缺乏成本意识。
在项目实施过程中，参与者对成本的重要性和敏感性认识不足，容易盲目追求技术和规模，忽视成本控制，导致无法有效地管理和控制项目成本。
对策一：加强成本培训和教育为提高项目参与者的成本意识，可以加强对成本管理知识和方法的培训和教育。
通过组织培训课程、讲座等形式，向项目参与者普及成本管理的重要性，帮助他们认识到成本控制的必要性，并掌握相应的成本管理和控制技能。
对策二：建立激励机制建立激励机制也是提高成本意识的重要手段。
可以设立项目绩效奖励机制，根据项目实施过程中的成本控制情况给予相应的奖励，激励参与者积极主动地关注和控制项目成本。
问题三：信息传递不畅工程成本管理的第三个问题在于信息传递不畅。
工程项目成本管理的问题
一、成本控制意识淡薄部分施工企业领导对成本管理的重要性认识不足，导致成本控制意识淡薄。
一些企业人员认为成本管理只是财务部门的责任，缺乏全员参与的积极性。
这种错误观念使得费用开支随意性过大，超过了预算标准，导致成本失控。
二、成本管理全过程控制不力1. 预算编制不合理：在编制责任预算时，部分企业未对施工项目进行充分的调查分析，导致预算编制不符合实际，脱离企业自身情况。
2. 内部控制不到位：管理方式不够精细，员工可能存在假公济私等不良行为，成本费用层层细分不到位，企业没有制定规范的运作流程，责任主体不明确。
3. 监督检查执行力度不到位：施工企业对成本管理过程中的监督检查执行力度不够，不能及时发现和解决问题，导致成本浪费。
三、成本控制理论和技术方法落后部分施工企业的成本控制还主要依靠行政命令，科技含量较低，许多现代化的成本控制方法和理论很少被应用到实际中，制约了成本控制效果。
四、施工行业不完全竞争现象制约成本管理发展1. 不合理评标、关系议标等现象广泛存在，企业难以通过自身的成本优势获得竞争力。
2. 客户对企业差异化的敏感程度有限，企业难以通过降低成本来提高市场竞争力。
五、施工项目工程成本管理难度大1. 施工工程项目技术含量高，工艺复杂，新材料、新技术应用推广更新速度快。
2. 工程材料品种、规格多，材料质量、档次、价格相差大，定量分析和预算、编标口径较难统一。
六、成本责、权、利落实不到位1. 工程工期长，业主拖延结算办理时间或长期拖欠工程款，导致成本节约奖无法兑现。
2. 成本统计工作滞后，检查成本时缺少依据。
总之，我国工程项目成本管理存在诸多问题，需要企业从以下几个方面进行改进：1. 提高成本控制意识，加强全员参与。
2. 完善成本管理体系，强化全过程控制。
3. 引进先进的成本控制理论和技术方法。
4. 优化市场竞争环境，提高企业成本优势。
5. 加强施工项目管理，降低施工难度。
6. 落实成本责、权、利，提高成本管理水平。
浅谈工程项目宏观与微观成本管理
浅谈工程项目宏观与微观成本管理随着建筑市场竞争愈发激烈，筑行业越来越趋于微利性，所以能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。
传统成本管理强调节流，目的是减少支出、降低成本，现代型成本管理是以获得经济效益取得持续性竞争优势为目标，即以尽可能少的项目成本支出获得尽可能多的计价收入，为企业获得更多的经济效益。
近年来，很多企业也越来越重视这方面的工作，通过宏观与微观成本并重管控，有效提高企业市场竞争力。
本文也试从宏观和微观两个方面对工程项目成本管理做一浅析。
1.工程项目宏观成本管理工程项目宏观成本管理主要指项目成本管理过程中，对不受或者较少程度受到项目自身影响的成本管理行为，是相对于项目微观成本的企业综合成本管理，往往较难准确估算，但对于企业成本管理更重要，对企业成本管理起着决定性作用。
1.提升营销质量市场营销质量是保证项目经济效益的第一道关口。
大到行业板块、经营区域的确定，小到标段选择和不平衡报价，都直接影响这工程项目后期的命运，项目是否能正常发展创造效益，关键要看是否先天健康。
1.首先总结分析行业板块和经营区域的盈利能力，要遵循“到有鱼的地方钓鱼”的原则，积极寻求“富油矿区”，避免到利润空间低、经营环境差的地方投标。
2.在标段选择上，做好现场调查，要综合分析各标段优劣，考虑效益、风险、竞争对手、材料供应等因素，优选标段。
在投标报价阶段要对清单量增减做出预判，做好不平衡报价，为后期项目经营埋下伏笔，很多工程项目中标价格水平较低，通过不平衡报价在后期二次经营过程中取得了较好的效益。
3.要守住经营底线，测算利润偏低、项目支付比例不高的项目不投标，从源头上杜绝“不良项目”。
4.做好合同谈判工作。
涉及到计价、支付、变更、材料调差、政策性调整等重要条款，必须在合同谈判中明确，避免后期因合同条款约定不清造成额外损失。
1.做好工前策划选择最合适的管理团队，项目管理团队直接影响着项目创效能力。
企业后台要在投标前就要组建项目管理团队，尤其是项目经理等关键岗位人员尽量和标书中的人员一致。
浅谈公路施工中项目成本管理
浅谈公路施工中项目成本管理一、当前公路施工项目成本管理中存在的问题1.成本管理得不到足够的重视在当前的项目工程管理层中，成本管理意识不强，高层领导对于成本管理工作的重视程度不高。
在成本决策时缺乏理性，在成本费用上的考虑也相对较少。
由于管理人员对成本管理不够重视，基层员工也不会关心成本。
因此，在施工过程中资源浪费较为就严重，导致成本费用加大。
在外部环境上，行政干预较多，市场秩序不够规范，导致许多企业用成本固定的思维方式进行成本管理。
反映到项目工程方面，就是项目管理人员思维模式僵化、成本固定理论横行、不注重工程细节的成本控制。
在管理系统方面，很多企业依旧处于初步发展阶段，没有形成完整的理论体系，致使工程项目的成本管理缺乏体系化、系统化。
2.成本管理内容片面许多建筑企业在成本管理方面，只注意单个项目的成本管理，忽视整个项目的成本管理。
在成本核算的内容上，只在乎成本的本身的大小，忽略成本效益的高低。
在外部管理和维权上，单纯的依靠工程本身的节约，却忽略在工程索赔问题的管理。
企业在成本管理内容上认识不足，认为成本管理就是对于项目本身的管理，在项目前期和成本预算方面缺乏必要的成本控制意识。
在成本管理的具体内容上，只认为成本控制就是降低消耗、开源节流，却忽视了在成本控制的背后效益的提高。
3.成本管理手段落后在具体的项目工程成本管理上，管理手段较为落后，现代化手段不足，依旧处于手工操作的阶段，成本管理电算化程度低。
此外，成本管理缺乏规范性操作，缺乏必要的内部控制制度和约束机制，极容易造成成本核算内容不健全、记录不规范的情况。
管理手段的落后，极大地削弱了成本管理的重要性，使得成本控制脱离实际项目的需要。
4.成本管理执行困难在公路建设中，企业在自身实践中很难将理论联系于工程项目管理。
因为公路施工具有其复杂性，且各自有自身的特点。
因此，在工程成本管理上也各具特色。
当前，我国在项目成本管理上缺乏灵活性。
往往是照本宣科，很难理论联系实际。
工程项目成本管理的思路与方法
工程项目成本管理的思路与方法工程项目管理中，成本管理是非常重要的一个方面，因为对于企业来说，成本是直接决定企业盈利能力的因素之一。
通过科学合理的成本管理，可以提高项目的效益，降低企业的成本，创造更多的价值。
本文将从以下几个方面来述说工程项目成本管理的思路与方法。
1. 充分了解项目的情况成本管理需要从项目的初期开始，就对项目进行充分的了解。
深入了解项目的目标和意图、范围、时间、成本、质量及相关的规定法规等信息，以及成本管理的相关要求和场景，为后续的成本管理工作提供了明确的目标和方向。
还需要详细了解项目中各个环节的情况，包括起点，终点，里程碑，人力资源的调配，材料和资源成本的分配，以及各个环节的人员职责等。
只有通过充分了解项目情况，才能为接下来的成本管理工作提供有效的支持，做到事半功倍。
2. 制定合理的成本计划制定项目成本计划是成本管理的重要一步。
要做到制定计划前多思考，多调研，以充分了解整个项目的各种限制条件以及项目的目标。
在制定初期计划时，必须将整个项目的需求和资源安排考虑进去，以此来达到最优的成本效益。
制定计划时不要只关注成本的投入，还要有一个长期的计划，为企业的进一步发展做好规划。
成本计划的制定应该充分考虑项目的潜在风险，根据风险做出相应的措施，以最大程度地保障项目的顺利进行。
3. 评估和监控成本表现制定完成本计划后，就需要对成本进行评估和监控，以确保项目的成本符合控制的范围。
表示成本的关键是准确的收集和分析各种信息的来源。
一旦发现了成本偏差，应立即采取相应的纠正措施，控制成本偏差。
投资决策是在投资项目中必须面对的一个问题。
成本控制和成本管理是投资决策中的重要因素，需要通过有效的方法来进行评估。
可采用静态投资决策法、动态投资决策法、分析成本法等多种方式给出全面的成本报告，以进行准确的决策。
4. 确保资源的有效配置和利用在项目的实施过程中，要尽量避免资源的浪费，确保资源的最优化配置和利用。
特别是对于人力资源的管理，应合理安排人员的工作，培养和提高团队的协作能力，以提高工作效率和降低人力成本。
工程项目成本管理中存在的问题及对策
工程项目成本管理中存在的问题及对策引言工程项目成本管理是项目管理中的重要环节，它涉及到预算编制、成本控制、费用核算以及成本分析等方面。
然而，在实际的项目管理过程中，我们经常会遇到一些成本管理方面的问题，影响项目的顺利进行和成本的控制。
本文将探讨工程项目成本管理中存在的问题，并提出相应的对策。
问题一：成本预算不准确在很多工程项目中，成本预算往往不能准确地反映项目实际所需的成本。
这可能是因为项目初期信息不全面、缺乏经验，以及未能充分考虑到项目中各种风险因素等原因。
不准确的成本预算会导致项目执行过程中的成本超支或者成本不足，从而影响到项目的正常进行。
对策一：加强前期调研和需求分析在项目启动阶段，应加强前期调研和需求分析工作，确保充分了解项目的具体要求和可行性。
通过深入了解项目背景和相关数据，收集可靠的项目信息，提高成本预算的准确性。
对策二：建立风险管理和变更控制机制在项目成本预算中应考虑到各种项目风险，并建立相应的风险管理机制。
同时，应设立变更控制机制，及时评估和处理各类变更对成本的影响，确保成本预算的准确性和实时性。
问题二：成本控制不到位在工程项目的执行过程中，成本控制是确保项目成本在可控范围内的关键一环。
然而，很多项目在成本控制方面存在不到位的问题，导致项目成本超支或者无法按时完成。
对策一：建立有效的成本控制系统建立合理有效的成本控制系统是保持项目成本控制到位的关键。
这包括建立成本控制的流程、制定相应的控制指标和阈值，并建立成本控制的报表和监控机制。
通过对成本指标的监控和实时对比分析，及时做出调整和优化，确保项目成本的有效控制。
对策二：加强项目执行阶段的监管和沟通在项目执行阶段，应加强对项目的监管和沟通，及时发现问题并采取相应的措施。
管理层应与项目团队保持紧密联系，了解项目进展情况，掌握项目的成本动态信息。
同时，及时沟通和解决项目中的问题和风险，确保项目成本控制的有效性。
问题三：费用核算不精细费用核算是对项目成本的管理和控制的基础，然而，很多项目在费用核算方面存在不精细的问题，导致成本核算不准确或者存在漏洞，影响项目的成本管理。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
浅谈工程项目的成本管理
摘要：项目成本管理在控制上具有超前性，项目成本管理不容反复、重来，决定了项目成本管理的超前性，必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账。
项目成本管理系统具有综合性，在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节中，只有依靠项目各部门配合协作，才能取得良好的效果。
关键词：成本控制；控制措施；成本核算
一、目前工程项目成本管理的问题
（一）成本管理意识不强
大多数施工企业对项目采用承包制，按中标价的百分比上交后，由项目经理实行全额包干。
但项目经理部并没有成立相应的成本管理组织机构，对项目实施过程中的成本进行管理。
目前项目部人员的成本意识不强、动力不足，项目成本管理工作难以摆在主要位置。
（二）人员素质不高，缺少责任心
目前项目部人员中，有部分具有施工管理和组织经验的人，但成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足。
因此既有理论知识、实践经验又有成本管理经验的复合型人才不多。
（三）成本核算流于形式，无过多指导意义
一般来说，每个项目虽设置有经营部，但其所从事的工作也只是在项目开始时做出项目的标后预算，在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来。
由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工时成本控制的指导意义不大。
（四）材料管理不严，存在严重浪费现象
项目部没有严格执行领料、用料制度，从仓库领料有数，但佘料无回收，浪费严重。
尤其是计件承包只包工不包料，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损：／J、型手动工具无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；下料计算不准确，损耗率超标。
（五）低价中标，成本控制难度大
建筑市场竞争激烈，僧多粥少，加上企业开发部门为了完成开发任务，对市
场、业主等缺乏必要的考察，或者信奉“中标靠低价，赚钱靠索赔”，部分工程项目是压价中标，甚至低于成本价。
如此，造成项目先天不足，从接活之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果，后期的索赔也是难上加难。
二、工程项目成本管理的措施
（一）建立工程项目成本管理体系
1．建立项目成本管理的组织机构要进行项目的成本管理，首先要建立项目的成本管理组织机构，为成本管理提供组织保证，确保项目的成本有人管、有人控制。
2．建立健全项目成本管理制度：（1）建立各项成本管理的制度和工作标准。
成本领导小组结合项目实际，制定有关成本的各项制度和工作标准，从项目一开始就使成本管理规范化、制度化、程序化；（2）建立项目成本管理责任制。
项目成本管理责任制，是指项目各管理人员在处理日常事务和工作中对成本管理应尽的责任。
成本领导小组要结合项目实际制定各人员的成本职责、权利和考核办法，并整理成文件下发，作为一种制度加以贯彻。
让项目全体人员都明白自己的成本责任，充分调动他们的积极性，提高全员成本意识；（3）建立项目的成本核算体系。
根据项目的特点和经营模式，通过建立工程项目的成本领导小组，建立健全各项成本管理制度和成本核算体系，明确项目人员的成本责、权、利，提高员工的成本意识，为项目施工中进行成本管理奠定基础。
（二）工程项目的成本控制
1．工程项目成本的动态控制项目在实施过程中，由于环境的变化、时间的推移，会有很多不确定的因素影响成本的发生，因此，对项目成本的动态控制要做好以下工作：在施工过程中，项目成本管理人员要及时收集成本发生的实际值，做好成本原始资料的收集和整理工作；定期将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则进行偏差分析，找出具体原因，采取相应措施予以纠偏，即运用PDCA的原理对成本进行控制。
2．采取主动控制措施，对成本进行预先控制：（1）认真会审图纸，结合项目实际，积极提出对项目有利的修改意见；（2）制定可行的、经济合理的施工方案。
在编制项目实施施工组织设计和后续的施工中，在每个分部分项工程开工前，结合工程的现场条件、已有材料、设备情况、人员素质等因素综合考虑，同时制订几个施工方案，通过对多个施工方案进行技术经济比较，从中选择最经济合理、可行的施工方案，对项目成本进行事前控制；（3）加强质量管理，控制返工率。
采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免因返工原因造成不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本；（4）组织均衡施工，加快施工进度。
凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费、现场I临时设施费和水电费，以及施工机械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约；（5）加强项目材料费的控制，降低成本。
本项目采取了以下措施：一是控制材料价格；
二是严格控制各种材料的损耗；（6）加强合同管理，减少经济纠纷，增加经济效益。
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。
要强化合同外工程量的计量管理工作，及时完善合同外工作量与单价的确认，并严格合同外工程量与价格的确认程序，及时签认补充协议或补充合同，防止因合同外因素发生经济纠纷，给项目造成不必要的损失；（7）坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞，降低成本。
一是要做好施工现场的平面布置规划，强化现场平面布置的管理，堵塞一切可能发生的漏洞；二是要搞好现场安全生产管理，保护施工现场的人身安全和设备安全，减少和避免不必要的损失；（8）抓好工程收尾工作和竣工验收，及时竣工结算。
一是要精心安排，干净利落地完成工程竣工收尾工作：二是要重视竣工验收工作，使工程顺利交付使用；三是要及时办理工程结算；（9）加强工程项目成本考核工作。
搞好成本考核应从以下方面进行：一是完善考核制度，制定成本考核办法，统一考核标准；二是理顺考核程序，成本管理领导小组对工程项目进行自上而下、自下而上的双向考核；三是规范考核办法，采取分季度、分责任实体的考核办法，与成本的事前预测、事中控制结合起来进行考核。
3．建立工程项目信息化系统。
提高成本管理的水平项目管理是一项复杂、细致而繁重的工作，在项目的实施过程中，随着项目的进展、环境的变化，需要随时调整项目的进度、质量、成本、资源等计划，并做出各阶段的汇总、对比、分析，还得编制报表、报告等，其工作量是惊人的。
计算机以其数据处理量大、速度快、可靠性高等优点，对项目的各方面管理，尤其是成本管理有很大的作用。
因此，建立施工项目信息化系统，推行应用各种管理软件对项目的进度、成本、资源、费用等进行管理已成为一种必然的趋势，能实现对工程项目成本的动态管理，增强准确性和快速反应的能力。
只有开始尝试，总结经验，直至熟练掌握，才能跟上时代的步伐，与时俱进地做好施工项目的成本管理，不断提高成本管理的水平，增强竞争力。
参考文献
[1]林忠柱.,朱振票. 水利工程项目成本管理中的问题与对策初探[J]．新农村,2010,10.
[2]刘凡. 浅谈工程管理中几大要点[J]．科技与生活,2010,23.。