浅谈工程项目成本管理_0
工程项目成本管理论文
浅谈工程项目成本管理摘要：工程项目成本管理，是项目实现目标利润的途径。
加强项目成本管理，要增强项目成本管理意识，完善相关措施；资源配置的优化和施工技术方案的优化；加强物资、机械设备的管理；加强质量、工期、安全成本的管理和控制以及合同管理。
关键词：工程项目成本管理向管理要效益已成为各施工项目单位的共识。
搞好工程项目管理是建筑施工单位追求经济效益最大化的重要途径。
涉及到工程项目管理的方方面面特别多、特别繁琐，这次仅就其中的一方面---项目成本管理这块做下简单阐述。
在我国，项目成本管理一直是项目管理的弱项，虽然大家一直都在谈“开源”和“节流”，但总是说得多、做的少。
为了加强项目成本管理，实施有效的成本控制，确保目标利润的实现，重点要抓好以下几个方面的工作：一、加强项目班子对项目成本管理的意识，采取更有力的措施加以保证目前国有企业的项目管理模式，大部分实行项目经理承包制或实行经济责任考核制。
普遍的现象是：1、项目普通职工对成本管理观念淡薄，认为项目成本管理和自己没有多大关系，对项目成本没那么上心；2、作为一个项目的项目经理，对项目的成本还是有一定的意识的，但是不少项目经理更多地是从自身利益考虑，通过各种渠道从项目大量“捞钱”，而又没有一个相应的体制对其约束和惩罚，甚至不少上级领导对此是睁一只眼闭一只眼，不论上级单位对项目经理实行承包制还是经济考核制，基本上都流于形式，不管这个项目年终或最终的情况如何，都是只奖不罚，很难对项目经理起到一个约束和激励作用；试想，在这种体制下，项目成本何以管理、何以控制呢？因此，要采取更有力的措施，建立健全各种经济责任制，明确相关人员的责任权利，树立整体意识，做到权责明确、奖罚分明、坚决贯彻，这样不仅可以限制部分项目经理的“无法无天”，又可增强普通职工对项目成本的意识，提高整个项目的成本管理意识。
只有这样，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。
浅谈工程项目的成本管理
第２ ９期
Ｓ ＩＮ Ｅ＆Ｔ Ｃ Ｎ Ｌ ＧＹＩＦ Ｒ Ｔ Ｏ ＣＥ Ｃ ＥＨＯＯ Ｎ Ｏ ＭＡ Ｉ Ｎ
０建筑 与工程 ０
科技信 息
浅谈工程项 目的成本管理
白 云 战
（ 国水 利水 电建设集 团十五 工程局有 限公 司 陕 西 西 安 ７ ０ ６ ） 中 １ ０ ５
【 摘 要】 目的成本管理贯 穿于工程建设的全过程， 项 是企业全面成本 管理的重要环节 ， 必须在组织和控制措施上给 予高度的重视 ， 以期达 到提 高企 业 经 济 效益 的 目的 。本 文 针 对 工 程 项 目成 本 管理 过 程 中存 在 的 问题 进 行 分析 和 探 讨 并 提 出相 应 的对 策 。
比较 ， 不 到 有 效 降低 成 本 的 要 求 。 达
业 面临的市场竞争越来越激烈 ，企业 能否在市 场竞 争中立于不败之
３ 降低 工 程 项 目成 本 的来自主 要措 施 地 ， 键 在 于 企 业 能 否 为社 会 提 供 质 量 高 、 期 短 、 价 低 的 建 筑 产 关 工 造 降低 项 目成 本 的方 法 有 多 种 ． 括 起 来 可 以从 以下 几 个 方 面 采 取 概 品 。 因此 项 目的成 本 管 理成 了项 目施 工管 理 的核 心 内容 。 措 施控 制 。 ３１ 采 取 组 织 措 施 ： 先 要 明 确 项 目部 的 机 构设 置 与人 员 配 配 置 ， ． 首 明 １ 施 工 企 业成 本 管理 的主 要原 则 确 公 司 、 目部 和作 业 队之 间 职 权关 系 的划 分 。项 目部 是 作 业 管 理 班 项 科 学 地做 好 成 本 控 制应 遵 循 以 下 几条 成 本 控 制 原则 ： 子 ． 企业 法 人 指 定 项 目经 理 代 表 其 进 行 项 目的 管理 工 作 班 子 ， Ｉ 是 项 Ｉ 所 应 １ 节 约 原 则 ： 本 的 主要 组 成 决 定 了人 力 、 力 、 力 是 成 本 的 主 建 成 后 即 行解 体 ， 以他 不 是 一 个 经 济 实 体 ， 服从 于对 公 司 的 整 体 ． １ 成 物 财 要 消耗 项 目 ． 约 和 减 少 消 耗 是 提 高 经 济 效 益 的 核 心措 施 ． 是 成 本 利 益并 对 其 负 责 。 节 也 控 制 的一 项 最 主要 的 基 本原 则 。 ３ ． 采取 技 术 措 施 ： 施 工 阶 段 应 充 分 发 挥技 术 人员 的 主 观 能 动性 ， ２ 在 １ 全 面 控 制 原 则 ：项 目成 本 的全 面 控 制 又 分 项 目成 本 的 全 员 控 制 对 标 书 中主 要 技 术 方案 作 必 要 的 技术 经 济性 论 证 ， 求 最 为 经 济 可 靠 ． ２ 寻 这 新 新 和 项 目成 本 的全 过 程 控 制 。项 目成 本 涉及 到项 目组 织 中 的各 个 部 门 、 的 方案 从 而 降 低 工 程成 本 ， 包 括 采用 新 材 料 、 技 术 、 工 艺 等 节 约 单 位 和 班 组 的工 作 ， 每 个 职 工 有 着 切 身 的利 益 的 系 ， 此 它 既 是 全 能 耗 、 高 效 益 、 低成 本 。 与 因 提 降 员 控 制 的过 程 ， 求 做 到人 人 有 责 ， 人 都 参 与 ； 因 为 项 目成 本 的 发 ３３ 采 取 经 济 措施 ： 要 人 又 Ｉ ．． 要 有 生 是 一 个连 续 的过 程 ， 本 控 制 的 工作 要 随着 项 目施 工 进 展 的 各个 阶 ３３１ 人 工 费 控 制 ： 从 用 工数 量 进 行 控 制 ， 针 对 性 地 减 少 或 缩 短 成 段 连 续 进行 ． 以又是 全 过 程 控 制 。 所 １３ 动 态 控 制原 则 ：成 本 控 制 是 在 不 断 变化 的环 境 下 进 行 的管 理 活 ． 动 ， 以必 须 坚 持 动态 控 制 的 原 则 。所 谓 动 态 控 制 就 是 收集 人 、 、 所 材 机 等 在 施 工 过 程 中成 本 发 生 的 实 际 值 ． 其 与 目标 值 相 比较 ． 查 有 无 将 检 偏 离 。 无偏 差 ， 继 续进 行 ， 则 就 要 找 出偏 离 的具 体 原 因并 采取 相 若 则 否 应 的 措施 。 某 些 工 序 的 工 日消耗 量 ， 而 达 到降 低 工 日消 耗 ， 制 工 程 成 本 。 从 控 ３３２ 材 料 费 的控 制 ： 量 、 分 离 的原 则 主 要 做 好 两 个 方 面 的 工作 ： ．． 按 价 是对 材 料 用 量 的控 制 ： 先 是 坚 持 实 行 限 额 领 料 制 度 ； 次是 改进 首 其 施 工 技 术 ， 广 使 用 降低 材 料 消 耗 的 各 种 新 技 术 、 工 艺 、 材 料 ； 推 新 新 再 就 是 对 材 料 进行 性 能 分 析 ， 求用 符 合 设 计 使 用 要 求 的 低 价 材料 代 替 力 高价 材 料 。 是 对 材 料价 格 进 行 控 制 ： 行 阳光 采 购 ， 先 在 保 证 质量 二 实 首
浅谈工程项目成本管理
浅谈工程项目成本管理作者：孔慧来源：《价值工程》2013年第12期摘要：建筑企业的成本管理控制过程是保证目标成本实现的关键，责任成本管理的关键是抓好成本形成过程的控制。
在施工生产过程中，必须严格控制和监督各项成本支出，使成本支出始终置于受控状态，保证成本目标的实现。
施工企业在项目施工过程中，提高管理水平，加强经济核算，努力控制成本，赢得更多的利润。
Abstract： The cost management control process of construction enterprises is the key of target cost implementation. The key of responsibility cost management is paying special attention to the control of cost formation process. We must control and supervise the cost expenses strictly in the construction process， so as to keep the cost expenses always under control and to ensure the achievement of the cost goal. In the process of project construction， the construction enterprises improve their management levels， strengthen their economic calculations， make efforts to control the costs and finally win more profits.关键词：建筑企业；成本管理；成本控制Key words： construction enterprise；cost management；cost control中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）12-0063-02建筑企业的生产力水平和成本状况已成为衡量企业管理水平和竞争能力的主要标志。
工程项目成本管理浅谈
近年来 ， 中国逐渐 规范 了建筑行 业 内所 出现的诸 多问题 ， 建 备 、 人力等都有相 当大 的浪 费。管理者 也只从 大范 围去看 问题 ，
时， 如何有效把握工 程项 目的成 本 ， 实行新 的成 本核算 机制 也就 出发 ， 做好相应 的成本管 理工 作 ， 而使 企业 获得最 大的经济 效 从 成为企业 抓住 市场 、 立足 市场 、 扩大市场 占有 率 、 增强 市场 竞争力 益 ， 这才是项 目成本管理的最终 目的。２ 在 工程过程 中缺乏有 效 ） 的有 效手段之 一。重视成本 管理 ， 施行成 本核算 ， 在工程 成本 管 的分配组织 ， 职责不清 晰 ， 力度不强 大。虽 然工程开工 前， 目部 项 理上多研究多考证多实施 ， 也就成为企业 在激烈 的市场竞争 中确 都要做到预算核算 ， 而往往是边 开工边核算甚 至是工程结束 了 然 保效益最大化的有效方式之一。 再去算 ， 人员 职责不 清 ， 些 工作 不 到位 ， 业某 些部 门工 作脱 某 企 然而 ， 在我国 ， 特别是 国内， 有很多建筑 企业 的预算员 都是采 节 ， 虽然有预算但是没 有进行 详细 核算 ， 目成本 分析 中没有 比 项
用估算或 预算法来估计整个工程 的成本 开支及大概 情况 ， 本身 对分析 ， 其 也没有对某些 超支项 目进行 论证 ， 出有效 地节超建 议 提 就有很大 的不确定 因素 ， 也就为后期 的工程各项 开支 出现 收支波 以及改善建议 ， 工程 结束 后 ， 虽然 可 以从 账面上 反 映项 目最终 盈 动异 常埋下 了伏笔 。这 种随 意性 的成本管 理长期 以来 已成为 国 亏 ， 但是结果是始终 没有 弄清楚 盈 亏原 因， 而导致下 一工程 成 从 内工程项 目管理 中 的弊端 ， 成 了企 业 以及 大量 的人 力物 力 浪 本管理上 的恶性循环 。３ 工地物料管 理不严 ， 造 ） 浪费现象严 重。工
浅谈工程项目主要成本管理与控制
浅谈工程项目主要成本管理与控制工程项目主要成本管理与控制，是在保证工程项目保质保量完成的情况下，尽可能的减少费用的支出，节约成本，通过加强控制与管理，来提高效益。
工程项目的主要的成本管理与控制指的是，施工成本的管理与控制应从工程投标标价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施的总工程。
并且近些年来随着市场经济的不断发展，在工程项目中对主要成本的管理与控制，显得越来越重要，也引起了越来越多的企业对之进行了关注和实施。
在保证项目质量与工期的同时，对所发生的费用有预测性的合理规划，它是一项以降低成本为宗旨的综合性管理工作。
对工程项目进行有效的主要成本管理与控制，是企业改善经营管理，提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段之一。
本文简单的谈论了工程项目的主要成本与管理，应对现今的状况进行分析，并提出相应的改善措施。
标签：工程项目；要成本；管理与控制1 工程项目主要成本管理与控制的特点与意义1.1 工程项目主要成本管理与控制的特点工程项目管理目标，即为简称为项目目标，是以“一协调、二管理、三控制”为主要内容，包括协调组织、管理信息及合同、控制进度、质量及费用等。
要对工程项目的主要成本进行管理与控制，首当其冲要建立严密的有效的成本控制体系。
①在项目部以及造价编制人员中建立相互监督、相互制约机制，以免其中以权谋私。
②对有关业务人员在从事业务时，要实行有限的业务权限，与此同时也要实行权责结合的责任制，在行使权力的同时，也要承担相应的责任。
更重要的是选择责任心较强的工作人员，担任这个岗位的工作，也要将工作程序化、规范化管理。
建立一个完善的监督规范机制，及时将信心反馈给财务部门的相关负责人。
③做成一个以稽核、审计、纪律检查为基础，有公司直接领导的审计小组。
只有这样才能及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险，从而减小且经营风险。
1.2 工程项目主要成本管理与控制的意义加強对企业主要成本管理，是增加企业利润，强化企业实力的重要途径之一。
浅谈工程项目的成本管理
浅 谈 工 程 项 目 的 成 本 管 理
赵 廷 荣
摘 要 ： 针对 国内工程项 目成本 管理存在 的种种 问题 ， 出 了加强成本 管理 的具体措施 ： 立专 门机构 ， 给 成 明确管理职 责 ，
合 理 划 分 成 本模 块 ， 强 成 本 预 测 ， 好 施 工 阶 段 的 成 本 控 制 和 现 场 管 理 ， 求 通过 具体 管 理 环 节 的实 施 ， 到 了成 本 控 加 抓 力 达 制 的 目标 。
第３ ６卷 第 １ ７期
２ ０ １０ 年 ６ 月
Ｓ ＨＡＮＸＩ ＡＲＣＨＩ ＴＥＣＴＵＲｔ
山 西 建 筑
Ｖｏ ． ６ Ｎｏ． ７ Ｉ３ １
Ｊｎ ２ １ ｕ ． ００
・２ ２５ ・
・
建 设 经 济ຫໍສະໝຸດ ・ 文章编号：０ ９６ ２ （０ ０ １—２ ５０ １０ —８ ５ ２ １ ）７０ ２ —２
分解 目标作为 成本的控制点 ， 分类控制 ， 谁负责谁 工 程 成 本 是 工 程 项 目获 得 利 润 的 基 础 。在 我 国 ， 程 项 目成 本 管 直分解 到工序 ， 工 做 成本 管理 全员化 。公司各部 门按不 理一直是 项 目管理 的弱项 。项 目管理者往 往只注 重现场管 理 ， 而 控制 ， 到控制 管理无 盲 区 ， 根据施工项 目的不同特点全过 程参与工程 项 目成本 忽视了工程成本和利润 ， 同时企业也是 以施工进 度等 现场管理情 同管理职 能 ， 管理 ， 成本的 目标分 解成 实 际工作 中直 接 的行 为 ， 将 对项 目部成 况对项 目管理 者进 行 考核 ， 不对成 本进 行考 核 ， 实上成 本是 而 事 企业项 目管理的核心 。
标成本 ， 体现工程施工费用 的实施情况 。项 目成本管 理的责任 由 项 目工程 部全 面负责 ， 目经 理是 项 目成本控制 的第一责任人 。 项
浅谈工程项目宏观与微观成本管理
浅谈工程项目宏观与微观成本管理随着建筑市场竞争愈发激烈，筑行业越来越趋于微利性，所以能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。
传统成本管理强调节流，目的是减少支出、降低成本，现代型成本管理是以获得经济效益取得持续性竞争优势为目标，即以尽可能少的项目成本支出获得尽可能多的计价收入，为企业获得更多的经济效益。
近年来，很多企业也越来越重视这方面的工作，通过宏观与微观成本并重管控，有效提高企业市场竞争力。
本文也试从宏观和微观两个方面对工程项目成本管理做一浅析。
1.工程项目宏观成本管理工程项目宏观成本管理主要指项目成本管理过程中，对不受或者较少程度受到项目自身影响的成本管理行为，是相对于项目微观成本的企业综合成本管理，往往较难准确估算，但对于企业成本管理更重要，对企业成本管理起着决定性作用。
1.提升营销质量市场营销质量是保证项目经济效益的第一道关口。
大到行业板块、经营区域的确定，小到标段选择和不平衡报价，都直接影响这工程项目后期的命运，项目是否能正常发展创造效益，关键要看是否先天健康。
1.首先总结分析行业板块和经营区域的盈利能力，要遵循“到有鱼的地方钓鱼”的原则，积极寻求“富油矿区”，避免到利润空间低、经营环境差的地方投标。
2.在标段选择上，做好现场调查，要综合分析各标段优劣，考虑效益、风险、竞争对手、材料供应等因素，优选标段。
在投标报价阶段要对清单量增减做出预判，做好不平衡报价，为后期项目经营埋下伏笔，很多工程项目中标价格水平较低，通过不平衡报价在后期二次经营过程中取得了较好的效益。
3.要守住经营底线，测算利润偏低、项目支付比例不高的项目不投标，从源头上杜绝“不良项目”。
4.做好合同谈判工作。
涉及到计价、支付、变更、材料调差、政策性调整等重要条款，必须在合同谈判中明确，避免后期因合同条款约定不清造成额外损失。
1.做好工前策划选择最合适的管理团队，项目管理团队直接影响着项目创效能力。
企业后台要在投标前就要组建项目管理团队，尤其是项目经理等关键岗位人员尽量和标书中的人员一致。
工程项目成本管理论文
浅谈工程项目成本管理【摘要】成本是项目施工过程中各种费用的总和。
成本管理的内容很广，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备，现场施工直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。
其内容包括成本预测、成本控制、降低成本三方面。
【关键词】成本；管理；控制1 搞好成本预测，确定成本控制目标成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价，根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1 人工、材料、费用预测1.1.1 要保证在合同规定的工期内，保质保量顺利交工。
1.1.2 材料费占工程费用的比例极大，应作为重点。
1.1.3 机械使用费，投标施工组织设计中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，，工作效率也有不同，因此，要测算实际将要发生的机械费。
1.2 施工方案引起费用变化的预测工程施工中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上的先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，比较施工方法与标书编制时的不同或定额中施工方法的不同，以实据作出正确的预测。
1.3 辅助工程费的预测辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的。
1.4 大型临时设施费的预测大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。
1.5 小型临时设施费，工地转移费的预测小型临时设施费内容包括设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。
1.6 成本失控的风险预测1.6.1 对工程项目技术特征的认识，如结构特征、地质特征等。
1.6.2 对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
1.6.3 对项目组织系统内部分析，包括施工组织设计、资源配置、队伍素质等方面。
1.6.4 对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
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浅谈工程项目成本管理
本文旨在对项目成本管理进行简单的归纳和总结，具有一定的可操作性。
随着工程项目管理在广大建筑施工企业的实行与推广，工程项目成本管理的重要性日益为人们所认识和接受，不仅成为工程项目管理不可缺少的内容，而且成为工程项目向深层次发展的主要标志之一。
标签：项目成本管理成本预测成本控制成本分析
1 工程项目成本分析
项目的成本分析是通过对成本形成过程中的各个阶段和各种要素进行分析，以寻找降低成本的途径。
项目成本管理不是一般意义上的成本核算，工程项目的一次性特征决定了项目成本管理必须进行事前预测和过程中的控制，项目成本分析则是过程成本控制必不可少的环节。
1.1 过程分析
一般，工程项目成本分析的方式通常为项目成本员每月按成本费用进行成本分析，提出项目截止本月累计成本完成水平，并逐项分析各项费用本月盈亏情况，寻找原因，提供参考。
项目经理根据成本员提供的成本分析情况，定期或不定期召开项目经济活动分析会，总结经验，吸取教训，为下月成本控制制定对策。
1.2 竣工分析
项目商务经理在项目完成竣工结算后，应按照合约管理部门的要求编写完成本项目的商务管理工作总结。
项目商务管理工作总结中须包含本项目的项目预算制造成本情况分析，成本实施计划执行情况及盈亏情况，成本控制工作得失，单项工程盈亏分析（单项亏损必须分析原因），其它直接费盈亏分析，现场经费、临建费盈亏分析，主要材料价盈亏情况，项目的各种经济指标汇总分析，项目分包履约评价，项目合约与成本管理、结算工作体会等内容。
项目商务管理工作总结作为项目竣工考核的一项内容，项目经理部应及时配合公司相关部门信息人员进行商务信息、数据收集，将收集的信息归集至公司总部相关部门存档，便于资料积累和分析。
例：1.京顺小区甲3#楼
该工程建筑面积37200平方米，地下2层，地上26层，檐高86.9米，全现浇钢筋混凝土结构住宅，合同工期921日历天，议定标价5050万元（正标2.19%）。
①预算收入（数据截止到合同履行365日历天，占合同工期40%）。
该工程预收入为1955.51万元，其中制造成本为1540.48万元，企业管理费166.78万元（10.9%），计划利润184.19万元（12%），税金64.16万元（4.18%）。
成本支出，该工程总支出为1861.08万元，其中制造成本支出1757.15万元，税金支出64.16万元，期间费用支出39.77万元。
②盈亏情况，根据预算收入和总支出计算，财务成果为盈94.43万元（6.13%），但从制造成本角度考虑，京顺小区甲3#楼工程预算成本为1540.48万元，实际制造成本为1757.15万元，制造成本亏216.67万元。
③成本亏损的原因
a人工费收入55元/平方米，实际支出80元/平方米，超支35元/平方米，共计93万元。
b商品混凝土亏损，由于小区工程规模大，后续工程多，已进入该小区的八家建筑公司相互竞争，比工期、比质量，开工初期来不及建搅拌站，使用商品混凝土施工，造成材料亏损，预算价格220元/平方米（建筑面积），实际价格420元/平方米，亏损115万元。
c因停水停电40多天，现场租用、设备、机具、周转材料、人工工资等损失86万元。
例：2.城南危改1#楼
该工程建筑面积7755.78平方米，地下一层，地上六层，檐高19.88米，内浇外砌结构住宅，已竣工。
合同工期为515天，实际工期455天，提前工期60天。
质量标准，合同约定为优良，实际上公司要求市优，负标 2.9%中标，中标价为521.39万元。
①预算收入该工程预算收入为560.82万元，其中预算成本为464.95万元，企业管理费42.55万元，（9.15%），计划利润34.87万元（7.5%），税金18.45万元（3.97%）。
成本支出该工程实际支出677.48万元，其中制造成本支出18.45万元。
②盈亏情况根据预算收入和实际总支出计算，财务成果为亏损（116.66%）
(20.80%)。
③成本亏损的原因：
a标底计算有误，经核查其标底漏算48.31万元。
b该工程为负标2.9%中标，其差价为15.012万元。
c该工程公司定为创市优栋号工程，项目为创市优工程多投入人工费、材料费，经理部测算约为100万元。
d该经理部由于自有职工施工，其人工费严重超支，自有职工工日单价加管理费为87.13元/工日，而定额单价仅为22.47元/工日，每工日差价为64.66元/工日，此项超支36万元。
例3.某大学实验楼
该工程建筑面积8240平方米，框架混凝土结构，工期为548日历天，结算造价为1943.27万元。
①决算收入土建工程结算总收入为1297.98万元，其中制造成本为1021.65万元，计划利润94.14万元，企业管理费120.61万元，税金42.88万元。
实际支出土建工程实际支出981.15万元，其中制造成本支出920.11万元，税金42.88万元，期间费用18.16万元。
②盈亏情况根据决算收入和实际总支出，财务成果为盈利298.12万元（23.3%）其中制造成本降低额101.54万元，成本降低率为9.94%。
③工程项目制造成本管理中所存在的问题
a人工费超支严重，建筑市场劳务费与定额人工费所存在的差价，一直困扰着施工企业。
目前，建筑市场劳务单价一般为28元/工日至35元/工日，而96概算定额综合平均人工单价却为22.47元/工日，市场劳务价高出定额人工单价25%至55%；根据调查，超定额用工一般在15%至30%，两项超支高达40%至85%，经理部为解决量差问题，采用了建筑平米包干价，尽管如此，也不能彻底解决项目经理部的困难。
b当前，建筑市场竞争激烈，施工企业竞相压价承揽工程，中标工程多为负标，一般在-4%左右，仅人工费超支、负标中标两项就已基本抵消利润，要想获取利润，只能靠索赔、靠结算、靠成本管理、靠向企业内部挖潜。
c目前，市建委并未实行优质优价政策，为创名牌，提高质量等级。
甲方不给优质补偿，多投入人工、材料加大了工程成本，无费用来源。
例如，城南危改1#楼为抢工期，八大建筑企业竞赛，仅使用商品混凝土一项，就增加费用115万元，本来是工程增加的费用，甲方硬是不给补偿。
停水停电损失86万元，甲方承认事实，但不给签认，给索赔带来极大困难。
2 “三边”工程的成本管理
以上讲述的是对工程图纸、工程预算、工程合同都已完备的项目的成本管理方法。
但实际上，有很多工程项目并不是三者齐备后即开始施工，还常遇到以下两种情况：
①由于工期紧或业主要求，需要边出图、边预算、边施工；即所谓的“三边”
工程。
②工程图纸齐备，工程合同已签订，一时难以编完工程预算，由于工期紧或业主要求，即开始施工。
针对以上两种情况，工程项目的成本管理又是怎样进行的呢？现结合某公司作法简述如下。
2.1 项目制造成本预测
针对以上两种情况，实行项目经理责任制时，准确测算项目制造成本难度较大，但通常都可以采用以下两种方法：
①参照公司同类型的工程，暂定项目制造成本和上缴公司收益率；
②参照社会上平均水平，根据施工方案暂定项目制造成本和上缴公司收益率。
按照以上两种方法，公司对项目暂定制造成本（可不明确各项具体费用）及上缴收益率后，便与项目签订项目责任书，待工程图纸齐备，即开始编制工程概算，并按照第二章所述的方法，进行详细的制造成本核定，并确定上缴收益，明确各项具体成本费用。
在暂定项目制造成本及上缴收益率的同时，项目也应与公司各职能部门在相互协商的基础上，根据经验及具体情况，暂定某些单项成本指标。
2.2 项目成本控制
由于“三边”工程各项具体费用都没有确定，项目即开始施工，因此各项成本费用目标不明确。
为有效地控制成本，在项目制造成本及上缴收益率还没有确定之前，对以上两种类型的工程，在实际施工过程中成本控制主要采取以下办法：
项目必须按施工要求组织施工，并按项目成本管理要每月填报项目成本管理核算资料，准确地计算项目实际成本。
待项目各项费用已经确定，按照第三、四、章中讲述的办法进行项目的控制和分析。
2.3 项目成本分析
对于工程量较大的“三边”工程，为方便管理与核算，项目可以分阶段（如分作地下室、主体、装修）分别核定费用，分段予以分析。
参考文献：
[1]丰梁春.《国际工程项目管理》，中国水利水电出版社，1999年版.
[2]史啸虎.“论项目管理型工程公司”，《建筑经济》，2002年第1期.
[3]刘杨主编.《建设工程成本管理》，中国建筑工业出版社，2001年.。