关于项目成本管理
项目成本管理制度文库(7篇)
项目成本管理制度文库(7篇)第1篇中建四局项目成本管理实施细则第2篇中建四局项目成本管理方法第3篇工程项目成本节余提成管理方法第4篇工程项目成本核算管理方法第5篇某房地产开发项目成本档案管理作业指引第6篇某项目成本管理作业指导书第7篇万科地产项目成本管理工作流程指引（成本部）【第1篇】中建四局项目成本管理实施细则中建四局项目成本管理实施细则第一章总则第一条为规范全局项目成本管理,提高企业经济效益,依据国家有关财务会计制度及局项目成本管理方法,特制定本细则。
其次条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象,在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。
项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理,包括成本猜测与方案,成本核算,成本掌握,成本分析,成本考核等,是项目管理的重要组成部分,是提高企业经济效益的重要途径。
本方法所称'公司'均指'公司或分公司'。
其次章成本猜测与方案第三条项目投标前应依据投标项目的详细状况,结合企业自身管理水平及资源配置状况,对投标工程估计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的猜测,在确定合理利润水平的基础上参加投标报价。
严禁各单位以低于成本价进行投标报价。
第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库,加强定额管理,为项目成本和企业成本测算供应依据。
第五条项目中标后,公司应进行项目成本策划,确定成本核算对象,明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围,制定总的成本掌握措施、方法,并对方案分包的工程内容组织招标。
第六条公司应依据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算,确定项目上交比例,如属'三边'工程,应依据类似工程承包状况暂定上交比例,待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》,详细详见《中建三局工程承包内部管理方法》第七条项目开工前,项目经理部应对比承包基数,结合项目自身状况,估计各项费用的实际投入,编制总的成本方案,确定总的成本降低目标,制定切实可行的成本掌握措施。
项目成本管理
项目成本管理项目成本管理是指在项目实施过程中，对项目成本进行有效的计划、控制和监督，以确保项目能够按照预算和成本要求进行顺利实施。
项目成本管理的目标是实现项目的经济效益最大化，确保项目能够按照预算和成本要求进行顺利实施。
一、项目成本管理的重要性项目成本管理的重要性不言而喻，它对项目的成功与否起着至关重要的作用。
具体表现在以下几个方面：1. 预算控制：项目成本管理可以帮助项目团队制定合理的预算，并对项目的成本进行有效的控制。
通过合理的预算控制，可以避免项目成本超支，保证项目的可持续发展。
2. 资源分配：项目成本管理可以帮助项目团队合理分配资源，确保资源的有效利用。
合理的资源分配可以提高项目的效率，降低项目的成本。
3. 风险管理：项目成本管理可以帮助项目团队识别和评估项目的风险，并采取相应的措施进行风险管理。
通过风险管理，可以降低项目的成本风险，保证项目的顺利实施。
4. 绩效评估：项目成本管理可以帮助项目团队对项目的绩效进行评估，及时发现和解决问题。
通过绩效评估，可以提高项目的效率和质量，降低项目的成本。
二、项目成本管理的主要内容项目成本管理主要包括以下几个方面的内容：1. 成本估算：项目成本管理需要对项目的成本进行估算，包括直接成本和间接成本。
直接成本是指直接与项目实施相关的成本，如人力成本、材料成本、设备成本等；间接成本是指间接与项目实施相关的成本，如管理费用、办公费用等。
通过成本估算，可以为项目制定合理的预算提供依据。
2. 成本计划：项目成本管理需要制定详细的成本计划，包括项目的成本目标、成本控制策略和成本控制措施等。
成本计划是项目成本管理的基础，它可以帮助项目团队合理安排项目的成本，确保项目能够按照预算要求进行实施。
3. 成本控制：项目成本管理需要对项目的成本进行有效的控制，确保项目能够按照预算要求进行实施。
成本控制包括对项目的成本进行监督和调整，及时发现和解决成本问题，保证项目的成本控制在合理范围内。
项目成本管理
一名词解释:1、项目成本是围绕项目而发生的资源耗费的货币体现, 包括项目生命周期各阶段的资源耗费。
2、项目成本管理是在整个项目的实施过程中, 为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理。
3、成本估算是对完成项目各项活动所必须资源成本的估算。
4、项目成本预算是将批准的项目总成本估算分配到项目各项具体工作与活动中, 进而确定、测量项目实际执行情况的成本基准。
5、项目成本核算对象是指在计算项目成本中, 确定归集和分配生产费用的具体对象, 即生产费用承担的客体。
6、项目成本分析是利用本期成本数据, 按照时间的先后顺序与其它项目的先进成本数据, 或与预算成本等数据相比较, 明确其成本差异或成本变动的程度和原因的一项管理活动。
7、目标工期成本是指在假定完成预期利润的前提下计划工期内所耗用的目标成本。
8、香蕉曲线利用各工序的最早开始时间和最晚开始时间制作的成本累计曲线。
9、挣得值法是绩效度量中最常见的技术, 该方法用三种指标来控制衡量费用使用情况。
三个指标分别是计划工作预算费用(BCWS)、已完成工作的预算费用(BCWP)、该工作的实际费用(ACWP)。
10、价值工程是以功能分析为核心, 使产品或作业达到适当的价值, 即用最低的成原来实现其必要功能的一项有组织的活动。
11、项目成本决算项目从启动到项目结束为止的全部费用的确定。
二问答:1项目成本管理与企业成本管理的区别:主要是管理对象不同、管理任务不同和管理责任不同。
项目成本管理的对象是某一个具体的项目。
企业成本管理的对象是整个企业。
项目成本管理的任务是在健全的成本管理责任制下, 以合理的速度、合理质量、低耗的成本完成项目。
企业成本管理的任务则是根据整个企业的现状和水平, 经过合理调配资源、合理完成项目, 是企业的成本控制在预订计划内。
项目成本管理是由项目经理全面负责企业成本管理强调各部门负责2项目资源计划编制的依据:(1)工作分解结构(2)历史信息(3)范围说明书(4)资源库描述(5)组织方针(6)定额3项目成本估算的意义:(1)成本估算是项目决策、资金筹集、评标定标的依据。
项目管理中的成本管理的主要内容
项目管理中的成本管理的主要内容
项目管理中的成本管理是确保项目在预算范围内完成的关键方面之一。
它涉及到对项目资源的有效利用和成本的监控。
主要内容包括以下几个方面：
1. 预算制定，成本管理的第一步是制定项目预算。
这涉及确定项目的资金需求，并将其分配给各个阶段和活动。
预算制定需要考虑项目的范围、时间和质量要求，以及相关利益相关者的期望。
2. 成本估算，在项目启动阶段，需要对项目活动的成本进行估算。
这包括对劳动力、材料、设备和其他资源的成本进行估计，以便制定详细的预算计划。
3. 成本控制，一旦项目启动，就需要对成本进行控制，以确保项目不超出预算。
这涉及对实际成本与预算进行比较，并采取必要的措施来纠正偏差。
成本控制还包括对变更管理和风险管理的影响进行评估。
4. 成本监控，成本管理也涉及对项目成本的监控和报告。
这包括定期生成成本绩效报告，以便项目团队和利益相关者了解项目的
成本状况，并及时采取行动。
5. 成本效益分析，在项目执行过程中，需要对成本效益进行分析，以确保项目的投资能够产生预期的回报。
这可能涉及到对项目的可行性和风险进行评估，以便在项目执行过程中进行调整。
总的来说，项目管理中的成本管理涉及预算制定、成本估算、成本控制、成本监控和成本效益分析等多个方面，旨在确保项目在预算范围内高效地完成。
做好项目成本管控
做好项目成本管控
要做好项目成本管控，可以考虑以下几个方面：
1. 制定详细的项目预算计划：在项目启动之前，进行充分的预算规划，明确项目的资源需求和成本分配，制定合理的项目预算计划。
2. 定期进行成本分析和预测：在项目的不同阶段，进行成本分析和预测，比较实际成本和预算成本之间的差距，及时发现和解决可能导致成本超支的问题。
3. 设定成本控制指标和预警机制：根据项目的实际需求和风险状况，制定合理的成本控制指标和预警机制，通过监控和分析项目的成本变化情况，及时采取措施控制成本。
4. 提高项目人员的成本意识和管理能力：加强项目团队成员的成本意识培养，提高其对成本的敏感性和管理能力，使其能够主动发现和解决与成本相关的问题。
5. 进行成本核算和评估：定期对项目的成本进行核算和评估，总结经验教训，为以后的项目提供参考和借鉴。
6. 节约成本的策略和措施：制定适合项目的节约成本策略和措施，包括优化资源配置、提高工作效率、寻找合适的供应商等，以降低项目的成本。
7. 建立合理的变更管理机制：及时处理和评估项目的变更请求，合理控制项目的变更范围，避免因变更导致的成本增加。
项目成本管理措施包括什么
项目成本管理措施包括什么项目成本管理措施包括什么简介项目成本管理是指在项目实施过程中对项目费用进行计划、估算、控制和核算的一系列活动。
它旨在实现项目的经济效益最大化，确保项目在可接受的成本范围内完成。
项目成本管理措施是项目管理的重要组成部分，能够帮助项目团队有效预测、评估和监控项目的成本风险。
成本管理措施1. 成本估算成本估算是项目成本管理的关键步骤之一。
在项目启动阶段，项目团队需要对项目的各个方面进行估算，包括资源成本、设备成本、材料成本等。
成本估算可以通过多种方法实现，如类比估算、参数估算、三点估算等。
估算过程需要充分考虑项目的规模、复杂性、风险等因素，以得出准确可靠的成本估算结果。
2. 成本预算成本预算是指根据成本估算结果，制定项目可接受的成本范围。
项目团队需要根据项目的目标和约束条件，确定项目的总预算及不同阶段的预算。
成本预算的制定需要充分考虑项目的需求、资源可用性、竞争环境等因素，确保项目能够在预算范围内进行。
3. 成本控制成本控制是项目成本管理的核心环节之一。
项目团队需要通过实施有效的成本控制措施，确保项目在预算范围内进行，并及时发现和纠正成本偏差。
成本控制可以通过制定成本基准、制定成本变更控制程序、实施成本变更审批等方式实现。
通过定期的成本控制报告和绩效评估，项目团队可以及时了解项目的成本状况，并采取相应的措施进行调整。
4. 成本核算成本核算是项目成本管理的结束阶段。
项目团队需要对项目的实际成本进行清算和总结，与预算进行对比，分析成本偏差原因，并形成成本核算报告。
成本核算报告可以为项目的后续决策提供依据，帮助项目团队总结经验教训，为未来的项目管理提供参考。
总结项目成本管理措施包括成本估算、成本预算、成本控制和成本核算。
这些措施能够帮助项目团队预测、评估和监控项目的成本风险，确保项目能够在预算范围内顺利进行。
同时，成本管理措施也可以为项目的后续决策提供依据，帮助项目团队总结经验教训，提高项目管理的效果和质量。
项目成本管控建议和措施
项目成本管控建议和措施随着项目规模和复杂性的增加，项目成本管控变得越来越重要。
合理的项目成本管控可以提高项目的效率和成功率，确保项目能够按时按质完成。
下面列举了十个项目成本管控的建议和措施。
1. 制定详细的项目预算：在项目启动阶段，应制定详细的项目预算，包括人力资源、物资采购、设备租赁、外包服务等各项成本。
预算应根据项目的需求和范围进行合理分配，确保项目的各项活动都能得到充分支持。
2. 建立成本控制团队：项目成本管控需要专业的团队来负责，包括成本控制经理、采购经理、财务经理等角色。
这些团队成员应具备相关的专业知识和经验，能够有效地监控和控制项目成本。
3. 进行成本风险评估：在项目启动前，应对可能影响项目成本的风险进行评估。
根据评估结果，制定相应的风险应对计划，避免成本超支和项目延误。
4. 管理供应商和合作伙伴关系：项目中的供应商和合作伙伴对成本控制有重要影响。
建立良好的合作关系，与供应商和合作伙伴进行有效的沟通和协调，可以降低成本，提高项目效率。
5. 采用成本效益分析工具：项目成本管控可以借助成本效益分析工具进行辅助决策。
通过对项目活动的成本和效益进行分析，可以找到成本最优的解决方案。
6. 监控成本变化：项目成本在执行过程中会发生变化，需要及时监控和控制。
建立成本监控机制，定期对项目成本进行跟踪和分析，及时采取措施，避免成本超支。
7. 管理变更控制：项目中的变更会对成本产生影响。
建立变更控制机制，对变更进行评估和审批，确保变更对项目成本的影响可控。
8. 优化资源利用：合理利用项目资源，避免资源的浪费和冗余，可以降低成本。
在项目执行过程中，根据项目的实际需求和资源情况，对资源进行合理分配和调整。
9. 提高项目团队的专业能力：项目团队的专业能力对项目成本的管控至关重要。
通过培训和知识分享，提高团队成员的专业能力和技术水平，能够更好地应对项目中的成本挑战。
10. 进行成本效益分析：项目完成后，应进行成本效益分析，评估项目的成本效益。
项目成本管理汇报
项目成本管理汇报
经过一段时间的努力，我们在项目成本管理方面取得了一些进展。
以下是关于项目成本管理的简要汇报：
1. 成本预算：我们制定了详细的项目成本预算，包括人力资源、物资采购、设备租赁等各项开支。
通过合理规划和精确估算，确保项目成本在可控范围内。
2. 成本控制：在项目实施过程中，我们严格控制成本支出。
通过合理安排工作流程、优化资源配置等措施，有效控制了项目成本的超支情况。
3. 成本监控：我们建立了完善的成本监控体系，定期对项目成本进行核算和分析。
通过对实际成本与预算成本的对比，及时发现成本差异，并采取相应的调整措施。
4. 成本节约：我们积极寻求成本节约的机会，通过合理采购、谈判优惠价格等方式，降低了项目的成本支出。
通过以上措施的实施，我们成功地控制了项目成本，提高了项目的经济效益。
然而，我们也意识到，成本管理是一个持续的过程，需要不断地进行优化和改进。
在今后的工作中，我们将进一步加强成本管理意识，完善成本管理制度，提高成本控制的精准度。
同时，我们也将积极探索更多的成本节约途径，为项目的顺利实施提供有力保障。
感谢大家对项目成本管理工作的支持与配合！
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如何加强项目成本管理随着建筑行业竞争日趋激烈、建筑市场推行无标底招投标，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品；而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本。
因此，建筑施工企业在项目施工中要以尽量少的人、机、材消耗创造较大的价值。
通过施工过程中的管理，及竣工决算达到以收抵支，并有所盈利，这正是施工企业所追求的目标。
对项目成本管理的认识含义项目成本管理(project cost management)：承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。
项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。
项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。
项目成本管理体系的构成全面的项目成本管理体系应包括两个层次：1 组织管理层。
负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。
2 项目经理部。
负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。
项目经理部的成本管理应包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
项目成本管理估算方法进度计划是从时间的角度对项目进行规划，而成本估算则是从费用的角度对项目进行规划。
这里的费用应理解为一个抽象概念，它可以是工时、材料或人员等。
成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。
要实行成本控制，首先要进行成本估算。
理想的是，完成某项任务所需费用可根据历史标准估算。
但对许多工业来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几乎是不可能的。
费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。
而且，在费时较长的大型项目中，还应考虑到今后几年的职工工资结构是否会发生变化，今后几年原材料费用的上涨如何，经营基础以及管理费用在整个项目寿命周期内会不会变化等问题。
所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。
在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算。
这里简要介绍以下几种。
1．经验估算法进行估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。
这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。
它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。
2．因素估算法这是比较科学的一种传统估算方法。
它以过去为根据来预测未来，并利用数学知识。
它的基本方法是利用规模和成本图。
如图所示，图上的线表示规模和成本的关系，图上的点是根据过去类似项目的资料而描绘，根据这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。
这里画的是直线，但也有可能是曲线。
成本包括不同的组成部分，如材料、人工和运费等。
这些都可以有不同的曲线。
项目规模知道以后，就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字。
这里要注意的是，找这些点要有一个“基准年度”，目的是消除通货膨胀的影响。
画在图上的点应该是经过调整的数字。
例如以1980年为基准年，其他年份的数字都以1980年为准进行调整，然后才能描点划线。
项目规模确定之后，从线上找出相应的点，但这个点是以1980年为基准的数字，还需要再调整到当年，才是估算出的成本数字。
此外，如果项目周期较长，还应考虑到今后几年可能发生的通货膨胀、材料涨价等因素。
做这种成本估算，前提是有过去类似项目的资料，而且这些资料应在同一基础上，具有可比性。
3．WBS基础上的全面详细估算即利用WBS方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等。
然后估算每个WBS要素的费用。
采用这一方法的前提条件或先决步骤是：①对项目需求作出一个完整的限定。
②制定完成任务所必需的逻辑步骤。
③编制WBS表。
项目需求的完整限定应包括工作报告书、规格书以及总进度表。
工作报告书是指实施项目所需的各项工作的叙述性说明，它应确认必须达到的目标。
如果有资金等限制，该信息也应包括在内。
规格书是对工时、设备以及材料标价的根据。
它应该能使项目人员和用户了解工时、设备以及材料估价的依据。
总进度表应明确项目实施的主要阶段和分界点，其中应包括长期定货、原型试验、设计评审会议以及其他任何关键的决策点。
如果可能，用来指导成本估算的总进度表应含有项目开始和结束的日历时间。
一旦项目需求被勾划出来，就应制定完成任务所必需的逻辑步骤。
在现代大型复杂项目中，通常是用箭头图来表明项目任务的逻辑程序，并以此作为下一步绘制CPM或PERT图以及WBS表的根据。
编制WBS表的最简单方法是依据箭头图。
把箭头图上的每一项活动当作一项工作任务，在此基础上再描绘分工作任务。
进度表和WBS表完成之后，就可以进行成本估算了。
在大型项目中，成本估算的结果最后应以下述的报告形式表述出来：①对每个WBS要素的详细费用估算。
还应有一个各项分工作、分任务的费用汇总表，以及项目和整个计划的累积报表。
②每个部门的计划工时曲线。
如果部门工时曲线含有“峰”和“谷”，应考虑对进度表作若干改变，以得到工时的均衡性。
③逐月的工时费用总结。
以便项目费用必须削减时，项目负责人能够利用此表和工时曲线作权衡性研究。
④逐年费用分配表。
此表以WBS要素来划分，表明每年（或每季度）所需费用。
此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。
⑤原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。
采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，所以只计算本身也需要花费一定的时间和费用。
但这种方法的准确度较高，用这种方法作出的这些报表不仅仅是成本估算的表述，还可以用来作为项目控制的依据。
最高管理层则可以用这些报表来选择和批准项目，评定项目的优先性。
以上介绍了三种成本估算的方法。
除此之外，在实践中还可将几种方法结合起来使用。
例如，对项目的主要部分进行详细估算，其他部分则按过去的经验或用因素估算法进行估算。
如何加强项目成本管理企业的目标是追求低消耗，高收入才。
但是如何做到这点？对企业的成本的控制和管理是必不可少。
根据目前市场上施工项目管理模式，我认为应该从以下几个方面进行成本控制与管理。
根据目前市场上施工项目管理模式，我们认为应该从以下几个方面进行成本控制与管理：一、工程项目成本管理的控制是一个全员、全过程、全系统控制的过程从理论上来讲，项目成本控制有四个原则：成本最低化原则。
施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。
全面成本控制原则。
全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。
如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。
目标管理原则。
在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。
责、权、利相结合的原则。
在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。
公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。
只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
二、项目工程成本在投标报价段的控制与管理1、项目工程第一阶段是投标报价阶段。
在此阶段，项目经理、造价部门人员应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，并以专业的眼光找出业主招标文件的错误、漏洞。
该错误的发现，不是为投标提疑用的，而是为工程技巧报价提供依据，为今后工程实施中索赔做好准备。
通过参与投标全过程使有关人员对该工程成本有个大概的了解，对哪些地方盈利、哪些地方可能亏损有一个初步的认识。
2、对投标工程成本进行预测。
通常我们根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价，材料价按市场询价，得出施工工程基本直接费，在此基础根据技术部门提出的技术措施，如围护、标化、临设、机械配备等算出工程措施费。
同时根据该工程的规模，计算出现场管理、规费、资金成本、上级公司管理费、税金等，得出承接该工程的全部直接支出，得出工程预算成本，以此作为公司投标报价的最低报价。
三、中标后开工前的成本控制与管理1、造价管理人员要编制目标责任成本。
目标责任成本按中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。
现在习惯做法为：（94直接费-差价）*节约折扣+措施费=项目预算成本。
为了使控制成本有具体目标，把预算成本分解为人、材、机，特别是量大的材料，如钢材、水泥、商品砼等，数量价格都分解成表格，如不涉及经济秘密，把这些数据公布出来，这是工程成本最高限，不能突破。
施工员工任务单，材料员采购材料、发料都要核对一下这个限额，这样就有一个无形的尺度在控制成本。
同样，各工种人工工日数、机械费都不能突破该预算成本数。
2、组织召开施工期间索赔准备工作会议。
目前有一种说法“中标靠低价，赚钱靠索赔”，充分反映索赔在施工中的重要性。
索赔不是项目经理、造价人员等几个人的工作，而是所有项目管理人员结合经济、技术，相互配合、认真研究，共同参与的工作。
索赔也不只是在工程竣工结算时才能做的工作，而是从工程中标、签订合同，直到竣工结算贯穿施工全过程的一项工作。
索赔准备会议由项目经理、核算人员、技术施工人员参加，收集招标文件与实际情况的差异，找出施工图纸中疏漏、错误、不明、不详、不符合实际、各专业之间相互冲突等问题，这些都是索赔依据。
同时对本工程有些子项今后施工中可能要亏损的，如外墙贴面砖、地坪水磨石等提出令人信服的可靠依据，建议业主修改做法，或提出其他可行意见，以弥补损失。
四、施工中的成本控制与管理在施工中，项目造价管理人员要按月做好成本原始资料收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。
如有偏差，特别是实际成本大于预算成本，一定要引起项目部的重视，及时准确查明原因。
人工费亏了，是人工多开了，还是没有工作面造成窝工；材料费亏了，是材料浪费还是采购价格过高等等。
对一些政策性亏损的子项，如赶工期、奖励班组奖金、多投入周转材料等，造价人员要帮助项目经理想办法弥补，是用盈利的子项弥补，还是以签证的手段来弥补，一定要及时填平亏损部份，纠正偏差，不能把潜亏带到竣工后，以防止对后续施工造成不利影响，导致成本失控。