关于业主项目成本管理浅谈
浅谈工程项目成本管理中现状及对策
划 成 本 的 范 围 之 内 ，降 低 项 目成 本 ，提 高 经济 效 益 。本 文从 分析 工 程 项 目成 本 点 。
格 按 照计 划 进行 ，否 则 即 使 工 期 确 定 了 也 不 会如 期 完 成 ，而 完 成 不 了 快 施 工 进 度 、增 加 产 量 、降低 机 械 使 用 费。 第 三 就 是 要在 间 接 费及 其
工 期 ，最 直 接 的就 是 会 影 响 施 工 企 业 成 本 与信 誉 ，更 会 影 响 业 主 的使 它 直 接 费 用 上加 以控 制 。 间 接 费 用 是 项 目管 理 人 员 及企 业 各职 能部
管理 中 的 现 状 出发 ，着 重 谈 谈 自 己 对如 何 搞 好 工 程 项 目成 本 管 理 的 一 些 想
２＿２ 加 Leabharlann 人 员 管理 ，降低 生产 成 本
法 。
首 先 要 搞 好人 员控 制 。 主 要 是 改 善劳 动条 件 ，减 少 窝工 现 象 出
关键词 ：工程项 目 成本管理 对策
为 保 证 工 程质 量所 引起 的成 本 可 分 为内 部 因素 成 本 （如 返 工 、停 员 成 本 意 识 。首 先 要统 一 思想 认 识 ，从 项 目管 理 人 员 到普 通 施 工 人 员
工 等 引 起 的 费 用 ）、外 部 因 素 成 本 （如 保 修 、索 赔 等 引起 的费 用）、质 量 要 进 行 成 本 教 育 ，灌 输 成 本 意 识 ，把 一 切 为 了效 益 的 意 识 深 深 地刻 在
浅谈建筑施工企业项目成本管理工作
浅谈建筑施工企业项目成本管理工作摘要：我国建筑施工企业为了实现生存发展的目标，必然会承接大量的施工项目并进行建设，建筑施工项目有着周期长、成本投入大的特征，因此建筑施工企业必须投入较多的成本，并且对施工项目的成本进行管理，从而顺利完成项目建设活动。
但是，部分建筑施工企业在管理项目成本的过程中，出现了一系列问题，导致成本管理的成效下降，甚至对建筑施工企业的未来发展产生不利影响。
基于此，本文重点研究我国建筑施工企业在管理项目成本方面存在的问题，并且针对问题给出相应的解决措施。
关键词：建筑施工企业；项目成本；成本管理措施1建筑施工项目成本控制概述首先，建筑施工项目本身就是复杂的体系，其成本构成也比较复杂，下面分别从直接成本和间接成本来进一步分析。
直接成本就是可以被直接计入工程对象的费用，如材料费、设备租赁费、人工费等；而间接成本则指的是在施工组织、管理等环节中产生的费用，如办公费、差旅费以及各部门工作人员的工资等，这些均属于不能被直接计入工程对象的费用。
其次，建筑施工项目成本的分类。
这里主要从成本核算的视角对施工项目成本进行分类，具体包括：第一，预算成本。
其指的是建筑施工各阶段产生的成本，直接关系着建筑企业对各项资金的规划、资源的配置、职责的分配、履行以及报价决策等情况。
第二，计划成本。
建筑企业在实际运营期间，需要充分结合自身的情况和工程项目的建设要求，持续优化技术方案，并采取科学的管控措施将施工成本控制在计划范围内，做好该项目预算费用的分析工作。
在目标管理模式下，建筑企业要对计划成本做进一步分解，从而明确成本控制的具体范围和要求，切实发挥成本控制的实效性。
第三，实际成本。
其指的是建筑施工项目在组织和实施过程中实际消耗的费用，通过对这部分成本进行分析，能够比较直观地展现出各项费用的支出情况，方便相关管理人员掌握企业的盈亏状况。
2建筑施工企业项目成本管理工作存在的问题2.1成本管理意识有待进一步提升思想意识是行动的先导。
浅谈房地产项目管理在新形势下的成本控制
及 延误 施 工 进 度 。科 学 合 理 的技 术 、 济 设计 ， 以 降低 工 程 造 经 可 价 ５ ８ ； 而 ， 地 产 开 发 企 业 应 积 极参 与到 整 个 设计 过 程 ， －％ 房 特 别 应注 重初 步 设 计、 术 设 计 ， 设计 单 位 充 分理 解 ＿ 发 、 技 使 扦 的 意 图 ， 清 设 计 要 解 决 的根 本 问题 ， 设 计 能够 在 安 全 可 靠 、 认 使 功 能 适 当 先进 、 术 经济 合 理 等 方 面 达 剑 统 一 技 。 在 工 程 设 计 实行 限额 设 计 。针 对 部 分 设计 人 员经 济 念淡 薄 ， 正 不 花 自 己的钱 ， 味 ｆ使 用 功 能 、 全 性 、 适 性和 规 范 反 玩 安 舒 的 要 求 ， 乏 成 本 控 制 的主 动性 ， 缺 导致 设计 极 其 保 守 、 史 随心 变 所 致 。 因此 ，应 在 设 计 合 同中 明确 相 关 重 入 成 本 分项 的控 制 指 标 ， 根 据 建 筑 不 同用 途 功 能 明 确 在 地 下 室 、 面 商 业 部 分 、 如 地 地 面 标 准 层等 的混 凝 土 及 钢 筋含 量 指 标 。 推千 部 品 部件 标 准 化 设 丁 计 ， 别 在 二 次 设计 方 面 ， 产 品 ｌ 定 位 别类 选 用 材 料 ， 特 按 场 可人 大 加快 设计 进 程 ； 时 部 品部 件 的标 准 化 有 利 于 房 地 产： 业 刘 企 供 应 商集 中大 批 量 采 购 谈 判 ， 有 效控 制成 本 和 质 量 。 更 明确 设 计
建 设 经济 ・ 会 ・ 计 财 统
建 材 发 展 导 向 ２ １ 年 ０ ０１ ６
浅谈房地产项 目管理在新形势下的成本控制
浅谈建设工程业主方项目管理
浅谈建设工程业主方项目管理作者：李贵国来源：《科技与企业》2013年第02期随着现在建设投资规模的扩大、投资来源多样化，随着当前市场化程度的逐渐提高，随着国家宏观调控政策的出台，建筑企业面临着前所未有的发展机遇和巨大挑战，如何做好建设工程项目管理，成为当务之急，而建设工程业主方做为整个建设工程项目的组织者，在建设工程项目管理方面负有重要的责任。
因此，我从建设工程业主方项目管理角度谈下自己的看法和大家探讨。
建设工程项目管理是指自项目开始至项目完成，通过项目策划（Project Planning）和项目控制（Project Control），以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
而《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）中2.0.2条解释，建设工程项目管理（construction project management）是指运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。
简称为项目管理。
1、项目管理的核心一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。
由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者、总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。
2、业主方项目管理的方式业主方项目管理的方式主要有：2.1业主方自行项目管理。
2.2业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理任务。
2.3业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理。
3、业主方项目管理的目标业主方项目管理服务于业主的利益，是各参建方各自项目管理目标制定的基础。
项目管理的核心任务是项目的目标控制。
业主方项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。
其中投资目标是指项目的总投资目标。
进度目标是指项目的动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。
浅谈施工项目的成本控制与管理
（ ）在项 目开 工前 还 要预 先 二 制定 出先进
（ ）材料成本的控 制 一
项 目工程成本在投标 报价 阶段 的控制与管理
一
组织措 施
由 于 施 工 方 案 的 优 化 选 择 是 施 工 项
、
１ 材 料 的采 购 目降 低 成 本 的 主 要 途 径 ． 因此 在 制 定 施 在 此 阶 段 要对 投 标 工 程 成 本 进 行 预 材 料 的采 购 是 材 料 控 制 的 第 一 步 ， 测 ，通常根据施 工图算 出的 工作 量或业 工 方 案 时 ，从 施 工 方 法 的 确 定 到 施 工机 此 环 节 主 要 考 虑 到 采 购 的 时 间 、 质 量 和 器 工 具 的选 择 从 施 工 顺 序 的安 排 到 价 格 。在 采购 过 程 中 ，首 先 要考 虑 时 主提 供 的 工 程 量按 相 应 定 额 进 行 组价 ， 材 料 价 按 市 场 询 价 ．得 出施 工 工 程 基 本 流水施 工的组织 ．都要 精心制定 相 互 间 ．按照工程 ，预算部 门制定 的工程形 直 接 费 ．在 此 基 础 上 根 据 技 术 部 门 提 比较 ．并 且要以合 同工期和 甲方要 求为 象进度计划 、材 料计划 ，适 时地把材料 依据 联 系项 目的规模 、性质 、复 杂程 采购到现场 。其次是材料 的质量 包括 出 的 技 术 措 施 ，如 围 护 、标 化 、临 设 、 机械配备等算 出工程措施费 。同时根据 度 、现 场 等 因 素进 行综 合考 虑 。 材 料 的 品 名 规 格 、型 号 厂 家 数 量
程 、材 料 和 财 务 部 门 有 关 人 员 与 项 目经 理 一 道 同 分 包 商 就 合 同价 格 和 合 同 条
揽 到施 工项 目 ．竞 相压 价 市 场 竞争 曰趋 白热化 ．全 行 业进 入 了微 时代 。 因此 ， ４ 施 工企 业要 想 立足 于建 筑 行业 、不被 淘 汰
浅谈建筑工程项目成本控制与管理措施
２ 降低成本控制措施
２ Ｉ 采取 技术措 施 ．
费 、 械费 的控 制 。人 工 费 占全 部 工 程费 用 的 比例 机 较大 ， 般都在 １％左右 ， 以要 严 格控 制人 工 费。 一 ０ 所 要 从用工 数量控 制 ， 针对 性 地 减少 或 缩 短某 些 工 有
采取 技术措 施是在 施工 阶段充 分发挥 技术人 员
济 效 益 的 目的 。
关键 词 ： 成本控制 ； 价值工程 ； 控制措施
中 图 分 类 号 ： Ｕ ２ ． Ｔ ７ ３３
１ 优 化 施工 组 织 方 案加 强 成 本 控 制
合理 施工组 织方 案 的确 立是企 业在成 本控制 方 面 的基础 ， 施工 组织 方 案 的确 立 首先 要 以设 计 方 案 为依据 ， 以从设 计方案 开始 ， 所 成本 控制 的内容就 己 经展开 ， 结合设 计 方 案 确立 合 理 的施 工 计 划 。整 要
浅谈项目成本管理控制
项 目实施工程 中，由于工期进度造成项 目管理费用 的增加 ， 虽然看不见却又实实在在地发生 ， 因此 ， 合理地计划进度 ， 尽 早完 成项 目， 也是节约项 目管理成本 的一个重要环节。 ２ ． ３ 其他费用 项目 实施过程 中， 也有其他一些不 可预见却使成本增加 的费
在项 目前期 ， 项 目经理部 应做 好前 期准 备工 作 ， 拟定 主要 施 工方 案 、 主要 施工机 械与 人员 、 施 工进 度安 排和 前期 的成本 预算 。 笔者所 在项 目是采用项 目经理责任成本 承包制度 ，将项 目 成本 与项 目经理奖金挂钩 ， 调动项 目经理节约项 目成本 ， 实现项 目利润最 大化 ， 为保证项 目以责任成本运转 ， 不断完善项 目部 的 成本管理系统 。
王秀卿： 浅谈项 目成本管理Байду номын сангаас制
浅谈项 目成本 管理控 制
王 秀卿
（ 中铁三局北京 国际分公 司 ，北京 １ ０ ０ ０ ５ ５ ）
摘
要 ：随 着国际市场 竞争的 日益激烈 ， 节约项 目成本 ， 提 高成本 管理 水平 ， 是每 一个企
业增 强 自身竞争 能力的主要手段 ， 也是 企业 生存和发展的 关键 问题。 以曾经在埃塞俄 比亚 做 的两个项 目为例 ，通过对项 目所发生的一些实际情况的总结 ，以及 一些浅显的个人见 解， 对于 国际项 目中成本 管理 的方式以及得 失进行 简要说 明， 目的在于交流如何降低项 目 成本或在项 目成本增加后如何减 少损失 ， 使 国家的企业在走 出去的 同时， 创造更 多的企业
以尽量降低沥青用 量。 在材料入 库 、 出库 时 ， 通过 签字领料 ， 对材料进行严 格控制 ， 并及 时更新 库存材料 台账 ， 按月进行盘 点 ， 对 材料采购进行 合理 计划 ， 尽量减少过程 中的材料浪费。 现场施工的时候 ， 公司的项 目采用 内部承包的办法控制材料 使用 ， 在提高员工工 作积极性 的同时 ， 也加强 了员工节 约材 料 的 主动性。 ２ ． １ ． ２ 内部承 包管理 办法 公 司的项 目，通过 内部承包管理办法对施工成本进行控制 。 主要 方法是对各项工作拟定合理 的内部承包价格 、 机械设备台班 价格 以及各种施工材料价格 ， 每月根据各施工组完成工程量分析 各施 工组收入情 况 ， 然后 扣除实际人工工 资、 机械 台班费用 以及 材料 费用后 ， 根据各组盈 利情况考核员工工资。此考核办法可以 促使员工在切身利益 的驱动下 ， 积极 主动地考虑施工过程中的项 目成本 ， 充分发挥个人 能力 ， 为整个项 目节约成本作 出贡献。
浅谈如何加强项目代建工程成本控制
浅谈如何加强项目代建工程成本控制作者：杨磊学校：天津城市建设管理职业技术学院专业: 工程造价指导教师：杨富玉2012年 5月目录内容摘要 (1)一、引言 (2)二、建设工程成本控制中存在的问题 (2)1、职责不清，身份迷失不利于工程成本控制 (2)2、部分项目存在过多的人为干预，致使成本难以控制 (2)3、部分项目设计、招标等环节未能执行法定程序，不利于成本控制 (2)4、征地拆迁变化性因素多，成本控制难度加大 (2)5、建立事前、事中、事后全过程监督机制 (3)三、提高代建制工程成本控制效果的建议 (4)1、完善项目前期工作，杜绝“多边”工程 (4)2、加大工程量清单计价方式实施力度，通过招标提高投资效益 (4)3、进一步完善监督机制，防范“三超”现象发生 (4)4、拓宽融资渠道，优化债务结构，降低筹资风险，减少资金成本 (5)5、建立事前、事中、事后全过程监督机制 (5)6、重视监理单位管理，促使其真正起到控制建设投资、工期和质量的作用 (5)7、探索建立代建项目概算执行完好程度奖惩细则，提高代建单位全面执行工程概算的积极性和自觉性 (6)四、结论 (7)参考文献 (8).内容摘要政府投资项目代建制是指经过规定程序，将政府投资项目委托专业的工程管理公司进行组织和管理的制度。
这是保障工程质量，提高财政资金使用效率的重要举措，本文论述了项目代建工程成本控制中存在的问题，并有针对性地提出了措施，为有效控制项目成本提供了指导。
随着经济体制的不断改革和发展，给我国建筑事业带来了翻天覆地的变化，而代建工程是国家深化投资体制改革、是提高投资效益的新举措，本文将简单的介绍一下代建工程的由来及代建设项目施工阶段过程中的工程造价管理及相关的控制措施。
代建项目作为工程建设领域重要的组成部分，在代建项目的施工过程中，工程造价的管理和控制是非常重要的，它是一个动态的实施过程，不仅关系到整个工程建设的发展情况，而且对建造后是否能发挥好的经济作用都起着关键作用。
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摘 要：在近几年的工程建设项目中，我国拥有广阔的发展前景，工程建设项目的数量也越来
越多，因此伴随着市场竞争愈发激烈的趋势，面对这一情况，就需要对企业运行管理的进行
优化。因此，有效的对工程成本进行控制是企业需要学习的地方。企业对于成本的管理需要
建设起一个完善的制度，笔者从事这一行业多年，积累了些许经验，因此撰写此文，希望能
够对相关人士提供参考。
关键词：工程项目；规划设计；成本管理
企业的发展离不开管理，在工程建设项目项目中，更加离不开对项目成本的管理，建立
起一个成本信息库显得十分必要，针对这一情况，本文主要从不同的环节对工程建设项目项
目的开发进行有效的成本管理，希望能够对今后的工程项目起到一定的借鉴作用，更好的发
展我国工程建设项目事业。
1 投资决策阶段的管理
首先在投资决策阶段，也就是在最初决定项目立项的时期，相关人员一定要从可行性方
方面出发进行前期的考察工作，看这个项目是否合理性和必要性，在可行性研究的基础上再
粗略的估计一下方案需要的资金有多少，选择合适的投资，计算出能够从中获取的利润，同
时还要对整个工程建设项目项目可能存在的风险进行有效的评估，这样才能获得最完整的计
划，以便为后续的工作奠定基础。
2 设计规划阶段的管理
在这一阶段中，要想对成本进行有效的控制，首要前提就是做好设计工作，因为设计阶
段对投资产生的影响占据整体影响的90%以上，这一阶段也是将经济效益最大化的重要阶段，
笔者认为要想做好设计阶段的工作，一是要选择一个合适的设计单位，拥有丰富的设计经验，
并且将项目的主要负责人确立下来，组建起稳一个完整的设计团队。二是要从经济性的角度
出发加以论证，确保整个设计既满足设计的要求，又能达到经济最大化的效果，设计时需要
满足各个阶段的相关要求，与可行性报告进行对比，对投资情况加以进一步的估算。三是要
将设计图纸进行审核，必须要由专业人士进行评判，力求减少工程变更的情况。
3 施工招标阶段的管理
在进行施工招标的过程中，有几点是需要注意的，具体如下。
3.1 由专业人士建立起一个招标小组，从多个方面着手，如招标范围、招标内容以及招
标条件等方面加强招标活动，避免产生重复招标的现象，招标的企业至少要达到5家以上，
这样可以有效的避免出现串标的可能性。
3.2 在招标的过程中所遵循的原则为最低价中标，确定好标底，将工程一次性包死，采
用工程量清单计价的形式进行招标。如果招标的企业条件相同，那么则优先选择费用低的企
业。
3.3 对于总包以及项目经理的选择，优先确定其具备相应的组织管理能力，在招标前重
点考察的内容是是否具备相应的组织管理能力，对于公司的资质情况则作为次要的考察内容。
有些分包项目具有垄断的性质，针对这种情况就需要将造价降到最低。
3.4 在制定合同的过程中，合同中的各项条款需要加以进一步的细化，防止有不明确的
条款存在，这样可以有效的避免纠纷以及索赔现象的出现，尤其是要注意各个款项是否存在
歧义的情况。在合同中还要注明工程项目各方应该履行的义务以及可以享受的权利，如果不
能按照合同办事，则有权获取相应的赔偿。
3.5 最后，将施工单位、施工材料以及相应的设备供应商的相关信息收集起来，输入进
数据库中，一方面便于查找有关的信息，另一方面还能对这些单位评分，以优中选优。
4 施工阶段的管理
在施工阶段的成本管理，可以从以下几个方面进行控制：
4.1 一是要在土建、水电以及相应的各个环节中建立起相对专业的人员，由专人对项目
的情况进行管理，必须要具备丰富的技术经验与管理经验。有独自运作项目管理阅历的人承
担，项目管理团队的待遇和利润挂钩，调动团队积极性，同时项目管理团队人员应具备职业
道德。
4.2 开工前应组织设计、施工、监理、业主方预算、工程管理人员组成小组对施工图的
技术性、安全性、周密性、经济性进行会审，提出明碡的会审意见，并在施工前改正。
4.3 通过招标选择有良好信用的总包及监理单位，监理单位和总包或其他供应商、分包
无利益关系。
4.4 项目管理人员应和监理对工程质量进行监控，一旦发生质量事故，应马上通知有关
部门进行详细调查，分析事故原因，提出事故报告及防患措菔，防止再发生和减少损失。应
对隐蔽验收做好详细记录，并办理书面手续。
4.5 进度款：（1）原则上不支付预付款和备料款，如需支付，需按规定的流程审批。（2）
施工单位应按月报送进度计划和本月实际完成、验工月报表，工程、预算部门会同监理对施
工单位的进度款进行审核，同时查看上报的资料是否齐全（进度照片，工程质量证明材料等）。
经财务审核、批准后，工程、预算、财务建立统一合同台帐和批准付款台帐。（3）工程款支
付达到合同款的85%，原则上应停止付款，防止支付过度出现。
5 技术协调
建设项目管理，是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组
织、控制与协调活动。"协调"是建设项目管理的一项重要内容。协调的内容包括人际关系、
组织关系、资源供求、信息交换等方面，资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。从
业主方的工程管理的角度出发，建设项目管理中的技术协调的重点，主要是技术信息协调，
这一协调贯穿整个项目管理全过程。
技术协调是目前建设项目管理相对较薄弱的环节。对于项目建设程序的各个阶段而言，
规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严密的标准、规范，但各阶段
之间需要衔接，必然存在技术信息的相互流动。例如，施工单位对于设计使用功能的理解，
以及对变更的掌握，设计单位对于现场和施工动态情况的了解等，都依赖技术信息交流；项
目管理的对象，即工程实体本身，是一个由众多的环节构成的系统，项目管理实践证明，技
术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例，从而造成项目成本控制失调。
技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间传递技术信息，对于其中的部
分子系统。错误的技术信息一经传递，往往会在相对封闭的子系统中持续作用，或者对其他
子系统引发连锁反应，直至出现矛盾后才被发觉，具有隐蔽性。正是由于技术协调是提供工
作的依据、标准的保障，所以其意义重大。
结束语
总而言之，工程建设项目事业是我国比较重要的一项产业，在近些年间的发展也是十分
迅速的，针对当前的发展形势，必须要对业主方的项目成本加以更为有效的管理，成本的管
理对于项目管理的成败具有直接的联系，间接也体现着建筑的整理水平以及综合的竞争力，
所以为了国家能够获得更为理想的精力效益以及促进工程建设项目市场更加蓬勃的发展，相
关人士需要在成本管理上多下功夫，这样才能让我国的工程使用增值。