浅谈工程项目成本管理
浅谈如何做好施工项目成本管理
浅谈如何做好施工项目成本管理前言土木工程施工项目成本管理，是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为对象，以货币为主要计量单位。
对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。
一、土木工程施工项目成本管理原则土木工程施工成本管理应遵循以下原则：（1）目标管理原则。
土木工程施工成本管理可以采用定量指标的方法，各个工作岗位将施工的预期成本这个总目标划分到自己工作中，作为分目标来完成，以达到降低成本的效果。
（2）动态管理原则。
土木工程施工成本是施工过程中所产生的费用，包括人工费、机械费，材料费等各方面，且在各个环节都产生费用，故对于土木工程施工成本的控制应落实到施工过程中的各個环节，即动态控制。
（3）全面成本控制原则。
全面成本控制是指企业全体人员共同参与成本管理的全过程，土木工程施工成本管理与进度、质量、安全等一系列管理工作都紧紧相关。
（4）成本最低化原则。
土木工程施工成本管理的根本目的就是利益最大化，成本最低化，为实现这一目标，需要借助于成本管理的手段，在资源投入最小的情况下获利最大。
二、土木工程施工项目成本管理存在的问题（1）成本编制与实施有差距。
预先编制的工程项目成本，一到施工阶段就没有按照预算执行，随意性较大，或者成本预算编制质量不高，无法进行成本控制，使成本管理走向形式化；（2）材料成本控制漏洞较大。
在现实中很多材料无法直接从厂家采购，且新材料不断涌现，使得价格不宜掌控，加大了材料成本的不确定性。
又因为项目成本控制的考核机制不完善、管理制度的欠缺和材料市场价格多变性等因素，使材料缺乏控制，造成材料消耗过程浪费严重、节余材料不能回收，影响了项目整体成本有效控制；（3）建筑业市场的不规范，导致项目成本管理工作缺乏稳定性。
由于建筑市场竞争激烈，招投标过程中竞相压价现象较为严重，工程竣工后决算滞后，或长期拖欠工程款，企业制定的奖罚制度落实不到位，管理工作无法横向和纵向相联系，造成了项目管理人员的责任心不强，影响了成本核算的真实性和完整性，给项目成本管理工作带来不确定性，最终影响到企业的实际收益。
浅谈工程项目主要成本管理与控制
浅谈工程项目主要成本管理与控制工程项目主要成本管理与控制，是在保证工程项目保质保量完成的情况下，尽可能的减少费用的支出，节约成本，通过加强控制与管理，来提高效益。
工程项目的主要的成本管理与控制指的是，施工成本的管理与控制应从工程投标标价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施的总工程。
并且近些年来随着市场经济的不断发展，在工程项目中对主要成本的管理与控制，显得越来越重要，也引起了越来越多的企业对之进行了关注和实施。
在保证项目质量与工期的同时，对所发生的费用有预测性的合理规划，它是一项以降低成本为宗旨的综合性管理工作。
对工程项目进行有效的主要成本管理与控制，是企业改善经营管理，提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段之一。
本文简单的谈论了工程项目的主要成本与管理，应对现今的状况进行分析，并提出相应的改善措施。
标签：工程项目；要成本；管理与控制1 工程项目主要成本管理与控制的特点与意义1.1 工程项目主要成本管理与控制的特点工程项目管理目标，即为简称为项目目标，是以“一协调、二管理、三控制”为主要内容，包括协调组织、管理信息及合同、控制进度、质量及费用等。
要对工程项目的主要成本进行管理与控制，首当其冲要建立严密的有效的成本控制体系。
①在项目部以及造价编制人员中建立相互监督、相互制约机制，以免其中以权谋私。
②对有关业务人员在从事业务时，要实行有限的业务权限，与此同时也要实行权责结合的责任制，在行使权力的同时，也要承担相应的责任。
更重要的是选择责任心较强的工作人员，担任这个岗位的工作，也要将工作程序化、规范化管理。
建立一个完善的监督规范机制，及时将信心反馈给财务部门的相关负责人。
③做成一个以稽核、审计、纪律检查为基础，有公司直接领导的审计小组。
只有这样才能及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险，从而减小且经营风险。
1.2 工程项目主要成本管理与控制的意义加強对企业主要成本管理，是增加企业利润，强化企业实力的重要途径之一。
浅谈工程项目宏观与微观成本管理
浅谈工程项目宏观与微观成本管理随着建筑市场竞争愈发激烈，筑行业越来越趋于微利性，所以能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。
传统成本管理强调节流，目的是减少支出、降低成本，现代型成本管理是以获得经济效益取得持续性竞争优势为目标，即以尽可能少的项目成本支出获得尽可能多的计价收入，为企业获得更多的经济效益。
近年来，很多企业也越来越重视这方面的工作，通过宏观与微观成本并重管控，有效提高企业市场竞争力。
本文也试从宏观和微观两个方面对工程项目成本管理做一浅析。
1.工程项目宏观成本管理工程项目宏观成本管理主要指项目成本管理过程中，对不受或者较少程度受到项目自身影响的成本管理行为，是相对于项目微观成本的企业综合成本管理，往往较难准确估算，但对于企业成本管理更重要，对企业成本管理起着决定性作用。
1.提升营销质量市场营销质量是保证项目经济效益的第一道关口。
大到行业板块、经营区域的确定，小到标段选择和不平衡报价，都直接影响这工程项目后期的命运，项目是否能正常发展创造效益，关键要看是否先天健康。
1.首先总结分析行业板块和经营区域的盈利能力，要遵循“到有鱼的地方钓鱼”的原则，积极寻求“富油矿区”，避免到利润空间低、经营环境差的地方投标。
2.在标段选择上，做好现场调查，要综合分析各标段优劣，考虑效益、风险、竞争对手、材料供应等因素，优选标段。
在投标报价阶段要对清单量增减做出预判，做好不平衡报价，为后期项目经营埋下伏笔，很多工程项目中标价格水平较低，通过不平衡报价在后期二次经营过程中取得了较好的效益。
3.要守住经营底线，测算利润偏低、项目支付比例不高的项目不投标，从源头上杜绝“不良项目”。
4.做好合同谈判工作。
涉及到计价、支付、变更、材料调差、政策性调整等重要条款，必须在合同谈判中明确，避免后期因合同条款约定不清造成额外损失。
1.做好工前策划选择最合适的管理团队，项目管理团队直接影响着项目创效能力。
企业后台要在投标前就要组建项目管理团队，尤其是项目经理等关键岗位人员尽量和标书中的人员一致。
浅谈公路施工中项目成本管理
浅谈公路施工中项目成本管理一、当前公路施工项目成本管理中存在的问题1.成本管理得不到足够的重视在当前的项目工程管理层中，成本管理意识不强，高层领导对于成本管理工作的重视程度不高。
在成本决策时缺乏理性，在成本费用上的考虑也相对较少。
由于管理人员对成本管理不够重视，基层员工也不会关心成本。
因此，在施工过程中资源浪费较为就严重，导致成本费用加大。
在外部环境上，行政干预较多，市场秩序不够规范，导致许多企业用成本固定的思维方式进行成本管理。
反映到项目工程方面，就是项目管理人员思维模式僵化、成本固定理论横行、不注重工程细节的成本控制。
在管理系统方面，很多企业依旧处于初步发展阶段，没有形成完整的理论体系，致使工程项目的成本管理缺乏体系化、系统化。
2.成本管理内容片面许多建筑企业在成本管理方面，只注意单个项目的成本管理，忽视整个项目的成本管理。
在成本核算的内容上，只在乎成本的本身的大小，忽略成本效益的高低。
在外部管理和维权上，单纯的依靠工程本身的节约，却忽略在工程索赔问题的管理。
企业在成本管理内容上认识不足，认为成本管理就是对于项目本身的管理，在项目前期和成本预算方面缺乏必要的成本控制意识。
在成本管理的具体内容上，只认为成本控制就是降低消耗、开源节流，却忽视了在成本控制的背后效益的提高。
3.成本管理手段落后在具体的项目工程成本管理上，管理手段较为落后，现代化手段不足，依旧处于手工操作的阶段，成本管理电算化程度低。
此外，成本管理缺乏规范性操作，缺乏必要的内部控制制度和约束机制，极容易造成成本核算内容不健全、记录不规范的情况。
管理手段的落后，极大地削弱了成本管理的重要性，使得成本控制脱离实际项目的需要。
4.成本管理执行困难在公路建设中，企业在自身实践中很难将理论联系于工程项目管理。
因为公路施工具有其复杂性，且各自有自身的特点。
因此，在工程成本管理上也各具特色。
当前，我国在项目成本管理上缺乏灵活性。
往往是照本宣科，很难理论联系实际。
工程项目成本管理论文
浅谈工程项目成本管理【摘要】成本是项目施工过程中各种费用的总和。
成本管理的内容很广，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备，现场施工直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。
其内容包括成本预测、成本控制、降低成本三方面。
【关键词】成本；管理；控制1 搞好成本预测，确定成本控制目标成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价，根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1 人工、材料、费用预测1.1.1 要保证在合同规定的工期内，保质保量顺利交工。
1.1.2 材料费占工程费用的比例极大，应作为重点。
1.1.3 机械使用费，投标施工组织设计中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，，工作效率也有不同，因此，要测算实际将要发生的机械费。
1.2 施工方案引起费用变化的预测工程施工中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上的先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，比较施工方法与标书编制时的不同或定额中施工方法的不同，以实据作出正确的预测。
1.3 辅助工程费的预测辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的。
1.4 大型临时设施费的预测大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。
1.5 小型临时设施费，工地转移费的预测小型临时设施费内容包括设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。
1.6 成本失控的风险预测1.6.1 对工程项目技术特征的认识，如结构特征、地质特征等。
1.6.2 对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
1.6.3 对项目组织系统内部分析，包括施工组织设计、资源配置、队伍素质等方面。
1.6.4 对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
浅谈道路工程项目施工成本控制措施
浅谈道路工程项目施工成本控制措施道路工程项目施工成本控制是指通过采取一系列措施，合理控制道路工程项目施工过程中的各种费用，从而达到控制成本、提高工程质量的目的。
以下是一些常用的道路工程项目施工成本控制措施。
首先，严格控制项目的招投标过程。
在项目招投标中，应严格按照相关法规和规定进行操作，确保公平竞争的原则。
在招投标文件中，应明确规定施工单位需要提供的资金和设备条件，并对合理投标进行评估，以确保中标单位具备必要的条件和资质。
其次，采取合理的施工技术和工艺。
合理的施工技术和工艺能够降低施工成本，提高施工效率。
在进行道路施工时，应根据具体情况选择适当的机械设备和施工方法，提高施工效率和质量。
同时，还要加强工程管理，严格执行施工规范和工艺要求，防止施工过程中出现问题，导致成本增加。
第三，加强材料和设备管理。
材料和设备是道路施工项目中重要的成本组成部分。
为了降低成本，需要合理安排材料和设备的供应和使用，减少浪费和损耗。
可以通过建立完善的物资管理制度，加强采购与库存管理，降低成本，并对材料和设备使用情况进行监控和管理，及时发现和解决问题。
第四，强化施工现场管理。
施工现场是成本控制的重要环节。
加强施工现场管理，能够及时发现问题，采取相应措施，避免施工进度延误和成本增加。
可以通过严格监督施工单位的施工质量和进度、加强人员培训和安全管理，以及进行定期巡视和检查等措施来加强施工现场管理。
第五，加强成本信息管理。
成本信息管理是成本控制的重要手段。
通过建立成本预算和成本核算系统，及时准确地了解项目的成本状况，以便及时调整和控制成本。
可以通过建立成本核算制度、收集和分析各个阶段的成本信息，并进行成本预测和比较，为项目负责人提供科学的决策依据。
最后，加强与相关部门的协作和沟通。
道路工程项目涉及的部门和单位众多，需要加强与其的协作与沟通。
建立起良好的沟通机制和工作合作关系，能够及时解决问题，避免不必要的误解和纠纷，保证项目顺利进行。
浅谈施工企业工程项目成本管理
是财务部 门的责任 ， 有些 程项 目经理更简单地将项 目成本 亡 管理的责任归于项 目成本管理主管或财务人员。 其结果是技
术人员只负责技术和 ： Ｉ 程质量 ， 工程组织人员只负责施 ： ｌ生 产 和工程进 度 ，材料管理人员只负责材料的采 购和点验 、 发 放工作 。这样 表面上看 起来 分 ｌ明确 、 ｌ Ｉ ： 职责清晰 ， 各司其职 ，
人］费 、 ＝ 材料费 、施工机械费 、问接费用等按同 比例套算 ， ： 而不管这些成本项 目到底有多大的利润空问 。 在项 目 成本管 理措施方 面，有的只有简单的规章 制度 ， 具体 由谁去做 ， 怎 么做 ， 做到什 么程度没有具体措施 。 这样 的 目 标成本 由于 没 有 与实 际施 工程序结合起来 ， 可操作性差 ， 起不到控制作用 ，
构、 规模 和施 环境各不相 同 ， Ｉ Ｔ 各一程成本之间缺乏可 比性。 因此 ， 如何针对单 体 Ｉ ： 日 定出可操作 的工程 目 程项 制 标成本
卜 分关键 。 多施 工企 业对 于 ｌ 目标 成本 的制定过于简单 很 程 化 和表 面化 ， 有些施 企业 只是 简单地按照经验确定一个 目
更无法分析成本差异产生 的原 因。
４ 、成本分析流于形式
行成本的有效控制 。 责任成本管理应 以内部施工预算为 主要 依据 ， 以企业统一 的安 全 、质量 目标及业主 的要求 为标 准． 内 部施 工预算 的确 定， 本会计 的角度 确定 了 “ 标 责任成 从成 目 本” ， 它为衡量公 司各个一程项 目的成本费用开支是否合理合 ｌ ： 法提供 尺度． 以企业总体经营 目标 为基点， 其次， 对各： 承包 翻翌
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浅谈如何控制公路工程施工项目的成本
浅谈如何控制公路工程施工项目的成本公路工程施工项目的成本控制是项目管理中的重要环节，对于项目的顺利进行和成本效益的达到起着关键作用。
以下将从项目预算编制、施工过程控制和成本控制手段等方面浅谈如何控制公路工程施工项目的成本。
一、项目预算编制项目预算编制是成本控制的基础，预算的合理性直接影响到后续的成本控制工作。
在项目预算编制的过程中，需要综合考虑项目的规模、设计要求、施工工艺和材料价格等因素，以确定项目的总成本。
在预算编制时，应充分考虑项目风险和不确定性，并预留适当的安全余地，以应对可能的变动和意外情况。
二、施工过程控制1.施工计划控制：在项目施工过程中，合理的施工计划可以优化资源利用、提高管理效率，有效控制施工成本。
施工计划应合理安排各项工作的时间节点，避免工期延误引发的额外成本。
2.资源利用控制：合理的资源利用是降低项目成本的重要手段。
在施工过程中，需要合理配置人力、物力和资金等资源，充分利用现有资源，避免资源的浪费和重复利用。
同时，还需要与供应商建立良好的合作关系，以获得更优惠的价格和服务。
3.施工质量控制：优质的工程质量不仅可以降低后期维护成本，还能提高项目的可靠性和寿命。
在施工过程中，应严格按照设计要求进行施工，采取科学的工艺和方法，确保施工质量的稳定和可控。
三、成本控制手段1.变更管理：项目变更是不可避免的，合理的变更管理可以避免成本的不可控性。
在变更管理中，需要明确变更的原因和必要性，评估成本和风险，协商解决方案，并及时更新预算和合同。
2.采购管理：公路工程项目需要大量的材料和设备，合理的采购管理可以降低采购成本和供应风险。
在采购过程中，应制定明确的采购计划和标准，进行供应商的筛选和评估，建立合理的供应链管理机制。
3.成本控制指标：建立科学的成本控制指标体系是提高成本控制水平的关键。
通过设定合理的目标和指标，监控施工进度和成本变化，及时发现和解决问题，实现成本的有效控制和优化。
综上所述，控制公路工程施工项目的成本需要从项目预算编制、施工过程控制和成本控制手段等方面综合考虑，确保项目在成本范围内完成，同时保证工程质量和工期的满足。
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浅谈工程项目成本管理
摘要：成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。
成本管理在项目施工生产形成过程中，能对整个工程施工所消耗的人工、材料、机械等费用的开支，进行指导、监督、调节和限制。
及时纠正项目在实施工中发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的受控。
目前，工程项目成本控制的基本做法，都从降低成本、增加收入两方面入手。
笔者，结合近几年来的工作实践，针对铁路工程项目成本管理，浅谈几点体会和建议。
关键词：铁路工程，施工成本，控制要点
一、铁路工程项目经营特点
铁路项目具有投资大，管理跨度大，综合性强等特点，一般很难建立一一对应的收支关系，个别支出项目计取收入的难度较大，结算程序复杂，通常要经过设计院多次施工图检算，铁道部鉴定中心的概算清理和Ⅰ类变更的审查等多道结算程序。
加之铁路工程多为国家投资，结算的清理和审计时间长，很多铁路项目都在投入使用后很长时间才能完成结算清理工作。
无形给施工单位带来巨大的资金压力和成本风险。
二、当前项目成本管理的现状分析
成本管理是一个全员全过程的管理,需要通过施工生产组织和实施过程来实现。
成本管理的主体是施工组织和生产资源的配臵，而不
单纯是工程预算和财务管理，他是一项系统工作，涉及项目管理的全过程，必须具有清醒的认识。
长期以来，由于受计划经济的束缚，对项目管理在认识上存在误区和偏差。
1、对成本管理认识上存在误区
市场是导向，创造市场是我们更高的追求。
工程项目管理是创造市场，占领市场的保证。
不能简单地将项目成本管理的责任归于成本管理部门，而是要一条主线必须贯彻到底，否则，缺乏有效的管控机制。
其结果是技术人员只负责技术和工程质量,施工人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和检验、发放工作。
唯独没有了成本管理责任。
形成管理责任两张皮。
由此可见，财务及预算人员只能算作是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不可能搞好工程成本管理。
2、缺少成本管理的责、权、利相结合的有效措施
坚持责、权、利相结合的原则，奖罚分明，是促进项目成本管理工作健康发展的动力，是做强企业的可靠保证。
成本管理由于制度不健全，规章制度执行不力、责任落实不到位，而造成无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；或者即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。
这种只安排工作而不考核其工作效果，或是只奖不罚，奖罚不到位的做法，给成本管理工作带来工作上的不利，甚至给项目施工生产造成人为的损失。
3、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”是保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及
因未达到质量标准而蒙受的经济损失。
在实际工作中，在如何处理质量和成本之间的辩证统一关系上存在着差距，往往是重质量,轻成本，造成了工程质量虽然有了较大提高，增加了单位成本，顾此失彼；有些项目却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又给企业信誉造成不良影响。
三、铁路工程项目成本管理对策
首先要树立全员成本意识，分解任务，明确责任，把成本和利益挂钩，奖罚分明，责、权、利落实到位；其次是形成互动机制，人人关心成本，处处把关控制，开源节流，杜绝人为浪费现象，起到事半功倍的效果。
1、人工费控制
人工费的控制标准应按预先编好的成本分解表中的人工费进行控制，人工费控制必须注意：尽量减少非生产人员的数量；改善劳动组织，注意劳动组合和人机配套，减少窝工浪费；充分利用有效的工作时间，尽量避免工时浪费，减少工作中的非生产时间；不断提高队伍技能；注意加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率；加强技术教育和培训工作。
2、材料费的控制
严格物资管理，合理制定材料使用计划，减少采购成本和资金占用量。
在采购、运输、收发、保管环节严格进场验收和限额领料制度；
制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
实行收料记录制度，清点数量，纪录人员签字，材料部门建立材料明细账，防止现场仓库账目与实物不符，领料时，施工作业班组应清点并确认。
严格按照领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞。
材料用量要合理，既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦，又可增强流动资金现金量，有利于使资产的流动性增强，资金使用更合理。
3、机械费的控制
合理使用机械，最大限度发挥机械效能。
在科学制定施工计划的基础上，合理制定机械设备需求及进出场计划，根据工期、分项工程开工的具体要求陆续进场，避免机械闲臵。
在数量上按照满足要求、留有余地的原则配备。
正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
严格控制油料消耗，严格控制机械修理费用，严格控制机械租赁费。
4、资金使用的控制
铁路工程的资金具有前松后紧的特点。
铁路工程在初步设计阶段就开始招标工作了，等实际进场施工时，施工图设计还没有完善，只能边设计、边施工，因此铁路工程最终结算超概算情况比较多，而铁路工程中超出合同额的部分只有在I类变更和概算清理时进行调整，当工程施工接近尾声时，项目的合同内验工可能没有了，但实际的产值还会很大(铁路工程超出合同额的验工只有在核定变更签证后方可验工)，加之变更签证核定程序复杂、严重滞后的现状，后期项目将
会面临垫付巨额工程款的问题。
因此，铁路工程的资金管理就显得尤为重要。
首先，在资金管理应该做到事前有预算控制，不能盲目使用，特别是工程开工前期，预付款、工程款比较充足，在制定资金预算时，应该通盘考虑，不能寅吃卯粮，项目现金和备用金占用比例也不宜过高。
其次，要正确处理好资金与成本的关系，不能单纯为了资金管理而管理，要综合考虑各种因素。
例如，在资金相对宽裕的情况下，在采购大宗材料时，可以考虑现付方式，来降低采购成本，而在工程后期资金相对紧张的时候，可以适度采用负债赊购的方式购买材料；再有就是针对分包方的付款，也可以根据分包方的实力和具体情况，确定合同的付款方式和付款额度，不能因为前期资金充足就加大付款额度等等，需要项目管理人员从多方面、多角度进行控制，以提高资金的使用效率。
最后，要增加资金使用的透明度，定期在项目内部公开资金使用情况，包括对分包方的付款、代扣款和代缴款等内容，计算出不同分包方的资金拨付比例、代付款比例等，及时掌握资金的支出情况，创造一个和谐、公开、透明的资金使用环境。
总之：在工程项目实施过程中，认真的研究施工图，分析查找设计缺陷，工程技术部门要认真的审核图纸，优化施工方案，为二次经营工作打基础。
由于铁路工程项目的特殊性，施工图设计严重滞后，边施工边出图的情况非常普遍，针对这种情况要深刻解读招标文件，
熟知报价内容。
以应对施工过程中实际施工内容与报价相背离情况。
收集掌握第一手资料，为今后的索赔做好前期准备工作。
总之，变更索赔是一项复杂的工作，涉及到设计、监理和业主，要结合当地的工费、材料费等行情，提前确定(或预计)各项费用支出和成本控制思路。
做好工程前期变更索赔策划，在工程施工过程中，有计划的、积极主动的提出合理化设计变更，力求改变合同的一些条件，最终达到变更增加合同单价、节省施工工期的目的，为项目经营结果创造更好的效益。
参考文献：
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