浅谈工程项目成本管理方法
工程项目成本管理方法
工程项目成本管理方法一、做好成本预算。
成本预算就像是给工程项目画个钱袋子的草图。
得把项目里各种可能花钱的地方都想到。
从买材料、请工人，到租设备啥的。
材料得算清楚要用多少量，市场上大概啥价格，可不能拍脑袋瞎估摸。
工人的工钱也得根据工程进度和工作量来仔细算。
设备租赁的时长和费用也要心里有数。
要是预算没做好，就像出门没带够钱一样，后面可就麻烦啦。
二、严格控制材料成本。
材料可是个大开销呢。
在采购的时候啊，要多对比几家供应商。
不能只看价格，质量也得靠谱。
有时候便宜没好货，要是买了质量差的材料，后面工程出问题更麻烦，那可就是省小钱花大钱啦。
还有啊，材料的使用上也要注意节约。
工人要是浪费材料，就像从自己口袋里往外扔钱一样心疼。
得给他们讲讲节约材料的重要性，制定个合理的材料使用标准。
三、人工成本管理。
工人干活的工钱得合理安排。
一方面，不能为了省钱就压低工钱，那样人家不好好干活，工程进度和质量都受影响。
另一方面，也不能给得太松，要根据工程的实际情况来。
比如说，要是工程比较急，可能适当给点加班补贴能提高效率。
而且，要合理安排工人的工作内容，别让有的人闲得慌，有的人忙得晕头转向，要让大家都能高效地干活。
四、设备成本把控。
设备如果是自己买的，那要考虑设备的维护成本。
要是租的，就要好好谈价格和租赁时长。
不能租太久浪费钱，也不能因为想少租几天结果工程没干完又得续租，那就不划算了。
设备的使用效率也很重要。
不能让设备在那闲着，要安排好使用计划，让它一直能发挥作用。
五、风险管理减少成本损失。
工程项目总会有一些风险，像天气不好影响进度啊，或者遇到一些意外情况。
得提前有个应对的计划。
要是因为没考虑到这些，工程延误了，那成本可就蹭蹭往上涨。
比如说，天气不好的时候，可以提前准备一些防雨防晒的措施，这样即使天气捣乱，也能尽量减少对工程的影响，让成本在可控范围内。
工程项目成本管理就是要方方面面都照顾到，就像照顾自己的小宝贝一样细心，这样才能让项目既顺利完成，又能赚到钱呢。
浅谈工程项目主要成本管理与控制
浅谈工程项目主要成本管理与控制工程项目主要成本管理与控制，是在保证工程项目保质保量完成的情况下，尽可能的减少费用的支出，节约成本，通过加强控制与管理，来提高效益。
工程项目的主要的成本管理与控制指的是，施工成本的管理与控制应从工程投标标价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施的总工程。
并且近些年来随着市场经济的不断发展，在工程项目中对主要成本的管理与控制，显得越来越重要，也引起了越来越多的企业对之进行了关注和实施。
在保证项目质量与工期的同时，对所发生的费用有预测性的合理规划，它是一项以降低成本为宗旨的综合性管理工作。
对工程项目进行有效的主要成本管理与控制，是企业改善经营管理，提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段之一。
本文简单的谈论了工程项目的主要成本与管理，应对现今的状况进行分析，并提出相应的改善措施。
标签：工程项目；要成本；管理与控制1 工程项目主要成本管理与控制的特点与意义1.1 工程项目主要成本管理与控制的特点工程项目管理目标，即为简称为项目目标，是以“一协调、二管理、三控制”为主要内容，包括协调组织、管理信息及合同、控制进度、质量及费用等。
要对工程项目的主要成本进行管理与控制，首当其冲要建立严密的有效的成本控制体系。
①在项目部以及造价编制人员中建立相互监督、相互制约机制，以免其中以权谋私。
②对有关业务人员在从事业务时，要实行有限的业务权限，与此同时也要实行权责结合的责任制，在行使权力的同时，也要承担相应的责任。
更重要的是选择责任心较强的工作人员，担任这个岗位的工作，也要将工作程序化、规范化管理。
建立一个完善的监督规范机制，及时将信心反馈给财务部门的相关负责人。
③做成一个以稽核、审计、纪律检查为基础，有公司直接领导的审计小组。
只有这样才能及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险，从而减小且经营风险。
1.2 工程项目主要成本管理与控制的意义加強对企业主要成本管理，是增加企业利润，强化企业实力的重要途径之一。
工程项目成本管理与控制的途径及方法
工程项目成本管理与控制的途径及方法工程项目成本管理是指在项目实施过程中，通过合理的成本控制措施，保证项目的投资效益最大化，达到节约成本、控制成本的目标。
下面将介绍几种常用的工程项目成本管理与控制的途径和方法。
1. 成本预算管理：成本预算是项目实施过程中制定的预期成本支出的计划。
在项目开始之前，项目经理和团队应该进行成本评估和成本估算，确定项目的预算范围和限额。
在项目执行过程中，要严格控制成本，确保不超出已经预算的范围。
2. 成本监控与调整：通过制定成本监控措施，对项目的成本进行有效的监控和调整。
通过制定成本指标和成本监控表，对项目的成本情况进行定期跟踪和分析，及时发现和解决成本超支或低估的问题，并做出相应的调整。
3. 成本控制技术：成本控制技术是指通过采用一些成本管理工具和方法，对项目的成本进行控制和管理。
常用的成本控制技术有：费用管理、资源管理、风险管理等。
通过这些技术的应用，可以合理利用项目资源，降低成本，提高效益。
4. 成本效益分析：成本效益分析是指通过对项目的成本与收益进行比较和评估，分析项目实施的经济效益。
通过成本效益分析，可以评估项目的投资收益率和资本回报率，判断项目是否值得投资。
通过合理的成本控制措施，可以提高项目的投资效益，减少项目的成本支出。
5. 资金管理：在项目实施过程中，通过制定资金计划和资金预算，对项目的资金进行管理和控制。
要做好资金管理工作，需要确保项目的资金需求与资金来源之间的平衡，合理安排资金的使用，确保项目的正常进行。
6. 供应商管理：选择合适的供应商和材料，合理控制物资的采购成本。
通过与供应商进行合作，谈判价格，选择优质的供应商和物资，可以降低项目的成本。
7. 风险管理：通过制定风险管理计划和风险控制措施，对项目的风险进行管理和控制。
风险是导致项目成本超支和延期的主要原因之一。
通过识别和评估项目的风险，并采取相应措施进行防范和控制，可以减少项目的风险，降低项目的成本。
工程项目成本管理的思路与方法
工程项目成本管理的思路与方法工程项目管理中，成本管理是非常重要的一个方面，因为对于企业来说，成本是直接决定企业盈利能力的因素之一。
通过科学合理的成本管理，可以提高项目的效益，降低企业的成本，创造更多的价值。
本文将从以下几个方面来述说工程项目成本管理的思路与方法。
1. 充分了解项目的情况成本管理需要从项目的初期开始，就对项目进行充分的了解。
深入了解项目的目标和意图、范围、时间、成本、质量及相关的规定法规等信息，以及成本管理的相关要求和场景，为后续的成本管理工作提供了明确的目标和方向。
还需要详细了解项目中各个环节的情况，包括起点，终点，里程碑，人力资源的调配，材料和资源成本的分配，以及各个环节的人员职责等。
只有通过充分了解项目情况，才能为接下来的成本管理工作提供有效的支持，做到事半功倍。
2. 制定合理的成本计划制定项目成本计划是成本管理的重要一步。
要做到制定计划前多思考，多调研，以充分了解整个项目的各种限制条件以及项目的目标。
在制定初期计划时，必须将整个项目的需求和资源安排考虑进去，以此来达到最优的成本效益。
制定计划时不要只关注成本的投入，还要有一个长期的计划，为企业的进一步发展做好规划。
成本计划的制定应该充分考虑项目的潜在风险，根据风险做出相应的措施，以最大程度地保障项目的顺利进行。
3. 评估和监控成本表现制定完成本计划后，就需要对成本进行评估和监控，以确保项目的成本符合控制的范围。
表示成本的关键是准确的收集和分析各种信息的来源。
一旦发现了成本偏差，应立即采取相应的纠正措施，控制成本偏差。
投资决策是在投资项目中必须面对的一个问题。
成本控制和成本管理是投资决策中的重要因素，需要通过有效的方法来进行评估。
可采用静态投资决策法、动态投资决策法、分析成本法等多种方式给出全面的成本报告，以进行准确的决策。
4. 确保资源的有效配置和利用在项目的实施过程中，要尽量避免资源的浪费，确保资源的最优化配置和利用。
特别是对于人力资源的管理，应合理安排人员的工作，培养和提高团队的协作能力，以提高工作效率和降低人力成本。
工程成本管理的方法
工程成本管理的方法
工程成本管理的方法包括以下几个方面：
1. 成本计划：在项目启动阶段，制定详细的成本计划，确定项目预算和成本控制目标，明确各阶段和工作包的成本预算，并建立相应的成本控制指标。
2. 成本估算：根据项目需求和工作内容，对每个工作包的成本进行估算，包括人工成本、材料成本、设备成本、外包成本等。
3. 成本预测：根据项目进展和实际情况，及时调整和更新成本预测，预测项目总成本和单个工作包的成本，以便及时采取控制措施。
4. 成本控制：通过监控项目的实际支出和成本指标，及时发现和解决成本偏差问题，采取相应的控制措施，以确保项目成本在预算范围内。
5. 成本核算：对项目的成本进行核算和分析，了解成本的构成和分布情况，掌握项目的经济性和效益。
6. 风险管理：对可能影响项目成本的风险进行评估和管理，采取相应的应对措施，以降低成本风险。
7. 成本效益分析：对项目实施后的成本效益进行评估和分析，评估项目的投资
回报率和收益情况，为未来的项目管理提供借鉴和参考。
综上所述，工程成本管理需要以计划为基础，通过估算、预测、控制、核算、风险管理和效益分析等方法，全面管理和控制项目的成本，以确保项目的经济性和效益。
工程项目成本管理及控制
工程项目成本管理及控制随着企业的发展，对于工程项目成本管理和控制也越来越重视。
因为成本的管理和控制直接影响着企业的经营效益。
本文将着重探讨工程项目成本管理及控制的方法和原则，以帮助管理者更好地管理和控制成本，提高企业的经济效益。
一、成本管理方法1. 成本控制法：这种方法通过建立科学、合理、明确的成本控制计划、预算计划和实际控制系统，使成本能够在一定的范围内稳定。
该方法的控制思路是围绕成本的大小、预算的数值、实际的数据以及差值状态，进行分析、对比和判断，找出成本异常的规律和原因，从而进行有效的控制。
2. 成本理性化法：在工程项目的规划和实施过程中，应尽可能地实现成本合理化，即在符合工程质量标准的前提下，充分利用各种资源，减少工程无谓的浪费，以达到最优的成本效益。
3. 成本优化法：工程项目在设计和实施的过程中，应严格控制成本，并通过成本分析和比对，找出成本的挤出点，以实现成本的最优化。
4. 成本监控法：在项目实施过程中，需要对项目成本进行逐步跟踪和分析，并及时发现和解决成本异常情况。
二、成本管理原则1. 审慎规划：在实施工程项目之前，根据工程项目的具体情况，明确好项目的实施目标、内容和成本预算，以及可能面临的各种风险和问题。
2. 全面协调：在工程项目实施过程中，需要建立好各个部门之间的协作机制，强化沟通和协调，确保项目目标能够得到全面的实现。
3. 逐步控制：工程项目成本控制不能一蹴而就，需要逐步地进行控制，不断的进行收支的核算和分析，确保成本能够逐步地得到控制和整体优化。
4. 多元管理：成本管理需要对多个层面的成本进行管理，包括直接成本、间接成本和其他成本。
5. 挤出效益：成本控制需要通过技术手段和方法的应用，不断地从工程成本中挤出更多的效益。
三、成本管理策略1. 建立合理预算：在项目实施之前，需要对项目的成本进行详细的分析和预算，以便对成本进行逐步管理和控制，并在预算的基础上制定可行的计划。
2. 技术优化：工程项目成本控制需要通过技术手段的运用，如自动化作业、智能化制造、半自动化加工等，挤出更多的成本效益。
工程项目成本管理与控制的途径及方法
工程项目成本管理与控制的途径及方法工程项目成本管理与控制是指采取一系列的方法和途径对工程项目的成本进行管理和控制，以确保项目能够按时按质按量完成，并且不超出预算范围。
下面将介绍几种常见的途径和方法。
1. 成本预测和估算：在项目的初期，通过对项目的需求、范围、进度等进行全面的分析和评估，确定项目的成本目标和预算，并进行详细的成本估算。
这可以帮助项目管理者对项目的成本有一个清晰的认识。
2. 成本计划：根据项目的成本目标和预算，制定详细的成本计划，包括成本控制措施、成本预警机制、成本核算方法等。
成本计划将成本管理和控制的方法和步骤规范化，有助于项目管理者和相关人员按照计划进行成本管理。
3. 成本监控：通过对项目的成本进行实时监控，及时发现和解决成本偏差。
常用的成本监控方法包括比较实际成本和预算成本、分析成本偏差的原因、制定成本调整措施等。
4. 成本核算：对项目的成本进行核算，确保成本数据的准确性和可靠性。
成本核算可以帮助项目管理者和相关人员了解项目的实际成本情况，为成本控制提供基础数据。
5. 成本控制：通过采取一系列的措施，控制项目的成本在预算范围内。
常用的成本控制方法包括调整项目的范围、优化资源配置、采取节约措施、加强合同管理等。
6. 成本变更管理：在项目实施过程中，如果发生了项目范围、进度等方面的变更，必然会对成本产生影响。
成本变更管理是指在发生变更时，对变更的成本进行评估、审核和控制，确保变更不会超出预算范围。
7. 成本风险管理：在项目实施过程中，可能会遇到许多成本风险，如材料价格上涨、劳动力成本增加等。
成本风险管理是指对这些风险进行识别、评估和应对，最大限度地降低风险对项目成本的影响。
工程项目成本管理与控制是一项复杂的工作，需要通过各种途径和方法来实现。
只有进行科学有效的成本管理和控制，才能确保项目的成功实施。
工程项目成本管理的方法有哪些
工程项目成本管理的方法有哪些施工成本管理的内容1.人工费控制：对作业层人工费的控制，应依据定额、施工组织制定和分解的目标责任成本，以班组为基本考核单位，推行工料单价承包并签订承包合同，明确班组的责、权、利。
在班组之间进行竞标，调动积极性达到控制和降低成本的目的。
2.材料费控制：材料费占项目成本的75%左右，因此对材料费用的控制更显得十分重要。
材料费控制主要控制价格和数量两个方面。
首先要通过货比三家降低材料价格，〔采购〕量较大的材料可以采用招标方式进行采购或尽量从厂家直接进货，减少中间环节;零星材料可执行代储代销，减少现场库存积存;班组领料和配比发料，严格控制材料浪费。
3.机械费控制：合理地选用机械，充分发挥机械的效能;要合理地安排施工段落，以期提升现场机械的利用率，减少机械费成本;定期保养机械，提升机械的完好率。
关于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底。
4.非生产性行政费用控制：要精减管理机构，尽可能一人多岗;各项费用采用费用包干、指标控制等方法，最大限度节约非生产性开支。
成本控制方法：(一)成本控制要以降低成本计划、费用开支标准及范围和财经纪律、法规、制度为准绳，对施工生产全过程进行控制。
特别是严格"定额管理'是确保降低成本最有效的控制手段。
(二)工程项目部全过程的控制，包括材料成本、人工成本、机械使用成本、其他直接费成本及现场管理费成本。
1.对人工费的控制，一是要按劳作定额合理使用劳作力;二是减少非生产用工和无产值用工;三是严分外包队工资结算制度;四是认真执行各种工资实效。
2.对材料成本的控制，一是要强化计划管理，执行实效储备，减少积压损失;二是要强化施工预算工料分析，以定额控制材料的使用;三是要强化文明施工生产管理，减少材料浪费和损失。
周转材料一是要按规定进行摊销;二是减少使用数量，并注意修理、保管;租赁的要及时办理退租手续。
3.施工机械的使用控制，一是提升施工机械的完好率和利用率;二是合理配置和租赁，降低机械费用的支出，三是合理施工组织制定，减少二次搬运，在〔项目管理〕中执行工具定包。
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浅谈工程项目成本管理方法
项目成本控制是一项涉及到项目生产各个方面的综合性工作，那么究竟如何去进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。
开源是增大项目的现金流入；节流是控制项目的现金流出。
在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。
在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。
在我公司及周围，甚至在我国，项目的成本管理一直是管理的弱项，“开源”和“节流”总是说多做少。
例如，在前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。
甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。
成本管理的现金流分析采用的数据大部分都来自估算和预测，具有一定不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。
不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。
即使是专业的咨询公司或项目管理公司，也大多停留在简单的量本利分析和敏感分析。
1、建立施工项目成本控制责任体系
施工项目成本控制是一项涉及到施工生产各个方面的综合性工作。
因此，施工项目成本控制体系由施工项目成本控制标准体系、施工项目成本控制责任体系和施工项目成本控制方法体系三部分构成。
其中，责任体系为施工项目的成本控制的有效执行提供了控制责任主体的保障。
只有明确施工项目各部门、单位的责任，才能使成本的控制工作真正落到实处，实现降低项目成本的目的。
1.1、责任成本与项目成本责任体系作用的发挥，主要是通过对各责任单位责任成本的控制来实现的。
责任单位是对施工项目总体目标的一种分割——责任分割，包括责任范围和责任程度。
以责任单位为对象汇集的，为各责任单位所控制，并负有相应经济责任的成本为责任单位的责任成本。
责任成本内容的确定，是建立在可控成本基础之上的，各责任单位的可控成本为其责任成本，不可控成本只是具有参考意义。
责任成本和项目成本是从不同的管理角度提出来的，它们各自承担着不同的信息加工和成本管理的任务。
二者主要区别在于：
（1）成本核算原则不同。
项目成本核算是按照“谁受益，谁承担”的原则进行的，因此常以施工项目作为成本承担的客体。
哪个项目有所“得益”，哪个项目就必须相应地承担有关生产耗费。
责任成本是按照“谁负责，谁承担”的原则进行的。
在此原则上下，通常以责任人或责任单位作为成本的承担者，谁（或哪一个单位）拥有一定的经济（成本）责任和相应的权力，就应对其权责范围内发生的有关耗费担负起
一定的责任。
（2）成本归集对象不同。
项目成本是以项目作为成本归集对象，在计算项目成本时，一般按不同的项目分别汇集、加工成本数据，并进行单位工程成本和项目总成本的计量和核算；责任成本却是以责任单位作为成本归集的对象，在计算责任成本时，通常按不同职能部门、不同管理层次分别加工成本数据，并对责任单位的成本进行计量和核算。
（3）成本核算基础不同。
项目成本核算一般是按经济用途，将全部成本划分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接成本等，并在此基础上进行的。
而责任成本核算是在按成本的可控性，将全部成本划分为可控成本和不可控成本的基础上进行的。
由此可见，与实物相联系的项目成本和与责任单位相联系的责任成本是不同的，它们是经济意义互不相同的两个量。
1.2、责任单位的责任成本施工项目成本控制责任体系由项目经理部责任总成本、内部施工单位责任成本、内部职能部门责任费用等组成。
作为施工项目的各责任单位，由于职责范围不同，其责任成本的内容是不同的。
1.2.1、项目经理部责任成本项目经理部的责任成本，是指其为施工准备组织和管理施工生产所发生的全部费用支出。
主要包括：工作人员薪金、劳动保护费、职工福利、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费等。
1.2.2、施工队的责任成本项目某施工队责任成本内容，是指该
施工队在施工生产中支出的费用，主要包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等。
项目施工队的责任成本，主要是构成施工项目成本的直接成本部分。
1.2.3、材料采购保管部门的责任成本材料采购保管部门的责任成本是指有关材料从订货、购入，一直到出库的整个过程中衍生的各项费用，及因缺货而造成的经济损失。
主要是指订购成本、购入成本、储存成本、缺货成本等。
在施工项目内部建立责任体系的同时，企业作为责任中心，也应承担一定的责任。
2、项目采购管理中成本降低控制
2.1、制定采购预算与估计成本制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。
它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。
有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效地控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。
2.2、供应商的选择供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，即一方面体现市场经济运行的规则，另一方面
也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。
因此在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注：
2.2.1、选择供应商的数量供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。
从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应量的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。
而从供应商来说，批量供货题，实际上也就是供应商份额的分担问题。
从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应量的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。
而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。
一般来说，供应商的数量以不超过3-4家为宜。
2.2.2、选择供应商的方式选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。
我认为，在项目采购采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
2.2.3、采购环境的利用充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。
这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：
第一：建立健全重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。
第二：建立同一类货物价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争来获得价格上的利益。
第三：对市场情况进行分析和研究，做出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。
因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，做到“知己知彼”，同样是有效降低采购成本的信息途径之一。
2.2.4、供应商的管理从降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。
值得关注以下两点：
第一：与供应商建立直接的战略伙伴关系。
双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢合作关系，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。
第二：供应商行为的绩效管理。
在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣，这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。
2.2.5、全流程成本概念，控制总成本
在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对
总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。
获得了低价的采购物品，固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。
同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加，产生流动。
所以，需要建立这种全流程成本的概念来达到对整个项目采购管理工作总成本的控制和降低。
所以，不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。
只有这样，才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。